2002年，从混乱到清晰

环境决定战略，战略决定组织。对于一个企业而言，当企业生存的内外环境发生变化时，企业就必须制定新的战略目标，同时组建新的组织架构，来对新的战略进行支撑。

在企业中，组织架构的作用是分工和协调，调整组织架构，为的是将企业新一阶段的战略和目标转化成一个新的体系或制度，融合到企业的日常生产和运营中，发挥指导和协调作用，以保证战略的顺利完成。也即是说，组织架构调整是战略完成的前提。战略要发生改变很简单，只需要企业高层做出规划就行了，但要让战略落地，那就必须拿出做“手术”的精神，打破原有的组织架构，重组起新的架构。

但不可否认的是，组织架构的调整又是最为艰难的。因为人们总是会对长时间所依赖的某一制度产生惯性，这就好比让一个喜欢吃辣的人不再碰辣椒，并不容易。

腾讯的“英雄时代”

通常，在企业的初创时期，也是企业的“英雄时代”。因为在这个时期，公司几乎一无所有，必须“英雄”们各显神通。正如1998年的腾讯，除了几名神通广大的创始人各管一摊外，根本没有其他的管理文化可言。

在企业的组织结构中，直线式组织结构通常被看作最简单又最直接的一种。而这时的腾讯就是采用了这种最简单直接的方式。马化腾下面就是张志东、陈一丹等人，隶属关系十分明确，权责清晰。

在那个时候，所有人都是凭着想做爆品、让企业活下去的理念拧在一起，有事大家一起决策，然后简单分工，分头行动，不需要动员，用不着严格的制度约束，但也极具灵活性，毕竟人员少，碰头、决策都特别快。

腾讯最早的三年规划，也仅仅是马化腾和张志东的“一时兴起”。他们办公地点当时在深圳华强北赛格科技园的一栋老楼里，面积有100多平方米。摆上办公桌椅后，马化腾和张志东初步估量了一下，觉得这间办公室可以容纳18个人。除了创业“五虎”，尚有13个人的空间。因此他们希望三年以后，公司的员工规模可以“快速”扩张到18个人，正好将这间办公室坐满，这样可以不浪费场地空间。

1999年，腾讯开通OICQ（后来的QQ）服务，采取点对点的聊天方式，打破了用户只能通过网页版的同城聊天室进行沟通的限制。同时，它采取向用户免费开放的策略。这样的举措使OICQ这只小企鹅迅速地进入了各个行业的各家企业及千家万户，腾讯开始在业界变得小有名气。

2000年的时候，任宇昕加入了腾讯。腾讯陆续有了外来员工的加盟。但和增加新人及用户规模呈滚雪球增长的态势形成巨大反差的却是，腾讯“五虎”始终没有为公司找到盈利点，他们极为迷惘。

那时的互联网界有一个特点，那就是互联网创业者一般在得到大笔风险投资以后，开始疯狂地跑马圈地，大把烧钱，但是始终看不到盈利点在哪里。不过，风投的耐力是有限的，持续找不到盈利点的企业也会被抛弃。腾讯也是一样，马化腾去找风投，根本说不出盈利点在何方，风投也就未加以理会。

好在腾讯的困局很快就得到了缓解。当时，中国移动推出了“移动梦网”服务，就是可以用手机收发短信，一条一毛钱。在智能手机还未出现的时代，这项业务大受欢迎。马化腾意识到了这一点，迅速带领腾讯投入到手机代收费业务中，只需5元包月费，用户即可在QQ上发短信到对方手机上，极大地延伸了手机用户和QQ用户的沟通空间，得到了广泛的欢迎。当然更重要的是，腾讯与中国移动二八分账的模式也让腾讯缓解了资金紧张的危机。

进化：从直线式到职能式

随着“移动梦网”业务的展开以及18个办公桌早已坐满，腾讯“五虎”意识到应该对腾讯的组织架构进行改造了。毕竟人员的增加、业务线的扩充，使管理事务日趋复杂，腾讯必须做出应对，以更清晰的组织框架来支撑公司的业务运转，每个人的职位也需要更明确起来。

经过一段时间的深思熟虑，腾讯被划分成三大部门：市场部门（M线，Marketing）、研发部门（R线，Research）和职能部门。五位创始人的头衔也提升了一个档次，马化腾为首席执行官（CEO），曾李青为首席运营官（COO），张志东为首席技术官（CTO），陈一丹为首席行政官（CAO），负责所有职能行政及政府、法律事务，许晨晔则为首席信息官（CIO），负责公关及新闻媒体事务并兼管门户网站，此外新增了财务部门，曾振国成为首席财务官（CFO）。这是腾讯高管成为C系管理者的开始。

在三大部门中，R线和M线是主线。

R线又进一步细分出三个部门，分别是：基础开发部，经理是吴宵光，主管QQ的开发运营、公共技术研发、IDC系统维护；增值开发部，经理是任宇昕，主管Web社区和广告系统研发运营；移动开发部，经理是邓延，主管移动增值业务的研发运营。

M线分出两个部门，分别是综合市场部，经理是邹小旻，主管全国销售队伍的建设和管理；移动通信部，经理是唐欣，主管腾讯与三大电信运营商的对接。

此外，腾讯的“总办”会议制度也在这时形成，平均两周召开一次会议，参加者包括5位创始人和各个业务部的经理、法务以及人力资源等职能部门的主管，总人数在10～12人。

这时的腾讯，已经从直线式组织架构进化为职能式组织架构，在管理者和执行者之间，产生了中间机构，各项机构依据专业分工，分别承担研究、设计、开发和市场工作。各部门经理有权向员工下达命令和指示，但也要听从上级主管和上级职能部门的指挥。

同时，腾讯的总办会议也形成了一种参谋制。总办成员相当于公司的参谋人员，他们可以为同级指挥人员出谋划策，在业务上起到一种指导、监督和服务的作用。职能式组织架构各部门间的横向联系较差，冲突和矛盾的发生在所难免，同时各职能部门不具有决策和指挥权，每项工作都要向上级主管部门请示，这压制了职能部门的积极性，而总办会议制度正好弥补了这种缺陷。

这样的组织架构，有着分职、专责，专业人员同属于一个部门，有利于知识和经验的交流。同时，该时期的腾讯的人员规模和业务线并不臃肿，这种组织架构对于市场的反应仍较快速和灵敏。

调整之后的组织架构，也确实为腾讯早期的扩张发挥了至关重要的作用，保证了腾讯在各个专业领域的深入发展和经验积累，组织运作效率也发挥到了最优，为腾讯业务的快速成长奠定了坚实的根基。