第3章 服务精神让你赢利
“消费升级”的时代到来了，我们正在从“商品消费”提升至“品质消费”“共享消费”等——这是对消费者而言。对于产品、服务的提供者，对于企业家、生意人，“消费升级”又意味着什么？作为一位企业管理者，最直接的感受就是市场在倒逼着我们进行“服务升级”——尤其是在这个资讯极其发达的年代，一锤子买卖、表层合作必将式微。在未来，所有行业都是服务业。
我用服务提升10倍营业额
过去十几年来，我的主业是做咖啡馆——所以很多人以为我是“卖咖啡”的。但我每次都要耐心解释一下，我不是卖咖啡的——我既不搞咖啡豆批发，也不是专业咖啡师。我自己做的精品咖啡，可能还不如一个刚学过两年的新手做得好。但说到开咖啡馆，我可以自豪地说，我不输任何专业人士，不管是咖啡豆专家还是咖啡制作专家——因为我是做服务的专家。
我刚回国的时候，加入了刚创办不久的雕刻时光咖啡馆，承担了大部分管理和培训工作。当时，雕刻时光在著名的北京香山开了一家直营店，成为中国咖啡行业试水景区的一个经典案例。
当时大部分人都不看好那块地方。为什么呢？因为香山是著名的景区。一讲到景区店，你可能首先想到的是人山人海的火爆场面，那都是潜在的收入啊。大家玩儿累了，总要找个地方歇歇脚吧，咖啡馆简直是最好的场所了。
但实际上，在景区做过生意的人都知道，景区的生意不好做。首先，好的景区租金不便宜；其次，淡旺季很明显，像香山，秋天一个季度的客流量占了全年的一大半，所以是冰火两重天。在我们接下这个店之前，曾有好几个做餐饮的同业去看了那个地方，但最后都没有接手。
最终，我们不仅成功地让香山店实现了赢利，而且将其做成了雕刻时光最具代表性的品牌旗舰店之一。这是如何做到的呢？因为我们凭直觉抓住了一个服务上的痛点。景区的产品已经给人留下了性价比不高的固有印象，仿佛大家出去旅游就已经做好了被宰的准备。至今还有很多景区的咖啡馆使用速溶咖啡，很多景区的小店甚至不敢亮出自己的品牌。这种不是很健康的业态反而是一个机会，因为客人本身的期待不是很高，如果你能做到业内平均水平甚至优秀水平，那就会给人留下很深刻的印象。
所以我们就在服务上下功夫。当时香山的大多数店铺都有强制消费，进去坐一坐就得点单。我们直接取消了这一条，让客人有绝对的自主权。很多客人进店就想休息一下，我们不仅不赶人或者强迫客人消费，而且会免费端上一杯柠檬水。客人在心理上一下子就获得了安全感，感觉非常舒服。很多客人坐了一会儿，就会拿起菜单看一看，发现我们的价格并没有特别贵，就开始主动点单了。他们试了一下我们的产品，发现质量还不错，于是心理满意度又提升了一档。我们的口碑慢慢就扩散出去了。
跟商场里的店铺不同，去爬山、游玩的客人，不太在乎服务人员的“颜值”，更重视的是服务能不能让他们舒服。所以我们请了一些稍微上点年纪的“阿姨”做服务员，这些人给人的感觉比较亲切，人力成本也比较低。
我们还收养了很多流浪猫。有些喜欢猫的客人，甚至主动带着猫粮到店里帮我们喂猫。
到后来，香山店的口碑越来越好，很多客人甚至慕名而来，不是为了爬山，只是为了到咖啡馆喝杯咖啡，看看山景。
第一个月，我们大概完成了2万～3万的营业额。到第三年的时候，每月的营业额已经达到了20万～30万。我们就这样把一个所有人都不看好的店铺，变成了雕刻时光的一头“现金牛”。
这个店为什么成功？是我们的咖啡豆特别新鲜，还是我们的桌椅别具一格？都不是。让我们“咸鱼翻身”的，是我们的服务。这两年有一个关键词很火：消费升级。在过去几十年间，中国的消费市场一直在追求更低的成本和更高的效率，想为产品卖出更高的价格。所有人都意识到了某种变化正在发生，认为我们需要“升级”。但“升级”的方向在哪里？目标在哪里？是要求我们的互联网企业超越硅谷，还是我们的精密工业超过德国，抑或是我们的“工匠精神”超过日本？
在我们大谈特谈“消费升级”的当下，我们的企业却并没有一个明确的方向，也没有足以支撑这种升级的企业战略。
我觉得有一个重要的方向被我们忽略了——消费背后的服务升级。
产品的创新与迭代可能需要一个较长的周期，因为它需要科技、研发等一系列“硬功”的支撑，但服务的优化和提升却不需要。如果具备了服务的意识，同时掌握了一定的方法，“服务升级”所能带来的附加值将是惊人的。
君不见，美国的服务业早已占据了国民生产总值的大半，东南亚各国、日本、韩国也依靠优质的服务创造了大量的外汇。而中国这样一个庞大的经济体，如果能进行一场服务的升级和革命，将改变企业与顾客之间的关系，实业经济也将迎来它的第二春。
台湾王品集团靠“服务制胜”
王品集团是一家多品牌连锁企业，在很短的时间内迅速在台湾地区崛起，旗下拥有牛排、日本料理、原烧烧肉、铁板料理等12个餐饮品牌。消费者普遍认为王品集团产品美味、价格实惠、环境优雅，但每一项都不是最好的：它的牛排不是最美味的，日本料理不是最便宜的，原烧烧肉也不是用餐环境最好的……但是，它却成为台湾首屈一指的连锁型餐饮企业。其中的关键，便在于其不断迭代、优化的服务。持续领先的优质服务，让王品集团形成了一种统一的氛围，所以即便子品牌众多，也没有出现一般多品牌企业顾此失彼的现象。服务成为王品集团画龙点睛、跃升卓越的关键诀窍。
从产品驱动到服务驱动
没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
——张瑞敏
你有没有过这样的经历：你去找一位朋友谈事情，两人约在了对方办公室楼下的一家咖啡馆，还没到约定好的时间，你决定先打开电脑工作一会儿。电脑打开了，在给电脑插电源的时候发现，桌子下面的地插坏了。你抬起头来，想找一位服务人员说一下，但没人注意到你的目光。你只好到吧台询问服务员，哪里有能用的电源插头，然后你换了一张桌子，把书包和电脑搬了过去。最后，咖啡终于上来了——的确是非常好喝的咖啡，但它的味道已经大打折扣。
我只想要一个合格的地插。
这是多少客人内心的呼声呀！一个地插可能是很小的一件事情，但它代表的是一种服务的态度。
这样的故事，每天都发生无数次。包括很多已经开了咖啡馆的老板也没有意识到，一个顾客买单了，并不代表他是满意的。如果你只关注每天的营业额，顾客很可能正在离你而去。有些业主直到企业倒闭，也没弄清楚为什么客人突然就不来了。
我想认真地讲出一个观点：产品和服务之间没有界限，或者说，产品将会变成服务的一种工具或附属物。
这个观点可能会引起一些专业人士的反感，但如果我们诚恳地思考一下自己的行业，我们能够大声说出“顾客是在为我的产品买单”吗？相信有这个自信的企业会越来越少。
当下的商业形势已跳出了简单的产品驱动，也走过了靠价格血拼的红海时代。如果两家企业的产品、实力、品牌、技术、人员都没有什么差异，那么顾客为什么要选择你？即便你的产品质量或价格与同行相比具有一定的优势，但也不能保证可以建立长期的竞争优势。在这种背景下，“服务驱动”型的企业开始显露出其优势。
以酒店服务业为例。酒店，顾名思义，原来就是卖酒的地方，但卖酒后来带来了衍生服务。有客人要吃下酒菜，于是酒店就渐渐做起了饭店生意；有客人喝醉了之后回不了家，要找地方住下，于是酒店又渐渐做起了旅馆生意。有外地客人入住酒店是为了开会，既然这样，何不在酒店内直接开会呢——现代酒店的雏形由此而生，成为提供餐饮、住宿、会议服务的场所。
将产品纳入服务体系的范畴，意味着一种商业模式的深刻转变：核心产品的特性、价格、产品形象是成功的先决条件，但仅有这一点是远远不够的，企业要想成功，还必须向顾客提供完整和富有创新性的服务解决方案，而这种服务的模式必须基于与顾客保持长期关系。
在服务精神的指引下，企业的顾客战略也必须进行思路的转变。传统的企业营销思路是来源于工业的逻辑，即价值产生于“交换”：企业生产产品（价值），然后将其成果传递给顾客。而“服务战略”却将顾客纳入价值体系，认为价值并不是产品本身，而是顾客在使用产品或服务的过程中与商户一起创造出来的。
两种不同的观念导致了两种不同的营销思路：传统战略将顾客当作需要被征服的对象，试图说服顾客做出付费的决定；而“服务战略”将顾客视为一种资源，一种创造价值的资源，企业是在和顾客合作的过程中为顾客创造价值，满足他们的要求并解决他们所面临的问题。从这种意义上说，商业的本质是建立企业与顾客的一致利益。
如今，为顾客提供更优质的服务已经成为大家的共识，但这更多还只是停留在表面，很多基础的问题我们还没有梳理清楚，比如何谓服务精神，服务精神的内核是什么，优质服务的标准是什么，如何实现高标准的服务，以及如何平衡人力投入和服务产出之间的关系。这些问题不解决，我们所探讨的服务精神仍然只是停留在口头上。我们接下来要探讨的，就是如何从理论和实践操作上厘清服务精神的基本逻辑，提供一套可操作的解决方案，以及共享一些我们可以参考并学习的具体案例。
传统商业关注的4P 服务精神视角下的4C
产品（product） 顾客解决方案（customer solution）
价格（price） 顾客消费成本（customer cost）
促销（promotion） 沟通（communication）
渠道（place） 便利（convenience）
客服是机会而不是成本
服务是苏宁的唯一产品。
——张近东
时间是最好的服务
2016年，南美洲某航空公司飞往美国洛杉矶的某班机在飞抵洛杉矶机场四小时前，突然收到来自劳斯莱斯服务人员的信息，告诉其飞机发动机运作数据有异常，降落后应立即检修。飞机落地后，劳斯莱斯维修人员已在机场待命，只花了两三个小时就解决了问题，没有延误飞机的下一个航程。
提起劳斯莱斯，大家肯定首先想到的是超级豪华的元首级轿车，但其实劳斯莱斯不只造汽车，其名下的劳斯莱斯航空发动机才是其支柱产业。一架崭新的飞机，发动机的成本就要占到20%，仅一次进厂维修（相当于一次汽车的保养）就要花费约100万美元。对于航空公司来说，维修发动机或采购一个发动机零件的成本都是非常高昂的——这也是传统生意的做法：卖产品的同时，将售后部件更换变成一项高利润业务。因此，航空公司为此怨声载道。
1997年，为了提升竞争力，劳斯莱斯推出了全面维护（total care）计划，不再单纯地向飞机买家卖发动机，而是按照发动机可用小时数来签合同，也就是“卖飞行时间和保养服务”。在合同时间内，劳斯莱斯确保发动机处于完美状态。此举大受航空公司好评，一下子改写了航空发动机产业的游戏规则。
年轻的朋友可能不知道，过去企业和家庭安装座机电话是需要支付“初装费”的，也就是上门安装电话机的费用，价格从几百元到几千元不等。现在呢？电信运营商要努力推销电话服务，不仅不收初装费，机器都是免费的，甚至还会赠送话费。
这种变化也代表了家电行业整体的发展趋势：过去，家电企业将服务视为“成本”，是产品销售的附属品，要么尽量减少售后服务的期限，要么对服务质量不够重视，或者将服务作为提升产品利润的一种手段，以各种名目向顾客收取费用，包括上门费、安装费、材料费、配件费等，带着一种“雁过拔毛”的心态与顾客打交道。
这些年来，形势已经发生了变化，越来越多的家电企业开始由“产品制造者”向“服务运营商”转型。企业已经认识到，对于顾客来说，购买家电的过程就是购买服务的过程，销售、送货、安装、售后构成了服务的连贯内容。让顾客为服务买单，传统的“卖零件”模式将走到尽头，因为顾客是为服务合同买单，更换部件将成为企业的成本而非利润，倒逼企业最大限度地优化生产结构并提升顾客全流程的购物体验，自然也会进一步提升企业的核心竞争力。
由产品到服务的变化不仅出现在家电领域，也是各个行业共同的变化趋势，只不过是速度有快有慢而已。
比如最近几年出现并急速“蹿红”的共享单车，其实说到底遵循的也是同样的逻辑，消费者无须为“硬件”——即单车本身付费，而是为单车所能提供的服务——便捷地取车、用车、停车而付费，所以计价单位也是时间、里程而非单车本身。无论共享单车项目最后能走多远，这种思维转换本身的价值都是巨大的。
再以我熟悉的餐饮行业为例。不知道大家有没有注意到，连麦当劳和星巴克这样依托于强势产品的企业也开始讲服务了，出现了一批“送餐到桌”的门店。
这是一个很有意思的变化。一方面，移动互联网的快速崛起可以让餐饮企业在下单流程上节省大量人力成本。还是以麦当劳为例，很多门店已经设置了自助点餐机，客人可以自助点单。另一方面，不论你是自助点餐还是在柜台点餐，都可以选择麦当劳提供的“送餐到桌”服务。选择该项服务后，你只要拿着定位器去找一个中意的位置坐下，穿着粉色上衣的麦当劳服务人员就会替你把食物端上餐桌。他们属于麦当劳为了推进“未来2.0”增设的一个岗位——品牌大使，除了送餐到桌，还提供派对主持等服务。毫无疑问，这又是提高人力成本的举措。
但这里面并没有矛盾：对于“下单”这种完全流程化、标准化的环节，尽量用机器取代人工，因为它体现不了太多服务上的差别；但在可以直接改善就餐体验的环节，则不惜投入更多人力成本——即便在人力成本越来越高的当下。
对于巨头麦当劳来说，这是一个重大的战略和流程转型。战略转变是牵一发而动全身的事情，麦当劳想提供派对等服务，必然意味着其门店在整体的选址、空间规划和装修设计上都要进行转型。可以预计，未来将有更多的企业进行服务导向的业务流程重组。
能否以服务为导向，获取竞争优势，踏上全新旅程，取决于我们是否已经为这个重大的业务转型做好了准备。
以服务质量为导向进行财务测算
“赵总，我想开个咖啡馆，你看得多少钱？”
这几年，我已经听过无数次这个问题。说实话，这个问题让人有些头大。开个咖啡馆，20万元能开，200万元也能开，这要看你的定位、选址、面积、设备、产品定价等一系列因素。
提这个问题的，多数是原来大企业的高管或金领，因想投资、觉得好玩儿、生孩子或想脱离朝九晚五的工作节奏等各种理由，想做一点儿实业，给自己的身体和心灵找一个落脚的地方。这个群体是当下创业者的一个典型代表，他们一般都对服务业缺乏正确的认知，也不知道服务业的利润从哪儿来。
他们可能会算“大账”，房租、人工、物料、水电，但除此之外的数据，如折旧率、破损率等，一概不去计算。这样的创业者，往往到了年底就会疑惑：这每个月营业额也不错啊，怎么就是挣不到钱呢？于是他们就开始想办法，其中最常见的一个办法就是：削减人员工资。我们简称为“抠员工”。
“抠员工”是所有办法里最差的一种。为什么？因为员工是服务的基础。员工的心态好、动力足，才能更好地进行服务。想靠“抠员工”来实现赢利的，基本会以失败告终。
我在新加坡的餐饮集团做管理人员的时候，最讨厌的就是成本控制（cost control）人员。你辛辛苦苦研发了一个新菜品，售价60元，但他一核算，你的物料成本是20元，比例超出了集团制定的标准，不予通过；你在前面做销售，他在后面查你的账，还要你去解释。一开始我也不是很能理解，这不是拖我们的后腿吗？但慢慢就理解了这种精确控制的必要性。在能节省、能控制的部分，坚决不手软；但在人员福利等与服务质量和顾客体验息息相关的部分，又坚决不吝啬。
我曾在多个场合反复强调过“日盘”的重要性，当然这是针对餐饮企业而言。以咖啡馆为例，咖啡勺很容易丢，丢一个两个感觉没有太大影响，但积累起来就是一笔很高的成本。
还有，很多老板喜欢在培训上节省金钱和精力。正好，员工也讨厌培训，干脆就不做了。好，我们来看一个我亲身经历的例子。
那天，我们在北京的一家日式餐厅吃饭。这家餐厅位于北京某个高级购物中心的六楼，无论是楼层整体的装修，还是餐厅内部的装修，都是可圈可点的。但是，我与朋友就餐的过程却谈不上愉悦，因为其间发生了这么一件小事。
有一个饭团做得太咸了，我对服务员说退掉饭团换白米饭，结果她在上了一碗白米饭后，又主动要求后厨重做了一份饭团。她的出发点是好的，但当她端过来的时候我已经吃掉白米饭，吃不下饭团了。她只好又把价格为15元左右的饭团端了回去。
显然，这家企业还是愿意为提升顾客体验付出代价的，而且给了员工一定的权力空间。但是，员工的培训显然并未到位，这个服务流程是有问题的。她想改善我们的就餐体验，其实可以先询问一下我的意见，而不是“自作主张”，浪费了一个15元的饭团。
这浪费的15元，可是相当于纯利润啊。要知道，你要获得15元的纯利润，就要做出80到100元的营业额，几乎相当于一个客单价。一个客单价，就因为一个小的流程失误，就在老板看不到的地方流失了。
这只是当天所有失误中的一个，可能类似这样的失误也在别的餐台上发生过。如果按照平均每天一个失误计算，那么一个月下来就会损失4500元的净利润，几乎相当于一个员工一个月的人力成本，也就意味着每个月要多做3万到4万元的营业额。相信不管是多大体量的餐厅，面对这个数字都不敢掉以轻心。
但实际的情况是，很少有管理者能清楚地去计算这些“小失误”的价值，而利润就在这一个个“小失误”的累积中慢慢流失了。
民生银行的“服务账”
银行业是一个服务业，要有“端盘子”的服务精神。
——中国银行保险监督管理委员会主席 郭树清
银行是金融业的重要环节，而民生银行在中国银行业是最具特色的一个。银行收费多是公众的共同感觉。对于个人顾客来说，补办银行卡、跨行取款、异地取款等，都曾经是银行“赢利”的项目。民生银行是所有银行里此类收费最少的银行，并逐渐推动了整个行业的变革。
民生银行有一项重要的业务是小微企业贷款（50万～500万），这是某些大银行并不重视的业务单元，但民生银行却做出了丰厚的利润。民生银行仔细研究了小微企业的贷款需求，发现小微企业贷款虽然规模小，但在这个区间的贷款坏账率是最低的，因为小微企业犯不上为了这么小的贷款额度失信，所以这项业务变成了民生银行一项盈利非常多的业务。
同时，民生银行对小微企业的服务也是中国银行业内做得最好的。以新注册公司开户为例：做过企业的人都知道，企业注册下来后到银行开基本户，在大型的国有银行需要长时间排队，而且每年要收取几百元到几千元不等的管理费。而民生银行完全不收取任何费用，为小微企业减轻了很多负担，所以积累了一大批小微企业客户，这些客户又都成了民生银行忠实的贷款客户。
生意有大小，服务无边界
“顾客是上帝”“顾客为王”“顾客至上”已经被很多企业列为“企业文化”的一部分，甚至把这些口号印在宣传册上，张贴在办公室里，或者是写在营销宣传资料上。但是，大多数顾客得到的服务并没有真正像企业所承诺的那样，甚至与企业的承诺相差甚远。这究竟是什么原因呢？
我觉得这些将服务停留在口头或字面上的企业，并没有真正地理解何为“顾客至上”和服务精神。对它们来说，“顾客至上”只是一种好听的说辞，是对自己的一种心理安慰，或者是某种一厢情愿的幻想。比如一个技术型企业往往会认为顾客需要最先进的科技、最时尚的设计、最具创新性的产品等，营销人员也经常怀着这样自以为是的想法拿着“望远镜”到处寻找顾客。但是，等一下，顾客真的需要那些最先进、时尚、创新的产品吗？
我注意到家附近有一个煎饼店，位于商场的地下一层，位置不起眼，对上班族来说也不够便利，但每天早上都有很多人在那里排队购买煎饼。
原因在于那位摊煎饼的大哥有独特的服务技巧。无论多少人排队，他都要把鸡蛋摊得非常均匀，不紧不慢；流程上也从不偷懒，一定要问清楚顾客对葱花、香菜、芝麻的要求。如果顾客让他把一个煎饼给切成两块，他就给切成两块；顾客要求切成四块，他就切成四块。按这一套SOP（标准作业流程）操作下来，甚至让人有种很享受的感觉。
而周围的竞争对手呢？恨不得钱还没落地就让人赶紧走了。
几年过去了，他的煎饼摊依然每天有人排队。附近其他的摊点换了一拨又一拨，只有他的摊位依然屹立不倒。
说实话，这位煎饼大哥让我敬佩。比起某些“爆款店”或“网红店”，我更欣赏这种细致做事的方式，而且从结果看，这种方式也是更具有持续性的。
希望大家不要迷信“爆款”。开着豪车送煎饼虽然噱头十足，却不如老老实实地摊好每个鸡蛋。
也希望这种服务意识可以传递给创业者和老板们。
再小的企业，也需要服务精神的支撑，哪怕只有一个人。
我经常问老板们一句话：“你的服务人员，会在工作的时候化妆吗？”
根据自己的观察，大部分餐饮类企业的服务人员并没有得体的妆容。是因为化妆的成本高吗？技术难吗？都不是。很多姑娘在下班逛街的时候，打扮得非常漂亮，但一上班，就又挂上了一张疲惫的脸。
如果你是一名服务人员，在逛街的时候不一定有人看你，但上班的时候，客人是一定会看你的。合适的妆容既让自己感觉有自信，也是对客人的一种尊重。
归根结底，不注意自己的妆容是自卑的心态在作怪吧。
服务人员根本没想从顾客那里得到尊重，也不尊重自己的职业。如果老板又不懂得引导、培训，就一定会出现下面的场景。
一位顾客站了起来，明显是想点菜或是结账。但有两三个服务员还聚在一起聊天，而且非常“中式”地倒背着手，没有一个人注意到这位顾客的动作。
有一位服务员站在客人斜对面，用双臂将身子斜撑在隔断板上，明显可以听见客人之间的对话，还时不时地用右手抠左手的指甲。
用餐快结束的时候，有位服务人员并没有经过客人的同意，直接开始在桌子上收拾空盘子。结果她往后厨送了一趟空盘子之后就再也不回来了，还剩下几个空盘未收拾，让客人感觉非常尴尬。
以上都是我的真实就餐经历。这些服务人员的一举一动表明，她们并未认真对待自己的工作，也未认真对待店里的客人。就像那个收拾空盘子的服务人员，她只满足了店里的需要，但没有意识到这给客人带来了非常不好的体验。
而这些细节，这个店的老板应该是都看不到的，或者是根本没有这个意识，又或者是意识到了但没有针对服务进行相应的流程设计……
可能更多的老板，还处在对服务精神毫无意识的阶段。
举例来说，中国有太多餐饮企业的员工制服是黑色的。为什么？因为黑色耐脏，即便真的脏了，顾客也看不出不干净。但是，这是从自己的角度出发考虑问题，为了自己的方便，而没有考虑到顾客的感受。
如果服务人员的着装是清一色整齐、干净的白色制服，客人会是什么感觉？一定觉得这家店特别干净、卫生。
“服务就是细节”，是大家常说的一句话。但有多少人在做细节呢？
我们的服务，要从服务人员的一个妆容、一个站姿、一个微笑抓起。这是服务业从业者在消费升级时代存活下去的关键。
当我们讨论“服务精神”的时候，我们在谈论的是一种实实在在的思维方式、运营方向和管理方法。在大家的眼睛都盯着执行力、互联网思维、共享经济的时候，我们更需要从“服务精神”的视角去进行变革，这样才能避免被未来消费升级的大浪潮拍在沙滩上。