第9章 决策管理：做对的事情比把事情做对更重要(3)
当时，万科与别人卖企业不同之处在于：万科的几家企业都是在赢利状态下被卖掉的。1997年转让的扬声器厂就是一个典型的例子。其生产的电话喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件的市场占有率遥遥领先。但为适应整个集团发展的长远需要，万科最终还是把它卖了。几年时间里，王石把万科企业从最多时期的105家，减至30家；从涉足的18个行业，减至2个，而万科的总资产却由1992年的9.45亿元攀升到2001年的60亿元。至此，万科的非主业务中只剩下了万佳超市。万佳超市是万科企业中为数不多的精品，1999年销售额位居广东省首位，与沃尔玛一起稳坐华南零售百货市场老大、老二的交椅。就连这个精品企业，专注于房地产业的万科也将它转让了出去，以400亿元人民币出售给了香港华润集团。这次出售，给万科扩张准备了必要的资金。
万科善于做“减法”，在“加法”上也做得彻底，土地储备增长迅速。一“加”一“减”之间，地产已经成为万科集团的单一业务，并重新发起全国攻势，扩张速度之快也引人注目。
在房地产行业风起云涌的圈地运动中，万科不惜巨金增加土地储备。2005年，万科集团与浙江地产界老大——南都集团签署协议，以18.5785亿元人民币收购南都集团在上海、江苏和浙江的权益。这是迄今为止中国最大的一笔企业现金并购交易。万科通过这次合作新增的项目储备土地超过219万平方米，并成功进入浙江地产市场，这个市场藏富于民，购买力强大，是万科所急需进入的市场。
能卖掉质优的企业，可见王石在房地产行业急于施展抱负的决心。但万科的跨越式发展绝不是盲目的，而是伴随着中国市场经济的发展，与中国的城市化步伐是一致的。万科的调整是主动的，而不是被动，这使得万科牢牢抓住了市场的主动权。
万科的成功显然是跨越发展和循序渐进有效结合的结果，对于这一成功，又给我们带来哪些启示呢？
（1）跨越不仅对公司技术能力的把握和控制新市场的能力提出了较高的要求，而且往往需要广泛的配套条件的支持。
例如，高清晰度数字式彩电是新产品，生产这一新型产品不仅要有很强的技术开发能力，而且要有数字信号发射系统的支撑，很多家电公司尚不具备发展条件。如果准备开拓这个市场，一方面，公司需要审时度势，紧盯事态变化，及时跨越而不要落伍；另一方面，又要从当前着手，循序渐进，改进现有产品，进行技术积累，为跨越做好准备。
（2）抓住经济发展的有利时机，高速发展、跨越发展是必要的，但时刻要有危机意识，不能安而忘危。
越顺利的时候，王石越谨慎，房子卖得越疯狂的时候，王石越有危机感。为什么这样呢？因为他知道，顺利的时候，领导者常常只对公司的主要指标感兴趣，而忽视了指标掩盖下的许多问题，表面上公司欣欣向荣，不断发展壮大，其实内部已经暗流涌动，危机四伏。风险意识、危机意识，什么时候都不能丢。
经理人启示：
今天，企业变革已经成为组织发展的常态，但是并非所有变革都是成功的。经验表明，变革必须兼顾企业原有的稳定性，实现秩序与变革的平衡；否则，当企业不能适应内外形势的变化时，变革就可能成为自己的掘墓人。
7.做企业一定要“春播秋收”
先付出的人，骨子里最有勇气和自信。一份付出就有一份回报，事实上也是如此。
春播、夏长、秋收、冬藏这是自然界的规律。同时，我们知道“冬藏”是为了“春播”生生不息。冬天不藏，而去播、长、收都是违背自然规律的行为。当然，也不排除例外——冬泳的人也有。
王石曾说：“中国房价涨得过快、升幅过大，已经出现泡沫，泡沫早晚都会破裂。”他表示，楼市泡沫破裂只是时间问题，也许是两三年，也许用不着那么长时间。而他同时也表示，万科已经做好了应对楼市泡沫破裂的准备，包括在产品质量、产品研发、客户保障等各方面做到位，让万科的住户都住得满意、舒心。
相对来讲，2008年应该是房地产业的冬天，进入2009年后，市场有所回暖，但也不能说很好，还能让人感到初春的凉意。现在市场不太好，万科也没有闲着，而是时刻准备着，默默地在二三线城市辛苦耕耘。万科和阳光100早已进入了十几个二三线城市，金地、世茂、瑞安和绿地等一大批企业也紧随其后。
万科，凭借品牌对客户的强大号召力，在新城市拓展速度上是任何一家房地产公司都无法比拟的。当万科决定进入某一个二线或三线城市的时候，“水”尚未到，“渠”已先成。拥有并了解城市白领群体，为万科在新的市场降低了不少风险。
春夏秋冬，每个季节都有其自己的特点，如果你非要在冬天播种，那么可能种子就会烂在泥土里，该播种的时候播种，该收获的时候收获，这才是自然的发展规律。
（1）一分耕耘一分收获。
播种下什么就收获什么，无论是生活还是情感，先耕耘，后播种，最后才有收获，有很多人羡慕别人的富裕生活，却没有看到人家创业时候的艰辛，创业过程中的挣扎。
万科前几年就进入二三线城市发展，如今大城市的房地产市场陷入困境，现在二三线城市并没有受到多大影响，万科的业绩也没有受多大影响。
（2）播种人脉，收获财富。人脉就是财脉。
播下的种子，早晚有一天会生根发芽。有好人缘的领导者，走到哪里都会游刃有余。要有好的人缘就必须用心、用真诚和别人交朋友。靠交情能令一切水到渠成，而粗俗的拉关系或者利益交换，只能是短暂的利益共生。王石从不行贿，但很注意处理与当地政府和老百姓的人际关系。万科无论走到哪里都能受到当地政府和老百姓的欢迎。这其实是无心插柳柳成荫，你首先不能把人际关系当成生意来做，但是当你用心地呵护这些关系的时候，回报是自然的。你是否真心，大家心里都有一杆秤。
（3）厚积薄发，一鸣惊人。
做事之前，我们应该做好充足的准备，一味的喊口号是没有用的，应该落到实处，企业也是需要不断地积累的，不是说今天赚了一笔，明天就得到大发展了，一个公司的整体素质和文化也是很大的一块，如果两者不协调，那么也是发展不起来的，一口吃不成胖子，厚积才能薄发，才能一鸣惊人。
经理人启示：
春天播种，秋天收获，这是农耕的规律。做企业也有规律可循，通常你的每一分耕耘都会有相应的回报。踏踏实实做企业，遵守行业规则办事，就容易实现稳健的发展目标。如果总想着爆发式增长，或者谋取超额利润，违背了行业规律和经济规律，那么就会走上一条不归路。
8.做企业一定要看长远发展
我不好去评论其他中国企业面临的瓶颈问题，我只能说我很侥幸选择了房地产这个行业。我认为其他企业碰到的困境有行业问题，也有机遇的把握问题。
从公司的发展角度来看，长远发展是一件大事，但有时候，为了让企业渡过难关，就会做出一些为了近期效益而和长远发展相悖的事情来，如何看待这个问题？万科就是我们的榜样。
王石认为，万科现在进入黄金发展时期，边际利润很高，但不可能一直是这样，瓶颈肯定会存在。万科如果沉湎于现在这个阶段，就会错过时机。要规划第三个十年，万科一定不能盲目乐观。他们在思考这个问题时黄金时期刚开始，这个时期万科预计至少是五年。在这个过程中，万科一定要拿出精力、资金、资源来进行精细化经营这个转变。如果这个机遇错过去了，就无法再额外拿出资源来做。
尽管现在房地产业的很多做法能让万科获得比现在丰厚的利润，但王石都不那么做。为什么？因为这不符合万科的长远利益。比如抬高房价，比如囤地、捂房；比如在质量上不那么“斤斤计较”……但万科没有这么做。在王石的眼里，万科永远把长远发展放在第一位。
第一，就是你的目标在哪里，发展是十年还是二十年、三十年？就万科来讲，之前也走了很多弯路。他们为什么从多元化转为专业的房地产公司？因为只有这样才能形成行业的竞争力，才能长远发展。现在全球一体化，注重分工和资源整合，只有做得非常专，才能有规模经营，才能在行业中占有一席之位，这也是万科的考虑。
第二，市场一定是波动的，你不能说市场好的时候就好，市场不好的时候就不好，一定要看得更长远。比如万科确定做“减法”是1993年，但就是那年房地产市场开始宏观调控，随后1994年到1997年这四年对房地产市场非常不好，但万科还是坚定不移地一直做。一直到1997年房地产市场复苏的时候，在70多家上市房地产公司中，万科排在第一位——在最低谷的时候排在了第一位。做企业一定要看长远发展，一定是像下围棋一样，一定要从战略布局上往前看，下这一步一定要算40步、50步。
在技术创新项目选择上，领导者往往容易犯急功近利、浮躁和急躁的毛病，总期望能找到立竿见影的项目，尽快投产、尽快获得收益。当然，这样想并没错，但是，实际上公司在一味追求这一目标的情况下，往往失之偏颇，那就是容易忽视公司的长远发展。
长远的发展和近期的一个效益其实在某种程度上是可以结合在一起的，我们经常说一个大目标应该是由一个个的小目标来组成的，长远的发展也是如此，我们也应该将其分成一个个的目标，并努力去做到，碰到瓶颈是在所难免的，但是只要把握好以下原则，不偏离大方向，不偏离长远的发展目标，暂时的瓶颈又有什么关系呢？
（1）处理好长远发展和短期效益的关系。
生存重要，还是发展更重要？对于任何致力于长远发展的企业而言，必须既解决生存，又解决发展，也就是解决效率与效益的问题。理想的情况是，所选项目既能为长远发展打基础，近期又能尽快见效，公司也的确应该寻求这样的机会。当一个项目难以使长远发展和短期效益兼顾时，经营者要注意处理好两者的关系。最好是选择一部分“短平快”的项目，又要安排一定的为长远发展打基础的项目。处理好近期与远期的关系关键在于公司要做好战略规划，做到未雨绸缪，走一步，看两步甚至三步。
（2）通过管理方面的创新提高企业经济效益。
提高企业经济效益分为两个方面：一方面提高目前的效益，另一方面提高未来的效益即企业的长远发展。管理诸多方面的创新，有的是提高前者，如生产组织优化创新，有的是提高后者，如战略创新与安排。无论是提高当前的效益还是未来的效益，都是在增加企业实力和竞争力，从而有助于企业下一轮的发展。
经理人启示：
组织的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但它必须是至少五至十年，在中国目前的市场至少要五年。而目标不仅能局限于利润、销售额等“数字层面”，必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可即的。