第7章 决策管理：做对的事情比把事情做对更重要(1)
世界上每一百家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。对于一家公司来说，决策的失误，是最大的失误。因为它是失误的源头，头开错了，难以挽回，一错百错。王石认为，成功的秘诀并不重要，重要的是失败的教训，学会分析和总结隐藏在失败背后的根本原因，公司才能从根本上找到发展方向。
1.最高领导主抓方向性决策
作为管理者来讲，我把握三个原则。其中的一条是方向性决策，就是有些事做不做是我来决定的，否则当董事长就失职。
公司发展到一定规模，没有明确的方向和目标是很危险的。它就像漂浮在汪洋大海的一叶小舟，因为没有方向和动力而终被大海所吞没；它又像一个没有方向盘的汽车，尽管动力十足，但横冲直撞之后难逃四处碰壁的厄运。
只有领导给出正确的方向指示，企业员工才会有奋斗的方向。领导要告诉员工必须朝哪个方向上去奋斗，这个是不容商量的。但至于怎么走，随便你；你绕地球走一圈过去也行，抄近道也行，这中间的过程任由员工自由发挥主观能动性。这样自由宽松的管理方法，能够让员工对工作保持持久且充分的激情。
王石表示，建筑工业化生产不仅提高了效率，还是一种更加环保的建筑生产方式。万科自2007年将住宅工业化产品投向市场以来，工业化产品的投放规模增长很快，但仍面临着成本高和与消费者购买习惯不符等方面的困难，于是他们呼吁市场各方共同努力推进这种高效、节能、环保的生产方式。
对于万科推进住宅工业化生产方面，王石表示这项工程不仅是出于环保的企业社会责任意识，更代表了万科对未来发展战略的判断：企业能够长期存在下去一定要对未来有一个判断，如果未来是讲环保的，未来是讲绿色的，未来是讲低碳的，那么不去想这些问题或者朝相反的方向走就有可能被淘汰。
比如，1988年万科进行股份制改造的时候曾经作了一个假定：中国未来是讲市场经济，是讲法律还是不讲法律的，是讲市场经济规范还是不讲规范的？假定中国未来是有秩序的，是讲法律的，是讲法律秩序的，所以万科当时明确自己要约束自己。二十年过去了，万科当时的判断被证明是对的。
其实，最能反映一个人的个性的是眼睛，最能反映一个人经营才能的是他的眼光。作为领导者，小的错误可以犯，但大方向不能偏。如果偏了，就要及时发现，及时纠正。成功的领导者，目光所至，一切都被他掌握。只有看得远，看得准，能够为公司确立符合实际的发展方向，才能少走弯路，带领公司不断走向辉煌。
现在万科又要有一个假定：就是将来万科要不要讲环保，要不要讲绿色产品，要不要讲低碳经济？这不是一个道德的判断，而是站在企业发展的角度对未来的判断。可能是这样，也可能不是这样，二十年前万科的假定是正确的。对未来的二十年、三十年万科还是要作一个假定，否则将来有被淘汰的危险。
最可怕的不是你没有双腿，而是你不知道你的两条有力的腿往哪个方向迈。走错了方向是很可怕的一件事，如果一个公司人心不齐，那也是致命的，只有大家有相同的目标，并为之而奋斗，企业才能步步高升。
企业就像一艘船，都需要一个掌舵者来把握好方向，否则，船就有触礁或者迷失的可能性。一个好的董事长总是能够在关键的点上给出自己的意见，领导企业向正确的方向迈进，他的本领不在单纯赚钱上，而在于企划有前途的事业，并坚定地实现其事业。在万科，王石一般不插手具体的小事，他只管他应该管的事——企业的未来和方向。
另外，企业应在确定的大方向下制定不同时期的目标，如果认定某个目标应该调整，或有更好的目标取而代之，就要及时修改。为了实现长期的发展，领导者应当不断制定新的目标，不断向新的高度攀登。比如，万科在国家的房地产政策不断推出之后，对发展目标、销售目标等却作了调整，在其他开发商都观望的时候，万科首先就悄悄地降价了。
作为一个企业的掌舵者和管理者，那么就得正确引领一个企业的发展方向，在关键问题上可以多收集意见，但是决策一定要自己把握好，等到决策已经定下来，那么大家就得同心同力，共同奋斗。方向性的决策失误是致命的，这也要求一个管理者要有一定的前瞻性，能够正确地预测大环境以及发展趋势。
经理人启示：
如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意，束缚他们的行动。对最高领导来说，抓好方向性、策略性的重大决策，扮演好舵手的角色，是掌控局面的关键所在。
2.“3+X”战略推动区域聚焦发展
万科将做一个房价跟随者。
从1988年到1996年八年间，万科在深圳只开发了“天景花园”、“威登别墅”、“万景花园”、“荔景大厦”四个项目，总建筑面积不到九万平方米。而福景大厦和海神广场，中间一度停工，处在烂尾的边缘。在这几年中，万科一直是项目公司，没有土地综合开发权，不得不到处找地。
可万科的操作模式使它在深圳几乎拿不到像样的地来接触新的项目，最后只能被同行公司从中间截走。雅园路口的四块地，长安路口的三块地，翠竹路口的两块地，还有当时的市政府对面的那块“黄金宝地”，万科几经努力，最终都无功而返。
面对严峻的形势，万科只好对房地产的架构进行了调整。除了城市开发部、房地产业务部之外，还设立了房地产本部、综合开发部、东北分公司、天津分公司。按照王石的想法，房地产本部主要负责深圳本土以及外地万科独自开发的项目，而综合开发部则是负责外地万科和别人合作的项目。但后来相继设立的东北分公司以及天津分公司，又将这种业务分工完全打破了。可以说，当时王石的全国战略和他的部门设置一样，既矛盾又不清晰。
不管怎样，万科大规模扩张的时代到来了：凡是百万人口以上的城市万科都要进入。而主要负责外地项目的综合开发部被寄予厚望。
由于对王石能给多少钱“圈地”心里没底，所以他们采取联合投资的方式：万科在其中占百分之四十的份额，通过在当地融资，可获得前期投资中的六成资金；接下来利用分期投资方式操作，第一期又只需投入融资所获资金中的四成资金，后期投入则依靠预售楼花的收入分期完成。
客观地说，在万科的第一轮全国扩张中，有些项目还是比较成功的，青岛“银都花园”、北海的“万达苑”和“万达城市花园”、大连的“石景别墅区”、成都的“万兴苑”在当时都有一定知名度。
虽然万科在很长一段时间内不能进入北京、广州等城市，但王石还是特别看重的。1992年万科就准备以参股的形式在广州注册成立一家房地产公司，一直到2002年，万科才了却“广州之痒”。而北京和天津等城市的表现，直到现在都和万科的品牌地位不相称，其中的艰辛和痛苦只有王石自己知道。后来一段时间，万科拿的地基本都位于二线城市。
多年来，万科一直沿着“3+X”战略进行区域聚焦发展。其中三大战略聚集地分别是指：长三角——上海、苏南与杭州形成犄角；珠三角——以深圳、广州为核心；渤海湾——以北京、天津为核心。不过，在万科拿下的新项目中，也有很多是在三大战略聚集地以外的，也就是万科所谓的“X”区域。通常这些区域主要是当地的地产商在开发，全国性的上市公司没有进驻，或者没有扎根。一位万科的内部人士向记者描述过他们新选择的区域，这些区域都有着不低的消费潜力，例如厦门、福州、重庆等。
有的产品和项目适合全国招商，有的产品和项目不适合全国招商，这是产品的地区差异性所决定的。如果将不适宜全国招商的项目盲目推向全国，最后只能以失败告终。对此，企业领导者要遵循以下基本原则：
（1）慎重选择渠道建设。
有的公司不管条件是否成熟，就进行全国招商，大有招不够一百个城市的经销商绝不收兵的态势。其实，这种做法忽略了对中国市场区域特点的分析和把握。北京、上海和西部省份的小县城，消费能力相当于美国和非洲的差距。好的产品只要在几个区域市场运作成功，就能获得丰厚利润回报，而不必追求招商城市过多。
王石认为，如果公司的实力和相应管理不能够很好地控制经销商，一味地追求销售网络的覆盖面，对公司来说，将会是一种潜在的威胁，庞大的销售网络往往会成为经销商向公司讨价还价的资本。
招商公司管理能力决定项目招商网络规模和有效服务半径。公司应告别贪大心理，苦练内功，突破重点城市和地区才是上策，否则，就会造成招商网络失控，客户服务脱节。
（2）市场布局要放眼全国。
万科前些年主要做大型城市的市场，现在，万科则把主要精力放在了二三线城市上。因为王石的眼光是全国，是在下一盘长远的棋。
由于受到“农村包围城市”理论的影响，很多公司在做营销时，一上来就从农村开始，从小地方开始，从小犄角旮旯开始。结果做了十年，还是一个名不见经传的小公司。就好像卖鸡蛋一样，你在一个村子里卖，一年能卖100个；你到县里卖，一年或许能卖10万个；你再到省里卖，一年或许能卖1000万个；你如果在全国卖，那就不计其数了。
心有多大，市场就有多大。中国的市场处处都是机会，你为什么要老守在自己那“一亩三分地”里打转转呢？为什么不放眼全国呢？在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个公司销量的多少，分销的密度和广度，就代表了公司的销售良好度。所以，在做市场时，首先要考虑的就是市场布局。市场布局要有雄心壮志，要放眼全国，要敢于在全国范围内建立渠道和市场。
经理人启示：
房地产在中国城市化的大背景下，实现了财富大聚集，这是房企的幸运。赶上了好时候，又能制定正确的发展战略，那么公司就有好日子过了。任何时候，决策者都必须站在全局的高度制定切实可行的计划，带领团队赢得市场、占领市场。
3.多反省自己，少怪罪别人
有客户有意见，主要还是我们万科自己做得不够好，不能够怪其他原因。
王石是一个聪明的企业家，他的聪明就体现在他的自我认识上，顾客是上帝，当顾客提出意见，提出看法的时候，王石的态度是积极地去面对，而非和顾客辩论，这也是他成功的一个重要因素。
万科的事业在以深圳为中心的珠三角和以上海为中心的长三角，都气势磅礴、渐入佳境。但是在中国三大区域经济圈中的京津地区，万科却一直有难言之痛。
从20世纪90年代到2004年，万科在北京发展了17年之久，却只开发了四个项目。要知道，这十多年时间，正是全国房地产市场飞速发展的时期，首都北京的房地产市场更是充满机遇。后来者冯仑、潘石屹等人从海南回到北京都很有成就，从国企脱胎出来的任志强也是风光无限。但中国房地产第一品牌万科，却长期在首都房地产市场的边缘徘徊。王石如何能够忍受！
似乎王石和万科的一切优势在北京都无法施展，北京区域的负责人总是以各种客观困难为借口，推卸自己的责任。但王石不听这些，他的说法就是：多发掘主观原因，少强调客观困难。于是，他在北京能做的就是走马灯似的“换帅”。
这中间的九年多，北京万科的老总几乎每一两年就换一个，北京成了万科职业经理人的“滑铁卢”。1993年6月，谭志伦成为北京万科的第一任总经理；1993年11月姚牧民兼任北京万科总经理，但他主要在深圳遥控，具体事务由常务副总管理处理；1996年中吕葵接任；1996年年底，林少洲被王石一个电话从上海“空降”到北京，他任职时间最长，发展也稍显正常；2000年初林少洲离开万科，莫军接任；2001年7月“二进宫”的张力成为北京万科的第六任总经理，但是不到一年，从中海“空降”的吴有富就取代了他；2004年5月，东北区域中心的负责人周卫军成为第八任北京万科的总经理。
王石一直给员工讲，少强调一些客观因素，多做一些主观努力；少讲一些困难和问题，多想一些方法和措施。知难而进，迎难而上，创造性地做好各自工作，在解决问题、克服困难中取得更好的成绩。经过这么多年的经营，如今，万科已经在北京扎下根。在困难中前行，这才是王石想要的。
作为一个聪明的企业家，首先得会从自身找原因，习惯把原因归结在客观因素上的领导者是不会获得大成就的，因为他本身的思想局限性已经导致了这个结局的必然发生。这一点，我们应当从王石身上学习。
（1）多反省主观因素，少强调客观困难。
做事情的时候，找借口，强调客观理由的人终将一事无成。成大事的人必须有实干精神，要有“不到长城非好汉，不出成绩誓不休”的工作激情，因为要想收获必须懂得付出。
《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则，去寻找任务完不成的理由。这种现象是企业管理中的大忌。