第2章 让沟通直接有效——保持理智的习惯
习惯1 确定沟通要解决什么问题
麦肯锡人所重视的沟通技巧，和那里的每件事一样，都体现了麦肯锡的文化精髓：务实、专业、以客户为中心。
在麦肯锡的精英那里，时间是非常宝贵的，无论是自己的时间还是客户的时间，都不能用来浪费，因此在与客户沟通时，一定要保证沟通的有效性。确保有效性的第一原则是目的性，没有目的的沟通，自然得不到什么结果。为了确保目的性，在沟通时麦肯锡团队要首先确定沟通所要解决的问题到底是什么。
一位麦肯锡团队的精英这样说：“在进入客户的办公室之前，我总要想好今天是做什么来了，是与客户达成一致，让客户签下订单，还是为客户解答一个疑惑，或者是帮助客户建立一个体系，总之我会带着各种各样的目的去拜访客户，而不是走进一家CFO的办公室里和他喝咖啡聊美式橄榄球。”
在沟通前确定要解决的问题是什么，这有两个好处，一是让沟通更有效率，二是不容易让沟通偏离中心话题。
没有效率是商务沟通最致命的失误，读者可能会发现这样一种状况：在某天晚上，你与一个客户进行了长达两个小时的谈话，谈话过程中彼此都十分开心，最后你心满意足地结束了这次谈话。但是，三天之后，当你试图再回忆这次谈话时，你却不记得你曾经说了什么，也想不出这次谈话对你的事业有什么帮助，这就是无效的沟通。
一位麦肯锡咨询精英曾提起自己刚刚入职时的“悲惨”经历：“有一次，我在飞机上结识了一个企业的高管。他得知我是麦肯锡的人，便与我攀谈了起来。从他的话中我得知他似乎有咨询的需求，于是便有一种想要让他成为我的客户的想法，在整个行程中，我们俩聊得非常开心，我得知他喜欢冲浪，他有一个六岁的女儿，他的大学与我的大学只相隔80公里，他是一个虔诚的素食主义者。我们下飞机的时候互相留了联系方式，但在这之后，他一次也没有给我打过电话，我有一次主动打电话给他，也没有听到他任何业务上面的要求，我只是和他聊了聊家常。
当时我一直不知道自己错在哪里，直到我做这一行的时间长了，见识了很多优秀的咨询精英是如何与客户沟通、如何获得咨询订单，我反思自己当初的表现，这时才发现，自己整个旅程中几乎都在闲谈，居然没有想着把自己推荐给他。”
日常的沟通当中，人们喜欢以天气、家庭、兴趣爱好以及经历作为话题，这种漫谈似的沟通是没有任何效率可言的，因此最好仅把它们限定在没有目的性的闲谈当中，在极其追求效率的商务沟通中，这些客套话是要适可而止的。
商务沟通是需要有明确的话题的，这与闲聊是非常不一样的。在一次商务沟通中，你最好把话题限定在一个或者几个，不要让话题过于分散，因为人的精力总是有限的。在一次沟通中不停地变换话题，结果就是没有任何一个话题能够得到深入的讨论，达不成任何共识。
因为发现了这两方面的问题，所以麦肯锡咨询精英们在与客户沟通之前，首先要做的就是为沟通寻找一个要解决的问题。具体到怎样去实现这一点，有三个原则需要读者铭记：
分析沟通对象。
预判对方的第一反应。
组织好语言。
在刚开始进入麦肯锡工作时，收集和分析事实是精英们的首要任务，正如一位前麦肯锡高级项目经理（senior engagement manager，SEM）所说：拨开麦肯锡阐述其问题解决流程的华丽术语后，你会看到麦肯锡对事实的热情，以及基于事实的细致和深入的分析。
分析你要沟通的对象，这有助于你确定所要解决的问题。比如说一位对咨询服务尚有疑虑的CEO，你沟通所要解决的就是打消他对于咨询服务的疑虑，而如果这位CEO对于咨询服务并没有疑虑，而只是对你有所疑虑，那么你要解决的问题就是让他相信你的专业。这两者是截然不同的问题，在沟通时所采取的策略自然也是截然不同的。
对于普通人来说，预判沟通对象在见面时的第一反应并不是容易事，但对于麦肯锡的精英们来说，这却是必须要做的事情。好在经历了无数次与商务人士的面谈之后，很多麦肯锡的精英都具备了这样的才能。
预判沟通对象在见面时的第一反应，这可以帮你提前做出准备，以应对有可能出现的突发事件，也会帮助你预知在沟通时可能出现的新问题，帮助你更准确地设定或微调你提前设定的问题。
提前组织好语言，这是对于沟通对象的重视，同时也是对你这份工作的尊重。一个谙熟沟通技巧的商务精英，决不应该让沟通变成杂乱无章的闲聊，因此在这之前你必须组织好语言。
围绕设定的问题组织语言，这会帮助你主导沟通的过程，让话题围绕你的目的展开，这对于实现你的目的，达到沟通的效果是有极大帮助的。
总而言之，与人沟通是麦肯锡精英们最重要的工作之一，你的观点需要用沟通来向对方阐述，你的思想要用沟通灌输给对方，你需要用沟通来说服对方，你需要用沟通来与对方保持良好的关系，这都要求你必须牢牢掌握好商务沟通的技巧。
在讲究效率的商业领域，沟通也是同样讲究效率的，而想要实现有效的沟通，第一项要做的就是确定你的沟通工作想要解决的问题，这一点值得所有商务人士借鉴。
习惯2 确定要得到对方何种反应
当麦肯锡顾问把一句话说出口之后，他绝不会不了解对方会对这句话作何反应。换句话说，麦肯锡顾问不会对沟通的结果没有提前的预估。
哈佛商学院历史上第一位女学员，也是麦肯锡团队的第一位女士咨询顾问芭芭拉·明托是一个善于总结和归纳的人。在对工作经验进行总结之后，明托得出一个结论，即为了让一件事情更加具有逻辑性，让它的效果更好，我们必须先把它的结果预估出来。
譬如，我们要解决一个问题的时候，我们要先预估出问题最终的结果，然后再回头推导出解决问题的方法以及支持方法的现实依据。明托女士将这个发现总结为金字塔理论，最上层的结论可以被看作金字塔的塔尖，而支撑这些塔尖的就是各种材料，包括现实、方法论、逻辑线索、推理等。
对于沟通来说，明托的金字塔原理同样适用。在沟通当中，作为金字塔塔尖的是沟通的目的，这种目的以对方的反应为基准，在这个塔尖之下，支撑它的就是各种各样的沟通技巧和沟通习惯。
换句话说，无论是何种沟通技巧，最终我们都是要为目的服务的。而按照金字塔原理，我们只有先了解目的是什么，才可以搭建起行之有效的沟通方式。所以说，对于沟通而言，我们首先要确定自己想要得到沟通对象的何种反应。
如果，我们确定想要得到的是对方心悦诚服地接受我们的观点，那么我们最好不要使用恐吓的语言，而采用一些更加巧妙的说服方式。这才是我们所提倡的逻辑。
如果，我们先用恐吓的语言去影响对方，得到了让对方憎恶并远离我们的反应，然后我们才发觉自己想要的不是这样，这显然是错误的逻辑。从这个角度来看，明托女士的金字塔理论是符合逻辑的。
根据性质，沟通对象的反应我们可以归纳为三大类：积极的、消极的和中性的。积极的反应包括有：同意、首肯、被说服、高兴、友好、达成共识、友善等，这些反应往往会伴随有积极的情绪或者结果。譬如，说服对象的反应是被说服，那么结果就是他们按照我们要求的去做，这就是一种积极的结果。
消极的反应恰好相反，它只会带来消极的情绪或结果。消极的反应有：拒绝、反对、憎恶、愤怒、对抗、恶劣对待、决裂等。当说服对象的反应是彻底决裂的时候，他就会试图撕裂与我们之间所有正面的关系，这就是消极的结果。
中性的反应是无所谓积极和消极的，它包括有：了解、知晓、无所谓等。譬如沟通对象的反应是了解，那么就意味着他们对我们所传递的信息了解了，至于是做出积极的还是消极的行为，都有待进一步的沟通。
沟通者需要了解的是，这三种反应并没有好与坏的区分，也就是说所有的反应都是合理的，我们所要追求的，只是沟通对象的反应与我们的沟通目标相一致。
譬如，沟通对象的反应是愤怒，这在很多人看来是不好的，但如果我们沟通的目的就是为了激怒对方，那么这个结果就是正常的，因为我们实现了沟通的目的。
在提前预估了沟通对象的反应之后，我们便需要为沟通选择策略和方法。适用的策略会带来我们想要的反应，而不适用的策略则只会带来失败。我们不能指望用一些激怒别人的沟通方式来获得沟通对象的好感，因而对于沟通方式的选择，我们必须要做到非常谨慎。
既是麦肯锡咨询顾问，同时也是畅销书作家的埃森·拉塞尔曾举过这样一个例子：一个中层管理者试图说服CFO赋予他一项财务专权。
“这项权利对于我来说非常重要，它会帮助我解决掉很多不必要的麻烦，让我的工作变得更轻松。”这位中层管理者这样对CFO说，但结果CFO拒绝了他，因为CFO的反应是，“你工作的轻松跟我有什么关系呢？”
从这个例子中我们看到，这位中层管理者用了一个会得到中性反应的沟通方式，CFO的反应是“了解”证实了这一点，而中层管理者想要的却是一个积极的反应。那么结果就是，这次沟通以失败而告终。
我们可以这样说，确定要得到沟通对象何种反应，这是一切沟通工作展开的前提，它会让沟通工作更有目的性，也会让沟通方式和沟通手段更加有效。
不过，在这里我们还需要补充的是，凡事都有例外。一些我们认为会得到积极性反应的沟通方式，在一些有特殊性格和特殊情绪的沟通对象那里，可能得到消极性反应。因此，对于在预估沟通对象将会有何种反应的时候，我们还需要观察和分析沟通对象，了解他们的情绪、心理以及性格，关于这一点，会在接下来的章节进行着重阐述。
不管怎样，我们首先必须掌握好自己的目标，确定我们想要得到些什么，才好根据我们的目标进行规划，否则即便掌握再多的沟通方法和技巧，也不过是撞大运似的尝试而已，要知道，闲聊式的沟通绝对不是麦肯锡人追求的目标。
习惯3 有效沟通的三原则
芭芭拉·明托在其著作《金字塔》原理中提到一个理论：无论如何变幻商务沟通的方式，我们最终的目的都是将观点灌输给他人，那么商务沟通就必须建立在一个基础之上，那就是沟通是有效的。
当然，并非所有的沟通行为都有商业的目的。事实上，目的性虽然是大多数沟通的基础，但是有些沟通也是没有目的的。
譬如，我们要求老板为我们加薪，或者向他人提供一些建议，这些都有明确的目的性。而有的时候，我们只是用话语来调侃他人，与他人闲聊，对他人抱怨或者发牢骚，这些就没有明确的目的性，但它们也是沟通的一种形式。只不过，因为没有目的，我们就没有办法衡量效果，自然也无法证明其有效。所以，这里我们可以得出第一个结论，即有效沟通的第一个原则是：必须具有目的性。
我们为什么要与他人交往？为什么要与他人交谈？为什么愿意与他人沟通？这几个问题的为什么就是目的性。目的性是大多数沟通所共同具备的原则，曾任职于麦肯锡公司的演说家基恩·泽拉兹尼说过，“在我开始演说之前，我必须明确整场演说的目的，并且将这种目的贯彻到特定的某些话当中，以便能够将我的观点传达给读者，让他们明白。”
基恩·泽拉兹尼为了推广自己的图表演示法，曾飞赴全美各地进行演说，每到一个企业里，泽拉兹尼的演讲都受到那些管理者的首肯。而之所以能够有如此好的效果，泽拉兹尼也将之归功于沟通的目的性。
泽拉兹尼曾说，自己在进行演说之前，会用大约15分钟的时间来分析、明确所面临的形势。认真思考，这次演说与上次所做的及下次要做的有什么不同。泽拉兹尼的分析主要以四个问题展开，分别是：为什么做这次演说？想通过演说去说服谁？演说需要用多长时间？选择哪一种媒介能把演说做到最好？这四个问题中最重要的就是第一个，因为它代表着演说的目的性。
从泽拉兹尼的成功理论中我们能够看出，对于有效的沟通而言，一个明确的目的是多么的重要。
保证沟通有效进行的第二个原则是同一性，所谓同一性，指的是我们必须与沟通对象有相同的观点或愿景。
在与人沟通时，我们必须给对方一个为什么耐着性子听我们说话的理由。沟通是没有强迫一说的，我们勉强别人听我们说话，效果绝不会好，为了实现沟通的有效性，我们必须确保对方乐于接受沟通。
譬如一个企业的管理者展开对员工的说服，他想用沟通的方式让员工更加努力地为自己工作，尽管他把话都说尽了，但员工仍然一句话也没有听进去，最终这位管理者生气了，他觉得面前的员工是一个不可能沟通的人，最后，他愤怒地赶走了员工。
那么，这个员工真的是无法沟通的吗？事实并非如此。企业管理者所谓的沟通，完全是站在自己对员工的要求的角度，他并没有寻找到与员工同样的愿景。他要求员工努力地工作，但员工要求什么呢？他并不关心。在这样的情况下，沟通自然是无效的。但如果他能够耐心地听一听员工想要什么，然后将双方的目的中和一下，统一在一起，那么效果就完全不一样了。
芭芭拉·明托说：“你期望用言语说服别人为你做什么，那么你首先要确定这样做对对方也有好处，否则对方一定不愿意这样去做。当你试图将某个观念灌输给他人的时候，你也要先确定这个观念能够被对方所接受，否则你所做的一切都只是无用功而已。”
有效沟通的第三个原则是，沟通必须建立在对等的基础上。沟通不是命令，如果有命令的强迫力，我们自然也就不需要和人沟通了。我们无法强迫任何与我们沟通的人，所以，我们就必须和对方站在同一个层面上。
有些人会认为，因为人们身份、阶层、性格、信仰、教育背景的不同，沟通是无法实现真正的对等的。但这些只不过是身份的不对等而已，我们强调的对等沟通，指的是双方在心态和解读上应该是对等的。
譬如，有效的沟通必然是双方互相交流、互相妥协的，但如果有一方认为自己完全不需要与对方交流，自己完全不需要向对方妥协，那么沟通也就没有存在的必要了，他直接向对方下达命令就可以了。所以，为了保证沟通的有效，双方必须站立在一个对等的平台上。
目的性、同一性和平等性，它们是保障沟通有效进行下去的三个原则，对于一次有效沟通而言，这三者缺一不可。
著有《麦肯锡方法》等书的埃森·拉塞尔说过：“如果沟通不能够确保将观点传递给对方，那么跟一场自言自语是没有什么分别的。”对于我们而言，掌握麦肯锡的沟通习惯，是为了能够在日后的工作以及生活中将其应用，为我们带来帮助。保证沟通的有效性，可以说是我们掌握一些沟通习惯的开始，而有效性沟通的三原则，又是这个开始的基础，因此，对于这三个原则，我们应该牢记心中。
习惯4 结论先行，按次序表达
从本质上讲，沟通是一种自我的表达，我们用表达来传播自己的观点，来影响他人，来实现与人交流的目的。
每个人都会表达，从小处说，用言语把自己的想法说出来，这就是一种表达，甚至于有的时候，表达都可以不用言语，只有表情和动作，便可以让别人知道我们的喜怒哀乐。然而，表达虽然人人都会，却未必人人都能够表达得好。
在芭芭拉·明托提及自己为什么要研究一种表达的逻辑结构（即金字塔原理）时，她坦言是因为看到很多人因为不善于表达而苦恼，她想要帮助这些人摆脱这种困惑。在她的著作中，芭芭拉这样写道：
人们在工作中遇到的最不愉快的一件事可能就是要写东西。几乎所有的人都认为写作是令人烦恼的事，他们都希望自己能够更“会写”。许多人还曾经被专门告之：如果他们希望在事业上有发展，就必须提高写作的能力。多数人无法在写作上取得较大提高的原因，是他们认为“写得更清楚一点”就意味着使用更简单、更直接的句子。诚然，人们在文章中使用的句子的确经常过于冗长、句子表达也过于笨拙。他们使用的语言经常过于专业、过于抽象，段落中的句子关系有时也安排得比较差。但是，以上这些问题都属于写作风格的范畴……
与说话一样，写作也是一种表达的方式，它通过文字而并非语言向人们传递信息，与人沟通。其结果是，善于表达的人能够更好地与人沟通，而不善于表达的人，则因为害怕与人沟通而苦恼。
芭芭拉认为，沟通并非一件容易的事情，但也绝非“无迹可循”，她指出擅长沟通的人往往具有清醒的头脑，拥有较强的逻辑思维，能够更好地组织语言。他们在进行表达的时候，能够按照清晰的条理进行，而这个条理用芭芭拉自己的话来说，就是“结论先行，次序表达”。
一位咨询顾问对一家企业的CEO这样说道：“先生，经过对贵公司长达一个月的走访和调查，我发现贵公司的问题实在是很多。首先说，贵公司HR部门的职责有待加强，走访一个月的时间，我没有见到他们处理过一起员工违纪事件。贵公司的财务部门管理也十分混乱，整个财务策略不统一，这会给以后带来极大的隐患。贵公司产品研发部分与营销部门内耗严重，这些都导致管理体系有崩塌的迹象，还有客户服务部门，我真不知道这个部门居然还存在着，他们基本上就是一群吃闲饭的，整天什么事情也不做……”
听了这样一段话，相信很多读者首先想到的是，这位咨询顾问到底想要表达些什么？他的语言是如此的混乱，以至于让人抓不住他的中心观点，这样的表达自然不可能为他带来良好的沟通效果。事实上，如果任何一个CEO遇到这样一个不善于表达的咨询顾问，他一定会毫不犹豫地与他解除合作。此时，如果我们能够换一种表达方式呢？
如果咨询顾问这样对这家企业的CEO说：“先生，就我目前得出的结论，贵公司存在着严重的管理问题和财务问题。管理问题表现在，客户服务部门人浮于事，财务部门管理混乱，产品研发部门与营销部门互相推诿，而这一切的根源就在于HR部门的责任缺失，没有起到很好的监督作用。与此同时，财务问题的原因主要出在财务部门，公司没有一个统一的财务思想。这两个问题是我经过一个月的走访和调查发现的，我有很多资料可以支持我的观点……”
毫无疑问，这样的表达清晰又符合逻辑，用这样的话语传递观点，既能够保证对方能够听得懂，又具有说服力。一个能够这样表达自己观点的咨询顾问，是一定能够得到他人信赖的。
我们看，上面两段话的内容其实是一样的，只是因为表达方式的不同，就造成了两种截然不同的结果，这就是表达的重要性。而后一种表达方式，用的就是明托女士发明的“结论先行，次序表达”理论。
所谓“结论先行，次序表达”，就是通过一定的方式让所要表达的内容形成一个富有逻辑的框架。这个框架包括一个结论，和一些支撑结论的事实或假设，然后通过一定的顺序将他们排列起来，需要表达的时候按照次序表达出来。“结论先行，次序表达”的逻辑框架需要按照步骤展开，具体的步骤为：
第一，画出中心观点。中心观点要放在整个表达框架的最中间或最顶端，在这个框架里，我们要写出将要表达的最重要的内容。
第二，确定逻辑线索。中心观点的展开需要逻辑进行支撑，这种逻辑可以表现为因果逻辑、证明逻辑、推理逻辑等。逻辑可以成为表达框架的龙骨，帮助我们理清表达的思路。
第三，准备材料。为了支持中心观点，我们需要按照逻辑线索准备支持它的材料，材料要取材于现实，因为只有这样，才能够让中心观点显得更加客观。
第四，检查整个表达框架。在框架确立之后，我们还需要对框架进行梳理，查缺补漏，并对整个表达过程加以练习，如此才能让表达更加自然。
除了这四个步骤之外，我们还需要记住“结论先行，次序表达”所要坚持的四个原则：
原则一，整个思维体系只有一个中心观点。
原则二，任何一个层次的分论点（即支撑中心观点的材料或观点）都是其下一个层次的概括。
原则三，每组的论点必须属于同一个范围。
原则四，每组中的论点必须按照逻辑顺序组织排列清楚。
对于沟通而言，拥有一套“结论先行，次序表达”的能力的意义是很大的，它可以被应用于多个领域，帮助我们更好地传递信息，表达自我，说服他人。
习惯5 组织好信息再表达
一位先生正在客厅里看电视，这时，他的妻子走过来对他说，“你难道不想出去走走吗？去帮我买点东西回来吧！”
先生刚刚就想出去买报纸了，只是一时懒得动，于是对妻子说：“没问题，我去买一份报纸吧，你需要我给你买什么？”
“我刚刚看到电视上有在播放梨子的广告，我现在特想吃梨子，”妻子在他走向衣柜拿外衣时说，“也许你还可以再买点牛奶。”此时，先生已经从衣柜里拿出外衣，妻子走进了厨房，探出头来说：“我看看碗橱里的土豆够不够。对了，我想起来了，我们已经没有鸡蛋了。”
丈夫一边答应着妻子，一边穿上外衣朝门口走去。“再买些芹菜吧，也可以买些橙子。”此时丈夫已经打开了房门，“还有黄油，”妻子接着说道。然后丈夫下了楼梯，这时从楼上传来了“苹果”的喊声。丈夫坐进了汽车，“再买一些酸奶。”妻子大叫道。
“还有其他的吗？”丈夫无奈地笑了笑，妻子摇了摇头，“没有了。亲爱的，早点回来。”
如果妻子不复述上面她提到的那些食品，你猜丈夫能够记住多少个？答案是不超过7个。
以上这个小故事，是芭芭拉·明托女士印证其观点时举过的小例子。她用这个例子来佐证一个观点：语言只有在组织好之后才有利于沟通。
那么，芭芭拉的道理究竟何在呢？哈佛大学管理学家乔治·米勒曾经发表过一篇论文名为《神奇的数字7±2》。在这篇论文里，米勒教授提出一个观点，那就是人的大脑在短时间内无法一次记忆约7个以上的项目。即便有人侥幸记住了超过7个的项目，那么这个数字也不会超过9。
现实中，很少有人能一次记住9个项目，更多的人只能记住5个或者4个，而普通人的记忆一般会停留在3个，当然，对于一些懒惰的大脑而言，只记住1个也是正常的。这说明一个什么道理呢？就是说当我们的大脑发现其需要处理的项目数量增加到4个或5个以上时，就会开始将其归类到不同的逻辑范畴中，以便于记忆。
在故事最开始的时候，为了方便记忆，丈夫的大脑可能会将妻子要求的物品按超级市场的不同区域进行归类。归类后的结果是：梨子、橙子、苹果；牛奶、酸奶、黄油；土豆、芹菜；鸡蛋。
试着想象一下这个归类的过程，我们就会发现，我们已经在各个项目之间建立了几个组织关系，可以方便对它们的记忆。那么这对于我们的沟通有什么启示呢？
答案就是，如果我们能够将信息进行清晰的归类，进而让自己更容易地记忆它，并了解到记忆它的规律。那么是否就意味着，当我们向别人传递信息的时候，如果也能够通过这种归类的方法来进行表达，就能够让人更容易地记住我们的信息呢？这个问题的答案是肯定的。
归类信息不但有助于我们记忆，也有利于我们将之应用于与他人的沟通之上。所以在沟通之前，我们要尽量组织好信息，让语言更富有逻辑性、条理性。不过，需要我们认识到的是，为了让沟通更加顺畅，我们最好能够在提出项目之前，先把整体的概念说给别人，这对于记忆和理解是有很大好处的。
譬如，妻子如果这样和丈夫说，“我需要一些水果、蔬菜和奶制品和鸡蛋，水果有梨子、苹果和橙子，蔬菜有芹菜和土豆，奶制品有牛奶、酸奶和黄油”，那么丈夫记忆起来一定会更加容易。芭芭拉将这种组织好信息再表达的方式称为自上而下地表达。
芭芭拉说：“控制你表达思想的顺序是做到清晰写作的唯一最重要的行为，而最清楚的顺序就是先提出总结性思想，然后再提出被总结的具体思想。”
关于这个问题，芭芭拉还做出了进一步的解释。她指出，沟通者的大脑往往只能逐句理解我们表达的思想，他们会假定一起出现的信息在逻辑上存在着某种关联。如果我们不预先告诉他们这种逻辑关系，而只是逐句地表达出我们的信息，沟通对象会自动从中寻找某种共同点，将我们表达的信息进行归类组合，以便了解各个组合的意义。
不过需要指出的是，由于不同的人的知识背景和能力是各不相同的，因此我们并不能保证同样的表达会在不同人那里起到同样的效果。所以，如果我们不预先告诉我们的沟通对象某一组思想之间的逻辑关系，他们很有可能会认为某一组中的思想之间根本没有任何联系。
退一步来讲，即使我们的沟通对象能够作出与我们完全相同的解读，但我们也在无形中让他们的阅读增加了难度，因为他们必须自己找出这种未被说明的逻辑关系。为了印证这个观点，芭芭拉又举出了一个形象的例子：
假设某人和朋友正在酒吧喝啤酒，突然他对朋友说：“上个月我去了一次日内瓦，你是知道的，日内瓦是一个非常保守的城市。一天中午，我们到餐馆去吃午饭，你能够想象得出吗？在短短半个小时之内，我至少见到了15个留胡须或胡髭的人。”
问题是，这个人想要表达的是什么思想呢？他表达的是对日内瓦的印象吗？似乎不是，倒像是在比较城市中的白领阶层；那么他想要表达的是胡须和胡髭？恐怕不是，似乎还应该包括各种面部毛发。这时我们也许会认为，“也许这个人不喜欢男人面部蓄须；也许他是想比较不同办公室职员的蓄须方式；也许他对专业机构如此容忍职员蓄须感到惊讶。”
不管怎样，他的朋友含混地应承了几句，算是对他所说的话的反应。接下来，他又说了，“当然，面部蓄须多年以前就已经是伦敦街头的一景了。”
“噢，”他的朋友想，“我终于明白他要说什么了。他想说伦敦在这方面比其他城市发展得都更早。”于是朋友把理解的意思告诉了他。朋友的理解在逻辑上完全合理，却是完全错误的，因为这根本不是他想表达的意思。事实上，他想表达的思想是：知道吗？我简直难以相信，在商业圈子里，男人面部蓄须已达到了如此被广泛接受的程度。
这个人所要表达的，和他传递的信息不能说没有联系，但如果他之前不把这种联系铺开，谁又能从他那杂乱无章的信息中找出他的真实目的呢？而这也就是为什么芭芭拉女士提倡组织好语言再说话的原因。
实际上，在与人沟通的时候，聪明的做法是选择让对方听得懂的语言，让对方能够理解的逻辑，否则的话，很可能让沟通在彼此感知的错位中失败。组织好信息再表达，这是理智沟通的要求，也是我们应该保持的习惯。
习惯6 让沟通成为一种艺术
友善的微笑，打动人心的言语，富有感染力的讲话，这些并不是多么难以办到的事情。人人都渴望拥有能够与人进行良好沟通的技巧，其实这种技巧人人都可以通过培养而获得，因为沟通本身就是一门可以学习的艺术。
很多人都会觉得艺术是一个非常神秘的东西，其实并非如此，艺术并没有什么很深奥的秘密。正如我们每一个人的身上都蕴藏着一些艺术天赋一样，每个人身上都有把话说好、把事办好、与人沟通好的潜力，只要我们掌握一些基本的原则和方法，并经过不懈的训练和培养，便不难挖掘出来。
进行一场完美的沟通，我们需要遵守一些基本的原则，运用一些固定的技巧，虽然这种技巧在具体的沟通中有可能发生一些变动，却也像艺术的规律一样清晰而确定。
只要我们在实践中不断地去摸索、实践这些规律，就会使自己的沟通技巧得到长足的进展，最终成为一个成功的沟通者。
沟通的第一个技巧是要让双方感兴趣。兴趣是非常重要的。每一个人都会在某一方面有着属于他自己的独特兴趣。在开始与别人沟通时，一定要想办法知道对方都有一些什么样的兴趣。如果我们事先无法了解到这一点，也没有关系，以后想要找到它们，也并不是一件很难的事情。
常常把别人的兴趣放在心上，然后再将那个话题渐渐地、平易而自然地引到谈话中来。等到这一目的达到后，不论他在别的时候是怎样沉默寡言，此时对方都会很愉快、很流利地打开自己的话匣子了。
在开始一场沟通时，或者想要使这番谈话能够继续下去，就必须要有一个使每一个人都能表现他自己的适当的机会。
有时，当问到一个问题或一件事情需要论证时，这就是一个时机，它需要一个人来发表一下意见，也就是说它提供了一个展示的机会。这种机敏，是你在感觉到别人的兴趣时所产生的。要想使沟通取得成功，对对方的兴趣的了解是必不可少的。当你对某一话题或者是对对方感兴趣时，那么可以想象，一场愉快、有趣而富有成效的沟通即将在你们之间拉开帷幕了。
在兴趣之外，沟通时最好保持心境的平和。带有偏见的态度是无法进行良好的沟通的，心中一旦存有了偏见等消极的态度，就不会让心情感到安定。这样一来，就不可能使自己在和别人的谈话中感到满意了，而且这种不满意是双方的：一方面是对自己的表现和会谈的效果；另一方面的不满则是来自于对方的。
英国作家威廉·赫兹里特在他那篇著名的《令人讨厌的人们》中写道：“那些对自己不满意的人，对别人也肯定不会和颜悦色的。”当然，我这里讲的并不是那些因为自身身心上有缺点，便因为自卑而厌恶起别人来的人。我指的是那些因为种种原因心情不好，情绪不佳，从而在与别人交流时，喜欢把这些脾气对着别人发出来的人。
此外，在沟通的过程中，我们还要尽量把自己的意思说出来。在沟通中，我们不可过分在意把话说得如何漂亮和精彩，只要一个人能用合适的方法，准确、切实地说出他心中的想说的话，那么他便能给对方留下一个良好的印象，因为真诚和朴素是具有永远的魅力的。能做到这一点，他便至少能使对方也自然而然地思考、说话了。在这样一种基础上，不论男女老少，想要使自己的谈话富有感染力，是没有什么太大的难度的。
譬如在应聘时，我们想使对方相信我们而给我们一份工作；我们是名推销员，想要将一大批货物卖给客户；我们想竞选或被任命某一职务；我们想要规劝一位朋友或是消除一个人的敌意……总之，如果你想要在商业上，在与同伴的竞争中，在与朋友的萍水相逢中，在与陌生人的偶然相遇中，在工作或游戏中，或者不如说在有别人参与的任何情形中完成些什么事情——那么，你就一定要使自己能说会道，你说话的水平越高，越有层次，你获得的回报也就越丰厚。
我们需要了解的是，在和别人的沟通过程中，我们不但可以把自己的观念传递给别人，同时我们自己也能从中获得别人的新观念。关于这一点，作家爱默生曾经说过：“诚恳和愉快的谈话，能增加我们的能力，这一事实是非常确定的；在尽力传达自己的思想给朋友的时候，我们会使这一思想对我们自己更加清晰起来，并且再加上能帮助和愉悦我们的种种渲染。”
在谈及将思想传达给别人这一点上，他又说道：“讲话是一种权利，讲话就是说服、强迫、传达，就是消除别人心中原本具有的念头，并使之接受你的意念。”
在沟通中仅仅想打探别人是很容易的，这只需把我们第一个念头说出来就可以了。可是要使沟通获得一个良好的结果，同敌视我们、猜疑我们、漠视我们或者是和我们友好的人交换意见时，要让他们更加喜欢我们、尊敬我们，就是人们每天都在实践着的最光荣，也是最艰难的一种艺术。
要想使自己的讲话富有感染力，并不能只是堆砌词句。那必须是一种心与心的融会、思想的交流以及一种和谐的一致，那才是一切沟通的目的及其最终的结果。
一般说来，在沟通中你所用的字句是很重要的。假如我们拥有大量而丰富的词汇，并且能随心所欲、恰如其分地使用它们，假如我们说起话来流利而顺畅，那么我们就可以说是获得了一个优秀的沟通者的基本工具了。可是光有这几点还是不够的，因为要想使自己的谈话富有感染力并能产生良好结果，就需要我们讲得尽量多而迅捷。
最后需要提醒读者的是，在沟通的时候，千万不要变成一言堂，也要给他人一些说话的机会。一个人独语并不是一席谈话。如果在一席谈话中，所有的话全都由我们一个人讲了，那么我们的这次沟通无论从哪方面来讲都不能算是成功的。当我们在不顾别人的感受而独自滔滔不绝地说着的时候，在场的其他人，也许就会因为缺少发表自己意见的机会而对我们耿耿于怀。
这种情况似乎会给人带来这样一种假象，好像别人已经赞成了我们的意见，而且他们好像会因为我们所说的而产生了一种做事的动力。这对于我们来说不能算是一种真正的成功，并不能给我们带来满意的结果。它只能表明我们正在让别人积蓄一些不愉快的情绪，在不久以后，在另一种情形之下这种不愉快的情绪也许就会爆发出来。
总而言之，有效而又有趣的沟通并不是一件多么困难的事，只要足够勤奋，多花一些时间练习自己的沟通技巧，每个人都可以成为谙熟沟通艺术的“艺术家”。
习惯7 导致沟通不畅的原因
一个正常的大公司往往分为高层管理者、中层管理者和基层员工三级结构。这三个层级的分工各不相同，高层管理者负责制定公司的发展战略，管理整个公司的发展方向，基层员工负责具体的生产工作与服务，而中层管理者则负责连接高层与底层，起一个上传下达的作用。
麦肯锡团队研究发现，对于一个企业的中层管理者来说，沟通可以说是他们最重要的工作之一。麦肯锡团队证实，一个中层管理者花费在沟通上面的时间可以量化到50%以上。
然而，并不是所有的中层管理者都善于沟通。研究显示，很多中层管理者50%以上的沟通都是无效的，也就是说，因为沟通不畅导致很多中层管理者25%以上的工作都是在做无用功，由此可见，沟通不畅的危害还是极大的。那么是什么导致了沟通不畅的发生呢？经过多年的研究，麦肯锡团队逐渐总结出沟通不畅的十几种原因，分别如下：
原因一：对沟通的准备不充分。为了保证沟通的畅通，我们需要让沟通在一个富有逻辑的框架内展开，最好沿着一个主题进行讨论，但如果双方的准备不充分，对于所讨论的问题掌握的信息不足的话，那么沟通的效果就会受到严重影响。
当我们试图就某事与高层进行沟通时，却发现高层对于我们所说的事一概不知，那么沟通自然就没有进行下去的必要了。当我们与基层员工进行沟通时，发现他们连我们讲什么都不知道，那么这样的沟通又能有什么效果呢？
原因二：过多计较不必要的细节，被无关的信息所干扰。在企业内部进行沟通时，最好直奔主题，一些不相关或是不重要的信息最好先放一放，因为如果这些东西太多，会严重降低信息的重要性，并分散沟通者的注意力，从而使沟通没有恰当的重点。
原因三：无意义的寒暄、闲聊。无意义的寒暄可以作为沟通感情之用，但需要注意场合和地点，在明显不用寒暄的地方，仍然进行无意义的闲聊，这就必然会让沟通对象产生这次会谈不重要的印象。
原因四：沟通的时机选择不对。沟通是需要时机的，在合适的时间、合适的地点进行合适的沟通，这会帮助我们提高沟通的成功率，相反，如果时机不太恰当，势必会大大影响沟通的效果。
原因五：卖弄专业术语。有些人在沟通前不了解沟通对象的真实情况，或者自认为了解对方的情况，抑或是为卖弄自己的专业知识，在人面前应用大量的专业术语，这往往会让人既不明白他说的是何意，又不好意思张口发问，就只能让沟通的结果来埋单了。
原因六：沟通渠道的混淆。在沟通的时候，应该用正式渠道沟通的事情，却采用了非正式的沟通渠道进行；或者应当采用非正式渠道的事情，却错误地以正式沟通形式进行，这都会给沟通埋下很深的隐患。
譬如，某企业在每年2月宣布员工的升职名单，HR部门通常会在1月确定初步的人选。人事部职员A与销售部职员B闲聊时，在后者的一再追问并承诺不外传的前提下，被迫透露了升职人选的一些内幕。不久，公司内有关升职的传闻沸沸扬扬。职员们纷纷向部门经理抱怨，部门经理纷纷向HR经理询问，公司正常的工作气氛受到很大影响。
原因七：缺乏信任。沟通应该在真诚的氛围内展开，但有些人却并不能保证自己的真诚，当双方缺乏起码的诚意和信任的时候，沟通自然也就无从谈起了。因为A说的话B不信，B说的话A也不同意，那么沟通还有什么必要呢？
原因八：职责不清。有些时候，不良沟通是职责不清、职能划分混乱所带来的。譬如某个业务经理说：“我们要购买一些专业设备，却要通过他们行政部的人来买，他们根本就不知道设备的价格、性能和供应商，和他们扯不清。”行政部经理却说：“公司规定办公设备都要我们来购买，业务部想越俎代庖可不行。”这样职责不清，最终的结果就是双方相持不下，谁也不让谁，没有妥协和退让，那还有什么沟通可言？
原因九：拒绝倾听。沟通不仅仅是表达自己的意见，更重要的是要听取对方的意见，要在平等的气氛下让双方达成一致，而并非一方压倒另一方。但是有些人在沟通的时候，总是喜欢把自己摆在高别人一头的位置上，拒绝与他人进行交流，更是拒绝倾听别人的意见，结果导致沟通失败。
原因十：带有严重情绪化。在一个人高兴的时候与之沟通和在他不高兴的时候与之沟通，效果往往会有很大差别，在与人沟通的时候，要尽量避免情绪化，因为情绪会影响到人的正常思维判断，进而促使人做出错误的选择来。
原因十一：不反馈。在沟通结束之后，应该就下一步该怎么做达成一致，并将信息及时地反馈给对方。但大多数人在沟通之后都忘记了反馈一事，结果导致沟通效果虽然好，去没有任何实际作用。
原因十二：表达不准确。语义含混，语言缺乏逻辑，想说的没说清楚，导致对方理解上混乱，这些都会成为导致沟通不畅的重要原因。
总而言之，造成沟通不畅的原因多种多样，更关键的是，这些状况并非只出现在企业的中层管理者身上，在我们普通人身上，因为各种各样原因导致的沟通不畅更是比比皆是。
习惯8 认识对沟通的误解
尽管我们认为沟通是社交与工作当中的重要手段，但这并不代表着沟通是一应俱能，可以解决一切。沟通不可能帮助解决所有的问题，有时候，即使我们为沟通下了很大的工夫，它也依然会以失败而告终。
譬如，当我们在考试中拿到一个不如意的分数，我们试图去说服教授，让他帮我们修改分数。不管我们如何诚恳地与他进行沟通，并试图证明这样做对他也有好处，但他仍然拒绝了我们。这样的沟通并非是无效的，但它却没有解决问题。这个事例就帮助我们对沟通有了一个清醒的认识，沟通并不是万能的。
除了沟通并不是万能的，对于沟通，我们还应该有一些其他的认识。尤其是从消极的方面来说，人对于沟通的误解其实是很多的。
第一，沟通并不是越多越好。很多人习惯于频繁地与人沟通，他们认为沟通的次数与沟通的效果是成正比的，但事实往往并非如此。
苏扎乐·托司尼是Freddie Mao公司的高级管理人员，他以前曾经在麦肯锡公司担任项目经理，托司尼非常重视与下属和同事的沟通，但是，他认为沟通要有其必要性，不能太过频繁。托司尼说：“每天大家上班的第一件事就是聚在一起开会，如果有信息就分享出来，如果没有信息，就立即散会，因为无谓的闲聊是没有必要的。”
托司尼还认为，对于有些最终也无法达成共识的看法，不要进行沟通是最好的。因为沟通得越多，越容易让双方进入死结当中，让事情在原地打转，除了浪费时间、恶化感情之外，得不到任何好处。“西雅图海鹰厉害还是丹佛野马厉害？对于这样明显得不到共识的问题，难道有沟通的必要吗？”托司尼这样说道。
第二，我们也应该了解，沟通并不是咬文嚼字。很多人经常犯的一个错误是，认定沟通就是把话说出来，至于对方如何理解，那是另外一回事儿。然而，沟通的真正目的是信息的互换与达成共识，至于谁说的话多，谁说不说话，真的并不是很重要。
如果你千方百计说出了一句话，却被对方误解了你的意思，这反而是一种不好的状况。与此同时，如果你的意思对方已经理解了，对方也接受了你的观点，那么你就没有必要再卖弄语言，更没有必要和对方咬文嚼字了。
第三，成功的沟通并不代表着必须要了解彼此。互相了解可以帮助我们更加顺畅地进行沟通，然而，这并不意味着沟通就必须要相互了解。很多时候，相互陌生的人之间的沟通也是能够有效地进行的。
更有趣的是，有研究发现互相谅解的关系有时候依赖片面的了解。也就是说，两个并不那么熟悉的人反而可能容易沟通起来，而相互了解得过多，有时也可能成为沟通的障碍。
第四，沟通是无法消除的。有的时候，我们对于失败或错误的沟通会有一种妄想，我们妄想可以回到过去消除某些行为或言论，然后将它们修饰成比较妥当的言行举止。不幸的是，这些重返过去的愿望都是不可能达成的。
某些时候，更多的解释的确可以澄清某人的疑虑，道歉可以减缓某人的创伤；但也有时不论我们再怎么解释，都无法挽回一次失败的沟通在他人心中留下的印象。这就要求我们在与人沟通的时候，要时刻保持谨慎的态度。
第五，沟通的作用是不可重复的。有的时候，我们因为一次沟通而获得了一些利益，我们想着再把它重复一次，但结果往往会让我们失望，这就是因为，沟通的作用是不可重复的。
我们不排除两次同样的沟通可以带来同样的效果，但这种只是偶然现象，相对来说，大多数情况下两次沟通的效果都不会相同。譬如，我们在早上用一个友善的微笑拉近和陌生人之间的距离，但这不代表微笑在晚上同样奏效。当你再次使用微笑攻势时，可能就显得过于老套或做作了，转换一下场合或接受对象效果就会完全不同。
而且，即使是同一个场景，面对同一个人，我们也不太可能重复创造出一模一样的事件。这是因为我们每天都在改变，每一天的自己都是不一样的，我们给他人的感觉随时都可能改变。记住了这一点，我们便应该懂得及时更新我们的沟通方式的道理了。
最后，沟通的效果有时会被夸大。研究发现，人的反应很多时候并非只针对单一事件或特定的对象，尽管沟通技巧可以帮助我们得到想要的结果，但是我们要明白的是，千万不要认为所有的结果都是由单一事件所造成的。在很多情境下，有许多因素都会影响他人如何来回应你的沟通。
一位车间主任召集工人们进行例行的沟通，大家讨论了最近工厂的一些事情，最后车间主任请求大家更加卖力地工作，这个请求最终得到了工人们的首肯。但是，这一切并非是因为沟通而导致的，真正的原因可能是因为当时正处于经济危机当中，这些工人害怕自己因为不够努力而被裁掉。
清醒地认识沟通的缺陷，以免对沟通产生误解，这与掌握沟通的技巧同样重要。对沟通的误解往往会让人陷入到社交的尴尬中去，而了解这一切，无疑就可以帮助我们避免这一点。