第二节　腾讯的战略根基

如果不是每次都能化险为夷，或重启成功，那就没有今天的腾讯了。在风云变幻之时，仍有一些坚实的因素让企业能够经受磨砺，顽强生存。人们常常把这些因素称作“根基”。有意思的是，每个企业的根基都有着不同的特点和表现方式。

战略根基，有时候是企业在成长中自然内生而成的；有时候，是受到外界因素的影响，或者通过借鉴他人的经验，进行自我创新演化而成的。战略根基也不是一蹴而就的，而是一个持续渐进的过程。通过对腾讯战略根基的总结，我们希望能够给大家提供更多的参考和借鉴。

一切以用户价值为依归

“The customer is always right.”这句话是由马歇尔·菲尔德百货公司的创始人马歇尔·菲尔德提出的。传入中国后，常被翻译为“顾客就是上帝”。从19世纪至今，这句营销理念影响了一代又一代企业家，也衍生了许多不同角度的理解。

时至今日，从工业时代到互联网时代，以及正在到来的物联网时代，这一理念仍然熠熠闪光，成为各行各业的灯塔。腾讯正是因为深谙用户之理，才得以在狂风巨浪中屹立不倒。

用马化腾的话来说：“腾讯从做一款产品起家，在早期的激烈竞争中得以生存下来，除了各种运气，关键在于‘一切以用户价值为依归’，一心只想做好产品体验。随着企业步入成长期，员工数量剧增，我们开始学习用更专业、更人性化的方法助力员工的发展。自始至终，用户、员工都是我们的两条生命线。”

不论是在腾讯内部，还是在外界对于腾讯的评价中，对用户价值的谈论次数都是最频繁的。也只有不断地重复提及和优化，才能让这一理念深入人心。

也许有人会质疑，以用户价值为依归是所有企业的通用法则，也是所有人都知道的道理，不值得被反复提及。这种质疑的想法并不成熟，世间道理大概相似，但各人有各人的实践。在这里，大家可以看到腾讯的干法，也可以感受到用户价值的巨大能量。或许学不来腾讯以用户价值为依归的具体技巧，但我们能够坚定信念，借鉴思维，从用户身上找到答案。

活在当下

我曾经到一家小企业考察，看到一个奇怪的现象：该公司的主管和员工都在画公司战略图。我感到非常震惊，随口问道：“你们为什么要画战略图？是公司要求的吗？”

员工回复说：“公司要求每一个人都考虑公司的发展，对公司战略的了解程度是我们绩效考核、晋升、考评体系的重要标准之一。”

我继续问：“如何理解公司战略？公司处于哪个发展阶段？公司的核心业务是什么？”

面对这些问题，员工们面面相觑，没有人能够回答。

接着我了解到，在这家公司，一两个月就会开一次战略会。在会上，大家一起讨论公司的发展方向，而且每次讨论都会做出新的战略规划。好笑的是，这次会议上确定的路线方法，下次会议就被否决了，然后又敲定新的办法。如此来回往复，浪费了许多时间和精力，出不了实际成绩。

而更可怕的是，在全员做战略的时候，每个人都在踩空，没有人去做实事。企业战略，乍一听感觉很高级。人们也常以为，研究战略是一件高水平的事情。因此，有的公司天天把战略挂在嘴边，常常搞一些形式化的事件。

战略大会天天开，甚至一天一个样，却没有人真正地去执行。这样的结果就是，战略好似空中楼阁，即便再美，也起不到任何实际效用。然而，从腾讯的几次战略调整中，我们都可以了解到这家企业脚踏实地的作风。

腾讯的每一个战略，都是从当下出发，满足当下的环境，能够解决实际的问题，可行性很强。比如，在盈利探索期，腾讯以生存为战略目标，尝试了多种办法，尽管有错有对，但最终打破了过去无法盈利的魔咒；在转型期，腾讯践行开放战略，就是用开放去打破过去的封闭。只有抓住当下，才能及时改变，避免空洞，从而掌握自己的命运。

联动力

哈佛大学商学研究院教授迈克尔·波特在对“战略”进行定义时认为，战略就是企业在各项运营活动中建立一种配称。这种配称能够让企业建立一种独特的可持续的定位和竞争优势。

这句话有两个概念：第一，战略要有独特性，要与众不同，如果没有与众不同的差异化，就没办法和市场同行建立区别，也就没有竞争优势。第二，差异化是由一系列运营行为组成的，战略不只是方向目标，还是路径上的各种小目标，以及相应的达到目标的路径和运营行为之间的匹配。波特认为，如果各项活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可持续性。

从腾讯的每一次战略行动中，我们都能够看到各部门、各环节的相互匹配，相互联动。比如，提出“在线生活”的战略目标后，腾讯改变了logo，调整了业务，不管是研发、运营，还是公关、行政，都一致行动，贯彻“在线生活”理念，做到统一解读、统一传播。这样的做法和华为提出的“力出一孔”类似，即力朝一处使，劲往一处打。只有全员践行，全体联动，才能够将战略落到实处。

而今，腾讯已走出内部，朝着联动外部力量的路径前行。2014年前后，马化腾提出“连接一切”的“互联网+”主张。他认为，连接是互联网的本质，而腾讯具有促进延伸的能力，即“连接力”。可以看到，腾讯正在各个领域进行战略布局，扩大连接力。

马化腾坦然地表示：“我喜欢自留‘半条命’这个说法，把另外‘半条命’交给合作伙伴。腾讯并不希望成为一家传统意义上的大公司，而更渴望生长进化成一个共享共赢、没有边界的生态型组织。我坚信，‘合作伙伴’是一个生态型组织里与用户、员工同样重要的第三条生命线。大家命运与共，将会形成一个真正的新生态。”

可以期待，现在和未来，腾讯将实现战略的内外匹配，发挥更强大的联动力，实现与个体用户的“细胞级连接”。

站在未来看未来

企业管理中有一个经典的问题：“do right things”还是“do things right”？即“做正确的事”和“正确地做事”，哪个更重要？这在日常生活中没有绝对的标准答案，“做正确的事”也许可以让我们少走弯路，“正确地做事”也往往能从细节入手创造极致的效果。

对于企业来说，“do wrong things well”可能是最糟糕的结果了。不管是南辕北辙还是北辕南辙，都是错误的。战略就是对方向的选择，方向错了，一切都无济于事。那么，方向又是什么？方向就是未来。

简单来说，战略就是能够站在未来看现在，看清未来趋势，知道如何去构建战略达到目标，填补现在和未来之间的差距。战略要看眼前，但更要看见未来。很多人习惯站在现在看未来，这样的思维已显陈旧。企业真正需要做的，是站在未来看未来，用未来的眼光和思维去考量未来的世界，这才是思考战略的正确思维。

如今，时代变化越来越快，想要看到10年后的世界基本是不可能的，企业很难去预测接下来会发生什么。能够看到未来1～3年的场景，已属不易。企业要做的，是以更快的速度抓住市场变化，结合趋势、用户、对手和自身情况，及时做出调整和改变。

我们可以看到，腾讯站在未来看未来，提出了“开放”和“连接”的战略规划，并正在一步步向前迈进。而且可以预见的是，这两大战略核心将释放出强烈的生命力，助推腾讯走得更远更久。