第4章 人力管理：“把四分之一的时间用于招募人才”(3)

【全力争取A级人才——一位出色的人能顶50名平庸的员工】

“我过去常常认为一位出色的人才可顶两个平庸的员工，现在我认为能顶50名。”乔布斯说，“我大约把四分之一的时间用于招募人才。”

乔布斯在网罗优秀人才上，似乎有非凡的力量。他一直在积极寻找世上最优秀的人才，并使他们成为公司的员工。

1.如果乔布斯看到“A级人才”，就会“千方百计邀请对方”

20世纪80年代初，为了研发第一代麦金塔电脑，乔布斯亲手打造了苹果公司的第一支“A级小组”，该小组的所有成员都是乔布斯亲自招聘来的。为了成功说服布鲁斯加盟，乔布斯不但花费了两天时间向布鲁斯介绍苹果公司，还为他提供了1.5万美元的签约津贴。

事情是这样的，某个星期五的晚上，当时非常优秀的程序设计员布鲁斯·霍恩接到了乔布斯的电话。

“布鲁斯，我是乔布斯，你觉得苹果怎样？”

“非常棒！但是很抱歉，我已经接受了其他公司的工作。”布鲁斯回答道。

“别管它！明早你来我们公司，我们有很多东西要给你看。就在早上九点，你一定要来！”

当时，布鲁斯刚刚接受了另一家公司的聘请，所以他并未认真对待乔布斯的邀请。他心里想的是：“乔布斯或许只是心血来潮，但我应该去一趟苹果公司，应付一下。我会漫不经心地听他讲完，然后坚定地告诉他，我不能毁约。”

但是，第二天乔布斯的表现彻底改变了布鲁斯的初衷。乔布斯召集了麦金塔电脑小组的每个人，将各种不同设计的绘图以及市场营销计划展示在布鲁斯眼前。布鲁斯彻彻底底被征服了——因为，这些计划让他非常感兴趣，他从中看到了自己梦寐以求的未来。

星期一一大早，布鲁斯就打电话给之前他想去的那家公司，说他改变主意了。

乔布斯十分重视人才，他认为在寻求世界上最优秀的人才方面，他做的每一件事情都是值得的。

在他看来：“保持我所在的团队的一流水平，是我工作的一部分。为团队招募A级人才，是我应该做出的贡献。好的设计师要比糟糕的设计师好上100倍甚至200倍。在编写程序方面，优秀程序员与普通程序员之间也有着天壤之别。”

正是这种理念，促使他总是全力争取某一特定领域的最优人才。

拥有出色的人，是公司的一大竞争优势，这一优势能让公司超越竞争对手。

铁路大王摩根的成就举世公认，摩根手下的人才可谓多矣，例如萨缪尔·斯宾塞和查里斯·柯士达。在摩根集团中，他们为摩根东奔西跑，立下了汗马功劳。萨缪尔·斯宾塞是个土生土长的美国南方人，比摩根小10岁，十分精明干练。他出身于乔治亚州，在南北战争时是南军的骑兵之一。战后，他在乔治亚大学攻读工程学。在当时情况下，学习工程学简直是件很稀罕的事。

毕业后，他进入巴尔的摩俄亥俄铁路。由于具有非凡的才能，他立即担任了总裁室的特别助理，此后便平步青云，不久即被提升为副总裁。恰巧此时，这条铁路由于赤字濒临破产，落入财产管理人手中。这真是“受命于危难之际”，斯宾塞的上任，使这条铁路起死回生。他的卓越管理才能在这里得到了最充分的发挥，人们对他都十分尊敬。

而斯宾塞之所以成为摩根的左臂右膀之一，是因为在当债务人依赖摩根救济时，摩根从他的经营与管理中发现了他的过人之处，觉得斯宾塞在某些方面甚至已超过自己。

对于求才若渴的摩根来说，发现人才，任用人才是他的最大爱好，他绝不会放过任何一个人才。他的成功秘诀之一就是“采用强过自己的人”。

曹操在《求贤今》中说：“惟才是举，吾得而用之。”意思说，只要是有才能的人就应举荐做官，我要得到并任用这样的人。

当代管理大师杰克·韦尔奇对他的全球高级经理说：“你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。这就是你们的工作，每天吸引全球最优秀的人才……你必须招揽世界最优秀的成员，因为你们有最好的声誉去吸引他们，你们也有办法，还有股票期权。我们有种种的方法可以招揽最佳人才。如果你们只是随便找几个人来工作，就应该感到耻辱。不管种族或性别，只挑选最好的人才是领导者的职责所在。”

2.如何对待“A级人才”——一用二管三养

工作中，下属是能人的现象随处可见，否则企业会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。然而每个管理者对待能力强的下属的态度千差万别，这不同的态度和做法，不仅影响着能干下属的命运，同样也影响着管理者自身利益。

那么，作为一个管理者，应如何“善用”强过自己的那些下属呢？

首先，以欣赏的心态来看待A级人才。

心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理；如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到管理者自身的形象和声誉。

以欣赏的心态来看待下属，不仅会让下属有自豪感和荣耀感，而且能让其积极地把能力都发挥出来，管理者自身也会受到有才干的人和其他人尊重、信赖和佩服，从而使大家团结起来，进行开创性的工作，工作效率会大大提高。

下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人好得多，因为能人可以做好多工作，可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。

其次，把握三点：一用、二管、三养。

第一是要用。

大家看到有才华的人能得到提拔，会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个组织的战斗力。反之如果管理者故意压制能人，让庸人或小人居上，不仅会打击能人的积极性，使能人对组织彻底失望，而且会让组织中的其他成员有看法，严重者会造成整个组织的分崩离析。

有些管理者担心下属超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至千方百计地对人才采取压制贬损迫害等卑劣手段，这样的管理者在害了别人的同时也害了自己。这是管理者的大忌，长此以往这类人必将被企业淘汰出局。

给能人挑战性的工作，千方百计地调动A级人才的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。

第二是要管。

能人“恃才傲物”，有时甚至爱自作主张，因此，管理者必须要管，要制定制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达成共识和共鸣。这样做的目的在于让他们与你相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。

第三是要养。

能人往往招致组织中其他人的嫉妒，因为他们往往把持不住自己的表现欲，不分场合地张扬其才华。

如果管理者一味地偏爱有才能的人，其自身也可能受到攻击和损伤，而如果顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的有才能者给予打击排斥，可能会使其离开组织或转而对组织造成损害。

对此，最妥善的解决办法就是“养”。如果能人是鱼，组织就是水，是由组织中的每一位成员组成的水，这包括A级人才自己。

因此，管理者要引导他们做出成绩外，还要善意地有艺术性地帮他们改掉毛病，再引导他们和组织成员融合在一起。

TIPS：顶级人才为什么要为你工作？

即使是在经济衰退之时，顶级人才争夺战依然是非常激烈。你不能只用钱来砸这些卓尔不凡的人，并且认为大笔的钱就能够诱惑他们来为你工作。如果你想得到这些人才，就需要付出更多，以打动这些优秀人才中的佼佼者。

1）你是否在做重要的工作？你的公司的使命和价值是否能够和我个人的目标和价值相一致？

2）你的公司是否被管理得井井有条？如果我计划在你的公司里工作3年、5年甚至是10年，我需要确保你的公司经营良好，管理层能够合理地分配资源，为我提供成功所必须的支持和团队，组织的价值观能保持稳定，能成为我一切工作的核心。

3）我的工作是否能够带来改变？告诉我我的工作将会对组织起什么样的作用。随着时间的推移，你如何评价我的贡献？

4）工作体验是否能够满足我？在你的公司里工作是否让我感到快乐、充实？每天上班是否都让我兴奋，并且让我获得丰厚的回报？

……

如果你能够回答这些问题，尤其是回答上面例举的四个问题，那么你在和竞争对手争夺顶级人才的战斗中，就已经处在了一个非常好的位置。

【打造你自己的“极端管理”——真正出色的人都喜欢挑战】

乔布斯在谈他的用人之道的时候说：“我的工作不是去取悦别人。我的工作就是把我手下这些出色的人才召集起来，鞭策他们，让他们做得好上加好。对付这些自命不凡的人，有什么招数呢？我会采取更为极端的手段。

许多领导人习惯于用自己的权威震慑手下，让他们踏踏实实办事，永远忠诚地为自己服务。

但越出色的人才，越不会轻易向领导屈服，因为，优秀的人都很聪明，他们总是千方百计地想要证明自己并不比领导弱。

那么，如何对付这些不知天高地厚的人呢？乔布斯采取了一个极端的做法，就是拷问细节。

乔布斯是一个非常善于抓住细节的人，他知道哪些细节是最重要的，然后会全神贯注地把这些细节做到最好。此外，乔布斯非常精明，不会轻易上当，哪怕极小的瑕疵，都难逃其法眼。在任何情形下，乔布斯抓住细节的速度比任何人都快。他深知，只有将细节抓好了，事情才不会偏离轨道。

1980年，乔布斯带领团队研发麦金塔电脑时，因为不懂技术，他在软件设计上并没有太多发言权，这让他把更多的注意力放在了细节上。在一次研发会议上，乔布斯要求工程师将机箱设计得更高、更宽一点。

乔布斯提出这个建议后，设计人员每隔几个月都会制造出新的模型，供大家参考。事实上，在制造出第四个模型后，人们已经很难说出第四个模型与第三个模型的差别了。

就像一位参与设计的人员所说的：“到第四个模型完成后，我已经无法看出它与第三个模型有何不同了。但乔布斯却有非凡的眼力，他总能指出那些细微的差别，而我几乎看不出这些小细节。”

直到第六个模型完成后，乔布斯才表示赞同。

作为一个领导者，你必须知道员工究竟在想什么，需要什么，工作进展如何，哪怕是简单的程序设计也不能放任不管。

如果哪一天你不能清楚地了解并拷问他们细节，那么你就远远地落在他们后面了。那时，再想驾驭他们可就难了。

因此，想要征服他们就不能总是迎合他们的意见，而要运用适合自己风格的极端手段。

1.问员工要业绩不要方案，问员工要硬数字不要软指标

聘用员工，不仅仅要看对方知道做什么，还要看到他们“怎么做”。

一个负责任的员工，应该知道，业绩是企业的生命所在。几乎每一个企业都把业绩作为自己企业文化的重要组成部分，甚至有企业把业绩当做员工的重要素质标准之一。

通用电气公司的业绩观在其核心价值观中就占有十分重要的地位，所以该公司也特别重视对员工进行这方面的培训。对于刚进入公司的新员工，公司会在其入公司教育时告诉他们，业绩在通用电气公司的企业文化中占有非常重要的地位。

所有员工无论来自世界名牌大学还是不知名的学校，不论以往在其他公司曾经有过多么出色的工作经历，只要进入通用电气公司，就站在了同一起跑线上。

从进入通用电气公司开始，衡量员工的就是他在通用电气公司的业绩、对通用电气公司所作的贡献。公司看重的是员工现在及今后的表现而非他过去的经历。

所以对任何员工而言，一切必须以业绩为导向。高绩效是好员工的显著标志，没有绩效，再聪明的员工也会被淘汰出企业。

不要指望有什么借口可以替代业绩，也别希望借助自身的其他优势来“遮盖”老板对业绩的追寻，只要你身在其位，业绩就是你必然的选择。

三年前，小刘进入现在所属的公司，几年里她从未迟到早退过，更别提请假旷工，即使是身体不舒服或者家里有事，她也会想方设法地按时出现在自己的办公桌前。工作上，上级交给的任务她总是第一时间完成，力求完美；在人际关系上，不论是对上级还是和同事，她都恭敬有加，客气而温和。可以说，这三年中她的敬业精神和为人都无可挑剔。

但，一天午餐时间与同事闲聊时，她意外地知道才来四个月的女孩年终奖竟然比自己多了一倍，而且还有可能要晋级，此时小刘的心情五味杂陈，这几年来自己的敬业和付出在领导眼里竟然抵不过别人四个月的工作，委屈、恼怒、辛酸、痛恨一齐涌上心头。

几天后，公司会议室的业绩展示栏张贴了最近一个季度的业绩情况，看到新来女孩的业绩，小刘的嘴巴无法合拢——那个女孩的业绩超过了公司任何人，这是以往没有过的，她打破了公司业绩史上的纪录。

于是，小刘明白了，没有什么比工作业绩更重要。

出色的业绩，绝不是管理者口头上说说员工就能得到的。要吃樱桃就要先栽树，要想收获第一步就是付出。