第2章 人力管理：“把四分之一的时间用于招募人才”(1)

乔布斯说：“我花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。”

如果留意乔布斯，你会发现，他一直在努力寻找不同领域的优秀人才。乔布斯一生面试过5000多人，然而真正被他看中的人并不多。

只有不断发现人才，才能打造一个强大的A级团队！

如果留意12年来苹果管理团队的人员组成，那么，你会发现，有些人一直待在这儿，有些人离开了，但每个位置上都有一名优秀的员工。

谁都知道一流员工的生产力、创造力最为惊人！

但是，并非每个领导都能知人善用，都能充分挖掘和利用员工的潜能，它不仅考验管理技巧，而且考验领导艺术。

都说企业以人为本，我们的一堂课就从人力管理开始。

【选人就像是在赌博，选错人就会满盘皆输】

乔布斯深知：“选人就像是在赌博，选错人就会满盘皆输。”作为团队领导者，你必须具备发现与公司具有相同基因的人才的能力——这个“基因”就是价值观。

领导者与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调。

撒切尔因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。组建新内阁时，她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣弗朗西斯时，她说：“我首先抛下了一个自命为飞行员、但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个人生观。”

在团体中，有些人的所做所为如果不能与公开宣扬的价值观相吻合，就会迷失自我，丧失自信，其后果就是说一套、做一套。为了避免挨批，他们会含混不清地汇报、怀有戒心地应对，使工作的结果有悖于自己的期望。他们往往在自己的真实面目与自我设想之间产生分裂。

价值观与处世技巧不同。在人生不同的阶段，你可能这个时候信奉一个价值观，那个时候不信，所以你很难通过学习去领会。

领导者在选择下属的时候一定要像乔布斯那样慎重，否则，价值观的分歧足以导致领导者与下属分道扬镳！

1.“道不同不相为谋”——选人的前提是“价值观的统一”

乔布斯一生面试过5000多人，然而真正被他看中的人并不多。

因为，乔布斯面试时有一个必问的问题：“你为什么来这里？”

他要的不是一个标准答案，而是看这个人如何回答，并从中判断，应聘者的特质与价值观是否与公司的“基因”吻合。

这是一个公司招聘人才的重要前提。中国有俗话说“道不同不相为谋”，“道”就是一个企业的文化与价值观。一个卓越的团队必须有共同的“道”。

第一，要选用那些价值取向与公司价值观相符的人，这样能够使企业在内部建立起一个共同目标。

如果企业雇用的人在价值观上与企业文化不相符，那他就会认为企业所从事的事业不值得，企业还怎么指望他把该做的事做好呢？

在美国，有一家大规模的服务性公司，它的下属公司有专门提供害虫消灭的公司，提供家政服务的公司，从事专业草坪养护的公司……该总公司的宗旨是为人们提供最优秀的服务。

在一次高级管理人员会议上，董事长波拉德播放了一盘有关不同类型求职者的录像带，带子上有一位妇女，在面试时对管理人员说：“我是一个同性恋，但是我非常乐意为别人服务，所以我想在你们公司工作。”

波拉德和其他公司的领导商定，只要她真正的目的是来做事，就可以加入他们的公司。于是，这名妇女成了公司的一员。

那盘录像带上还有一个人，他说：“我非常想加入你们公司，但我真的不想干服务性质的活，我可以尝试管理方面的工作。”

波拉德当即指出：“这个人不适合，服务是我们最根本的要求，他认为服务性工作是不值得做的事，可见他的价值观与我们相悖。”

最后，波拉德还说：“并非所有的人都愿意接受我们的宗旨和价值观。对于那些不愿意接受我们宗旨和价值观的人来说，公司的确不是他们合适的去处。所有想加入我们的人以及公司现有的员工，都应该明白这一点。”

价值观在考核一个人时是至关重要的，人们的价值观引导他们的思考和行为。

当某人申请为公司工作，并了解到这个公司信奉什么时，管理者必须思量一下，这里是否适合他，他是否能适应这里的价值标准。如果一家公司的员工不认同这个公司的价值观，那这个公司就很难经营好。

在一个企业中，人才选拔计划是业务部门同人力资源部门一起制定的，其可通过初步筛选的应聘人员进行结构化测试。

测试的题目都要紧紧围绕公司的价值观进行，同时要对应聘者个人的素质、品质和性格加以考察。

这里，起决定作用的因素往往并不取决于应聘者的专业水准，而是看他是否有与本企业相同或接近的价值观念，要知道个人所持有的价值观往往比其所掌握的专业知识、技能更难以改变，因为它已是习惯性的或定式化的东西。

在人才招聘方面，我们不妨从“人乃根本、人是源泉”这几个字下手，着眼在“人”上，按如下步骤做好招聘及人才规划工作：

1）做出自己企业（针对招聘职位）上一年度与本年度用人计划及标准对比，根据目前企业状况找出职位差异性；

2）确定所招聘人才在职业生涯方面有进一步的成长方向和发展的领域或空间；

3）建立与该招聘职位相适应的近期和长期的职业兴趣方面；

4）告诉应聘人他所应聘职位的优势与未来职位设想；

5）提出专业人才一定要做专业事的要求；

6）面试过程要有较强的目的性及针对性，并采取适当行为导向。检验应聘者过去的经历及成就，如：专业化知识案例举证、解决问题的渠道及途径、工作主动性的认可度、事后追踪和团队合作的能力等。

第二、作为团队领导者，必须具备发现与公司具有“相同价值观”的人才的能力。

这里面往往牵扯到两个“雷池”。

首先，对你不喜欢的但有才华的人也要提拔。

美国IBM公司总裁小沃森用人的特点是“用人才不用奴才”。

有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”

这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司二把手柯克的好友。

由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他，于是决定破罐破摔，打算辞职。

沃森父子以脾气暴躁而闻名。但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解对方心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。

小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下也能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”

后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，走向更辉煌的成功之路。

小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。

他在回忆录中写道：“……在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一！我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人……那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干，爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”

第二，要善于跟性格迥异的人合作。

一个贤明的管理者，应该知道，跟不同风格的人共事不一定是坏事。只要各自的工作风格能够珠联璧合，配合得天衣无缝，他们的合作就会强而有力。

他还应该知道，自己不仅应该细心研究本身及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手，事半功倍。

人的行为风格可分为以下四类：分析型、推动型、表现型及温和型。

分析型

他们是完美主义者，事事力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程，但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。

因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择、甚至一些不可能的选择。他们常常苦于决策。

分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，在患难之中最见其忠诚。

温和型

他们适合团队工作。这类人常喜欢与人共事，尤其喜欢人数不多的团队工作或两人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员随意否决的意见中发现价值。

温和型的人常常愿为团队默默耕耘。他们的幕后贡献，往往使其成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的工作。

温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，就会坚定不移地履行自己的职责。

表现型

这类人好炫耀。他们敢于夸口，好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。

表现型的人活力十足，偶尔也会显露疲态，这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于精力充沛，所以他们总喜欢忙个不停。

但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事，不爱计划，不善于时间管理。他们能抓大局，却放弃细节，喜欢把细节留给别人去做。

推动型

这类人注重结果，在四类人中最务实，并常常引以为豪。他们喜欢订立高却很实际的目标，然后付诸实践。但他们极其独立，喜欢自己订目标，不愿别人插手。

善于决断是其显著特点。推动型的人无论表达意见还是提出要求都很直率。他们实干但不囿于琐事，理智但不迂腐。

推动型的人看重眼前实际，很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速，所以往往会因仓促而走弯路，带来一些新问题。

2.像乔布斯一样“出题”——反应比答案更重要

1982年，乔布斯在为麦金塔电脑小组招聘员工时，问了一个让所有应聘者措手不及的问题：“你在何时丧失童贞的？”

其实，乔布斯并不在乎答案，其看重的是应聘者被问到这类隐私问题时的反应，以及他们给出的答案是否具有创意。因为他要为麦金塔电脑小组选出百里挑一的精英。他需要的是能完全胜任麦金塔电脑计划，真正具有创新思维的员工！

聘人是一切管理的起跑线。优秀的企业总是有一整套聘用人才的方案，它们会分解不同的步骤，设计各种题目，拜访应聘者原来的公司，通过一场团队游戏来甄别人才……这些方式无不透露出两个特点：慎重与全面。

要想进入一个公司，第一关大多是面试，所以，回答面试题是必不可少的环节。如今，很多公司为了考察面试者能力以外的东西，常出一些“意料之外”的题目。

这样的题目没有对错，也很难说出道理来。

比如，有一个公司的面试题是这样的：

你开着一辆车。

在一个暴风雨的晚上。

你经过一个车站。

有三个人正在焦急地等公共汽车。

一个是临死的老人，他需要马上去医院。

一个是医生，他曾救过你的命，你做梦都想报答他。

还有一个女人/男人，她/他是你做梦都想娶/嫁的人，也许错过就没有了。

但你的车只能再坐下一个人，你会如何选择？

老人快要死了，你应该先救他。

你也想让那个医生上车，因为他救过你，这是个报答他的好机会。

还有就是你的梦中情人。错过了这个机会，你可能永远不能遇到一个让你这么心动的人了。

你的选择是什么？

最后，答案是五花八门的，当然每个人给出的答案都有自己的解释。后来有一个人被录取了，他的答案是这样的：

“让医生开车送老人去医院，而自己留下来陪梦中情人继续等公共汽车！”

我们再来看两个面试的故事。

第一个故事：

在英国，一家知名的银行要招聘一个市场部经理，招聘启事见报后，一连数日，应聘者都把招聘单位人事部的门堵得水泄不通。他们大多是有着较高的学历和优秀的工作经验的人。

然而，当他们走进招聘办公室时，却看见考官身后的墙壁上贴着一张“告示”：

“为了节约面试时间，您务必在进来五分钟之后自觉退出室外。请您合理支配时间！”

于是，许多应聘者一进屋便抓住有限的时间，向考官滔滔不绝地介绍自己的经历和经验，即使考官的办公电话响起，也不愿轻易中断。直到考官拿起电话，他们的介绍才被迫尴尬地中止。

五分钟到了，有些应聘者认为面试被考官接电话占去了大半时间，所以恳求考官再宽限一会儿。

但是，他们被考官责令退到室外。

走出门外的应聘者，纷纷抱怨考官的不仁和刻板。

在轮到一位叫布鲁斯的年轻人面试时，谈话进行了没几句，考官办公桌上的电话便响起来了。布鲁斯心想：“与电话相比，面试总还是次要的。”

于是他浅浅一笑，在铃声响过两遍后拿起电话递给了考官。