2.4 小结

华为随着自身发展不断进行的持续性组织变革，可以概括为一种“去制度化、重新构建、再制度化”的循环往复的过程。尤其需要指出的是，在持续变革中，华为在寻求变化中也在坚持塑造一些从未改变的东西，例如企业变革的文化基因。华为的管理哲学是在持续变革和坚持战略一致性之间不断地寻求平衡，而华为的高管团队在变与不变的协同中发挥着关键作用。华为的领导人是变革的发起者、执行者，同时也是变革基因的奠定者。与此同时，公司的领导结构也随着华为发展的历程不断进行调整，反过来促进了华为变革的成功。

华为的组织变革历程表明，强有力的领导者积极参与变革能够有效地推动变革顺利实施和变革目标的实现。在变革发起阶段，最高领导人和高管团队需要具备在外部冲击到来之前就能够感知变革必要性的能力，领导者需要能够在混沌中发现变革的“清晰的方向”（任正非，2010）。所以，领导者不能仅仅被动地适应环境变化，还要具有前瞻性地发起变革、坚定变革的决心，实现变革过程中的“去制度化”。

在变革的执行阶段，高管团队需做出表率，带领下属拥抱变革所带来的变化。企业需要建立支撑性制度体系来辅助变革的执行，从而淘汰旧思维、形成新的组织惯例，并最终将变革落地于新的日常管理体系之中。在帮助企业对抗组织惯性的同时，随着环境变化和技术进步不断进行重建。这样，企业才能为变革提供相应的关注、投入以及必要资源，同时增强变革的可操作性。

更为重要的是，变革的成功需要整个组织的集体努力。领导者需要将其愿景和战略传达至整个公司，并将制度化变革基因嵌入组织的核心文化之中，而组织的核心文化价值观无疑是坚定群体信念的重要支撑力量，更是激励企业坚持不断变革的重要源泉。

反过来，领导结构自身的变革也是组织变革成功的重要因素，对于那些跨越漫长时间的持续的变革过程尤其如此。领导结构能够为每一项变革提供强有力的管理支持、配套的制度化机制，并且培养变革文化。对华为而言，就是随着组织规模的不断扩大，领导力结构从单一领袖变化为适度分权的集体决策体系。在发展中，总部为业务部门提供高度集中的职能平台，可以共享的支撑性资源；而一线业务团队具有一定的权力，从而迅速对客户需求和市场机会做出反应。这说明，随着环境的变化和公司战略的变化，企业需要不断在决策体系的集权和分权之间寻找恰当的平衡点。

具有一致文化价值观的历任高层管理者能够为企业发展带来巨大动力，亦能保持企业发展的正确方向。在选拔不同的高管和轮值CEO时，华为从未停止寻求价值观的一致性。实际上，对于企业来说，最重要的不是谁在带领队伍，而是要有正确的方向和目标，因此，企业需要培养具有宏伟愿景和长久使命感的领导者来指导变革活动。变革需要强有力的动力以及坚定不移的长期方向，并值得每一位员工为此奋斗。这种动力与方向深植于企业的文化价值观之中，而价值观作为企业最重要的基因，将为企业长期的成功埋下蕴含强大生命力的种子。

附录 华为部分高管履历