市场拓展业务运作流程规范

1　目的

为了理顺市场拓展的业务流程，并规范流程中的关键环节的事项，特制订本规范。

2　适用范围

适用于本公司物业项目的拓展业务。

3　管理规定

3.1　业务信息获取。

3.1.1　物业项目信息的搜集。

3.1.1.1　物业项目信息的搜集有以下途径。

（1）实地收集新建、在建或已建物业的项目信息。

（2）参观各类房地产交易会。

（3）收集项目在报纸杂志、网络信息及电视、广播等各类媒体上的广告宣传。

（4）物业管理主管部门及政府相关机构的推介。

（5）中介机构及房地产相关行业等各类企业单位的推介。

（6）公私关系的熟人、朋友及已签约发展商的推介。

（7）主动上门联络的发展商。

（8）参加项目的公开招投标或邀请招投标。

（9）其他途径。

3.1.1.2　物业项目实地考察要素。

（1）物业类型、规模及其定位（通过实地或模型、效果图、销售价格等了解项目档次定位等）。

（2）所在区域及其地理位置。

（3）开、竣工时间及其开盘、入伙时间。

（4）发展商联络方式、背景资料及其物业管理合作意向。

（5）对于新市场，须充分调查当地物管情况，包括配套法规、收费状况、物管消费心理、发展前景等。

（6）其他可于第一时间收集到的信息。

（7）如需要公司其他部门专业人员配合考察及测算编写专业方案的，需填写《公司总部问题转呈单》、《项目考察人员申请表》，经部门经理批准后确定相关人员。

3.1.2　项目信息的分析。将搜集到的项目信息的各类要素进行整理分析，与发展商作进一步接洽，尽可能多接高档次、大规模楼盘或较好的商业、写字楼等能为公司带来经济效益及社会效益的项目。

3.2　有效联络及跟踪洽谈。

3.2.1　联络方式及联络人。可通过面谈、电话、传真、电子邮件、邮政速递等方式与发展商销售主管、发展商物管事宜主管、发展商决策高层人士联络。

3.2.2　联络洽谈内容及有效记录。

3.2.2.1　了解项目具体情况，索取项目总平面图及其相关图纸、资料。

3.2.2.2　了解项目发展商的实力背景、以往业绩，和发展商对项目物业管理的合作意向等。

3.2.2.3　向发展商推介我司发展规模、实力背景、管理业绩。

3.2.2.4　在项目跟踪过程中如发生部门内部工作调整或公司人事变动等情况，原项目负责人及接手的员工必须认真做好项目移交工作（采取书面形式交接），原项目负责人必须提供项目文字资料、完备的有效联络记录等全套资料及发展商有效联络人员的联络方式并和接手人与发展商有效联络一次。

3.3　物管方式的确定。

我司现有四种物业管理方式，分别为全权委托管理服务型、代管管理服务型、顾问管理服务型、咨询策划管理服务型，应从为我司争取最大利益的角度出发，并结合物业的实际情况、发展商的合作意向等确定建议发展商采纳的物业管理方式。

3.4　合同评审。

合同评审日常工作程序如下。

3.4.1　部门员工根据与发展商的洽谈意见，根据标准合同范本拟制合同稿，经自审后与项目资料一并提交部门负责人。

3.4.2　部门负责人就与标准合同中有改动或可商谈的条款进行审查（包括文字和内容），签字确认，再送交公司法律顾问进行审查，最后提交公司主管领导进行审查。

3.4.3　公司主管领导就合同中有关重要条款进行审查（着重于内容），签字确认后返回。

3.4.4　合同经评审后由部门员工根据批复意见修订合同稿并负责及时报发展商。

3.5　签约。

3.5.1　签约合同必须按照合同中约定的份数用公司统一的标书纸打印，并确保在每份合同的每页右下角处盖上公司小圆章，然后将此份合同随对外经济合同会签单交公司各级领导签字认可。

3.5.2　签约时甲、乙双方须随合同交换的文件：加盖公司公章的营业执照复印件及法人代表证明书（如非本司法人签署该合同，则需再准备法人代表授权委托书）。

3.5.3　甲、乙双方按合同上约定份数保留合同原件。我司一般保留3份合同原件，届时分送部门档案管理责任人、办公室、财务审计部。主管领导、全委项目主管领导或顾问管理部、质量管理部等分送合同复印件。

3.6　项目资料移交。

3.6.1　与发展商的资料移交。签约当日或次日即发函通知发展商我司工作移交事宜（详见《签约项目工作交接函〈全委项目发展商〉》及《签约项目工作交接函〈顾问项目发展商〉》）。需要的话，在发文中提醒发展商及时支付合同近期款，并告知我司银行账户及财务审计部相关人员联络方法。

3.6.2　与办公室的资料移交。签约当日或次日即把一份签约合同原件、发展商的主要联络人及联络方式交办公室签收（详见《签约项目资料移交记录》）。

3.6.3　与全委项目主管领导或顾问管理部的资料移交。

3.6.3.1　签约当日或次日即以项目交接会的形式正式移交，并填写《签约项目交接会议记录》，公司片区领导、全委项目接手负责人、顾问管理部、市场部参加并填写《签约项目交接会议记录》，交接工作完成后由项目接收负责人、顾问管理部负责人签字认可。

3.6.3.2　把一份签约合同复印件、发展商的主要联络人及联络方式、项目相关资料如宣传册图纸等交全委项目主管领导或顾问管理部签收。

3.6.3.3　向公司片区领导、全委项目接手负责人、顾问管理部介绍该项目前期工作过程及以后工作注意事项，有需要的话，引荐双方认识。

3.6.4　与财务审计部的资料移交。

3.6.4.1　把一份签约合同原件、发展商的主要联络人及联络方式交财务审计部签收。

3.6.4.2　要求财务审计部做好收款跟踪事宜，并配合其工作。

3.6.5　与质量管理部的资料移交。将签约合同复印件、发展商的主要联络人及联络方式各交一份给质量管理部签收。

3.7　办理结案工作。

3.7.1　将一份合同原件移交公司主管领导。

3.7.2　填写《项目档案交接清单》并向部门档案管理责任人交接全套资料（包括一份合同原件）。

项目调研、考察程序

1　适用范围

对外拓展的新业务，主要是物业管理委托项目。

2　职责

2.1　市场拓展部（包括区域分公司，下同）为主要负责部门，发展研究室协助。

2.2　项目调研小组负责调研工作的具体开展。

3　项目调研考察流程图

如下图所示。

4　调研的实施

根据调研计划开展项目调研工作，包括业务联系、实地考察、合作伙伴调查、竞争对手调查等。

4.1　客户情况调研：对本项目客户进行调查，深入了解对方公司的实力、品牌、市场地位、市场发展方向、顾客评价、政府相关方评价等具体内容，以及客户的谈判价格及心态，以全面了解对手情况，做到知己知彼。

4.2　项目相关情况调研：针对本项目及相关的具体情况进行调研，如项目的规模、数量、地理位置、交通设施、周围环境、周边市场、经济水平，乃至居民消费意识、风俗习惯等。

4.3　竞争对手调查：对本项目已存在及潜在的竞争对手进行调查，研究对手的竞争心理和市场方向，以及近期的公司发展方向、关注重点和他们在本项目上的谈判价格和可承受底线等竞争情报的收集。

4.4　对项目区域的经济社会调研：必须了解项目当地的市场经济水平以及社会环境情况，了解当地政策法律以及人才市场、物料市场等社会相关情况，以了解项目的背景和潜力。

4.5　形成调研报告：对经过分析得出的有用信息进行重新组合，形成调研报告，报告内容应包括客户基本情况分析、竞争对手情况分析、项目情况分析、项目收益预测、项目成本预测、投标答辩要求、竞争优势及劣势、潜在市场价值及品牌成长空间，以及项目调研小组最终得出的调研结论和建议。

4.6　调研评估及改进：每次项目完成之后，根据项目成果和反应，市场拓展部在项目调研小组的协助下，对调研工作进行评估，并形成书面文件，以利于以后对调研工作中不足的地方进行改进，同时将利于以后工作开展的相关建议送至相关部门。

物业项目承接与管理方案控制程序

1　目的

为规范公司对物业管理项目策划、承接过程的操作，使整个策划、承接过程能顺利、有序的进行。

2　适用范围

适用于公司对外物业项目的策划、承接活动。

3　职责

3.1　总经理负责项目承接的审批及总体控制。

3.2　经营部负责项目承接的全流程策划、管理及控制。

4　工作程序

4.1　前期策划。

4.1.1　经营部负责收集各种资料、市场信息、行业动态等，并做好资料、信息的采编归档工作。

4.1.2　经营部根据市场信息选择合适的物业项目，由经营部经理接洽物业委托方，收集相关的资料，了解委托方的要求。

4.1.3　经营部负责组织相关工作人员前期策划准备工作，并制订《可行性分析》。

4.1.4　总经理或董事长根据《可行性分析》及其他方面的信息做出是否参与该项目竞争的决策。

4.2　编制物业管理投标书。

4.2.1　经营部根据《可行性分析》，进一步收集整理资料，明确委托方的要求，特别是质量方面的要求。

4.2.2　经营部经理根据《可行性分析》、物业管理的法规以及委托方的具体要求，结合公司的实际情况编制《物业管理投标书》或《物业管理方案》。

4.2.3　《物业管理投标书》或《物业管理方案》大体应该体现以下内容，可以根据实际情况进行删减。

（1）物业项目的概况及公司简介。

（2）物业管理目标及承诺文件。

（3）物业管理的组织机构及职责。

（4）物业管理主要服务项目及程序。

（5）物业管理支持性文件及程序。

（6）需要整改的项目及办法。

（7）物业管理收支预算。

4.3　物业管理投标书的修订。

4.3.1　委托方提出新的要求时，经营部在总经理授权的范围内与委托方协商，如能达成一致，则经营部负责修订《物业管理投标书》或《物业管理方案》，并填写《文件更改申请表》报总经理审批。如不能达成一致或无法满足委托方要求的，则报总经理处理。

4.3.2　总经理或董事长根据具体情况做修订方案或放弃竞标等决策意见。

4.4　签订物业委托管理合同。

4.4.1　委托方接受《物业管理投标书》或《物业管理方案》，确定我公司承接该项目的物业管理权后，经营部负责制订《物业委托管理合同》，经过合同评审后（详见《供应商、服务分包商管理与评审程序》）报总经理审批后交委托方审议，并请委托方在一定期限内回复我公司。

4.4.2　经营部负责组织签约仪式，由总经理和委托方法人代表在《物业委托管理合同》上签字盖章。

物业项目策划与承接程序

1　目的

为确保公司对外承接项目的物业管理服务得以实施，特制订本程序。

2　适用范围

适用于公司对外承接物业项目的控制和洽谈及招投标管理。

3　职责

3.1　市场拓展部代表公司对外联系、洽谈、承接物业管理业务，扩大公司物业管理范围。

3.2　由总经理牵头成立项目工作小组，市场拓展部组织顾问部、工程部和品质部等部门组成工作小组成员到现场进行实地考察，对照图纸、设计说明书等相关资料仔细分析，策划投标文件或物业管理方案。

3.3　财务部配合项目工作小组根据拟承接物业的管理服务范围、类型、档次、标准等进行专题分析，核算费用测算。

3.4　如需招投标的项目，由市场拓展部负责招标文件收取和投标资格文件送审，会同项目工作小组编制正式投标书；如不需要投标的，市场拓展部负责洽谈文件收取和公司资格文件送审，会同项目工作小组编制物业管理方案。

4　作业程序

作业程序见下表。

物业项目投标程序规范

1　目的

规范公司对外参与物业管理的投标工作，确保投标书的编制质量，为通过市场竞争拓展公司物业管理的规模打好基础。

2　适用范围

适用于公司对外承接物业时的投标书的编制工作。

3　职责

各级人员、各部门的职责见下表。

4　投标工作规范

4.1　信息采集。

4.1.1　信息采集渠道。

（1）市场信息。

（2）报纸、网络等各类媒体信息。

（3）其他渠道信息。

4.1.2　信息分析、跟踪。

（1）市场部根据项目信息的具体情况分类填写《信息登记表》，确定跟踪方式，并填写《项目跟踪表》。

（2）未建项目原则上每月进行跟踪1次，并根据实际情况调整跟踪次数。

（3）短期内要求招标的项目，根据招标单位的要求，报送公司简介，进行资格预审，取得正式招标文件。

4.2　上报信息。

市场部将招标信息报送总经理及投标项目小组。

4.3　项目信息调查。

4.3.1　调查方式。

（1）建成项目由投标小组及相关人员（安保部、物业部、市场部）到项目现场采集，或从招标单位获取详细的项目情况。

（2）未建成项目向相关人员取得工程图纸。

（3）从其他途径获取项目信息。

4.3.2　调查内容。

（1）项目的地理位置、环境、占地面积、建筑面积、栋数、楼宇结构特点、功能、住户基本构成、楼宇基本设施设备等，并按要求填写《项目基本情况调查表》。

（2）项目产权单位对项目管理的特殊需求。

4.3.3　调查要求。

（1）现场察看后，各责任人在当天将信息反馈到投标小组。

（2）安保部：提出项目的安全防范重点、难点，并提出工程人员的编制、项目管理的运作方式、岗位描述、工作标准。

（3）工程部：提出项目的工程维保重点，并提出工程人员的编制、运作方式、岗位描述、工程设备管理要求。

（4）物业部：提出项目的管理建议，并提出管理人员的编制、项目的运作方式、员工岗位描述、管理标准、服务承诺、质量控制方式、日常的运作管理费用。

4.4　财务预算。

4.4.1　投标小组分析、汇总调查信息，确定人员编制及薪资标准预算，报总经理审核。

4.4.2　审核通过后，将项目信息、人员配置及工资标准报送财务部，做出项目预算。

4.4.3　投标小组根据财务部提供的项目预算及市场的行情，提出管理费及公共维修金的标准。

4.4.4　当收费标准低于行情价时，由投标小组讨论提出调整意见，按财务预算的作业规程，重新测算项目的预算。

4.4.5　当收费标准高于行情价时，由投标小组讨论是否有调整的空间，如有则按财务预算的作业规程，重新测算项目的预算。

4.4.6　投标小组向总经理报送参与项目投标的综合意见。

4.4.7　总经理做出项目投标决策，如同意参与投标的，则进入标书编制，如不同意则中止项目的跟踪。

4.5　投标书编制。

4.5.1　市场部组织编写投标方案。

4.5.2　投标书的内容、结构及编制要求。

（1）投标项目的概况：要求详细列出项目的地理位置、环境、占地面积、建筑面积，及栋楼、层楼、楼宇结构特点，和基本设施设备、住户基本构成、验收移交情况等。

（2）企业简介及公司的管理优势：要求列出公司简介的性质、资质等级、注册资金、获得荣誉、企业管理理念、公司现有楼盘类型、管理规模、目前已承接的项目、公司的专项管理优势等。

（3）针对管理的难点、重点采取的针对性措施：要求针对项目的特殊性，列出公司的管理重点和对项目的特殊性投入。

（4）公司接管后准备采取的管理方式：要求针对投标项目的自身特点编制出总体管理方案和分项管理方案，包括项目的运作方式、管理要求、工作标准、质量控制体系。

（5）为开展物业管理所配置的人力、物力资源：要求列出投标项目的组织机构、人员编制和岗位设置、岗位描述、主要管理人员的配置及其个人简历、为开展工作前期投入的设备设施。

（6）开展物业管理一段时间后所力争达到的管理目标：要求列出明确的总体目标和详细分项目标，目标要求可操作性和可考核性。

（7）为有效地提高物业管理水准所必要的服务承诺：要求针对业主的要求和物业管理服务的特点列出鲜明特色的服务措施来，服务承诺要具有可实施性。

（8）费用投入和成本测算：要求针对小区的现状和管理要求、难度，逐项测算出前期投入和管理成本。

（9）需要招标单位协助解决的问题。

（10）原有工作人员的接管安排计划。

（11）物业接管后的工作进度安排。

4.5.3　如中标后需短期内进驻的项目，办公室需在编写标书的同时确定主要管理人员（主任、工程主管、安保主管）的人选，报总经理审核。

4.5.4　如招标单位对主要管理人员有特殊要求的，办公室需将已确定的人选履历送市场部，编入投标书，项目的主任必需参与投标方案的制订。

4.5.5　投标书由投标小组报送分管领导审核，由总经理进行最终的审核、签发。

4.6　送达投标书。

由市场部按招标单位的要求送达投标书。

4.7　开标答辩会。

4.7.1　由投标小组组织参与开标答辩会。

4.7.2　如招标单位要求投标项目的主要管理人员参与开标答辩会的，由投标项目主任参与开标答辩。

4.7.3　对参与开标答辩会项目主任的要求。

（1）参与项目的投标方案的编制、费用的测算，熟悉项目各岗位的运作。

（2）编制开标答辩的方案。

（3）在投标小组内部进行模拟演示投标答辩方案。

4.8　文件归档。

招标书、投标方案由办公室归档保存。