第4章 阿米巴的经营模式——自行制定计划，独立核算，持续自主成长(3)

第一个作用：调动员工的主观能动性

稻盛和夫说：“企业领导者的工作不是让员工被动地去执行企业的决策，而是让员工积极主动地去完成自己的工作。”从稻盛和夫的这句话中可以看出，调动员工的主观能动性是阿米巴经营的主要组成部分。

在日常经营过程中，稻盛和夫总是选择将工作职责比较接近的相关岗位进行简单的划分，然后再以自上而下和自下而上的整合方式让这些岗位串联成为一个整体，从而最大限度地发挥它们的功效。在最先进军手机移动领域的时候，稻盛和夫遭受到来自于DDI董事们的强烈反对。一位董事直接当着稻盛和夫的面说：“NTT做了手机业务，最后引发了严重的企业赤字。美国自由化结束之后，美国很多的企业去投资手机项目，可是目前有哪一家赢利了呢？我们DDI刚刚成立不久，企业的发展前景尚不明确，此时我们就开始投资手机领域那不是非常危险吗？DDI最好还是不要染指手机项目为好。”

面对董事们的强烈反对，稻盛和夫并没有选择退缩，他认为只要DDI能够认真地去做，即便是失败也不可能亏损太多，而且DDI在开发新的技术领域上一向是很有见长的。稻盛和夫对董事们说：“我始终相信我们会在手机项目上取得突出的成绩。未来社会肯定是要步入无线通信时代的，手机最终会成为比固定电话更为重要的通信工具，所以我们早晚会迎来一个可以随时随地且能够边走边讲电话的无线通信时代。”

虽然稻盛和夫的这番话很有鼓动性，且显示出了一个优秀企业的高瞻远瞩的战略眼光，但是董事们几乎都不相信他预测的未来。不过庆幸的是，还是有一位董事在听了他的话之后站起来说：“我也是这么认为的，可是就只有我们两个人。”稻盛和夫回答道：“那就这样吧，我们两个来做吧。”就这样，稻盛和夫开始做起了手机通信项目。出乎那些反对者预料之外的是，京瓷新成立的手机通信公司在手机领域取得了不错的成绩，也让京瓷在整个通信领域打开了一个缺口，成为全球通信领域中一家很有实力与影响力的企业。

在成立手机通信公司之后，稻盛和夫就对京瓷中的相关通信领域的生产营销资源进行了整合，使得京瓷的手机通信公司从一开始就有足够的技术和人力的保证。

在总结京瓷进军手机领域的发展历程之时，稻盛和夫这样说道：“京瓷通过自上而下和自下而上的整合让京瓷手机通信公司从一开始就保持着很大的优势，这种优势给我们带来了激情，让我们做出了正确的决策判断，从而让我们京瓷手机通信公司获得了非常不错的业绩。”

第二个作用：共享价值观

在阿米巴经营中，自上而下和自下而上的整合是一种非常理想的结合。自上而下和自下而上的整合不是特别容易达到，这要求企业决策层和生产现场必须建立在共同的价值观上。所以，共享价值观就成为阿米巴经营中维持自上而下和自下而上的整合方式的关键点。

企业的决策层必须有一个适合企业中所有层级岗位的经营理念，这个理念必须反复地灌输，直到被所有的员工都接受认可。在京瓷的发展中，稻盛和夫就是借助自上而下和自下而上的整合方式成功地让员工接受了京瓷的发展理念，并且将京瓷的价值观作为自己的价值观。

在阿米巴的经营过程当中，分享价值观是一个非常正常的运行因素。因此，稻盛和夫说：“每一个企业都有着不同的价值观，如果每一个企业都不能将自己的价值观成功地与员工分享，那么这个企业的凝聚力自然是难以形成的。所以，我为了让京瓷的员工体会到阿米巴经营的理念以及好处，我最先做的就是让员工们分享我的价值观，分享京瓷的价值观，最终让他们变成京瓷的主人，把京瓷当做自己的家。”

第三个作用：共享目标

稻盛和夫说：“共享目标是一个很现实的问题，但是这其中也存在着很多抽象的概念，员工不容易理解，但是员工不容易理解的主要原因就是他们不知道自己该怎么做才能够将自己的实际行动和决策层的想法完整地结合起来。所以，我们经常可以看到，很多企业的价值观都成为挂在企业大门上的匾额，成为一种摆设，根本就没有发挥任何作用。”

一般来说，随着企业规模的逐渐扩大，底层员工和企业决策层之间的认同感和一体化感会越来越淡薄，中层以下的非管理人员总是会很容易就产生“反正我们的意见根本就不会引起决策层注意”的想法。而这正是稻盛和夫在阿米巴经营中非常重视的一个问题。

在阿米巴经营中，稻盛和夫将企业的决策权交给了现场，虽然这会有使员工放任自流和失去企业控制力的危险，但是更多的却是给了员工一种认同感和归属感，激发了员工的创造力，并且让员工成功地分享了企业目标。

在阿米巴经营中，自上而下和自下而上的整合是建立在单位时间核算这一指标之上的，因为单位时间核算就像一条纽带一样将现场和决策层紧紧地联系在了一起。而且通过这一纽带，现场和决策层之间不仅拥有了共同的价值观，而且还拥有了共同的目标。

在阿米巴经营当中，各个阿米巴的单位时间核算加起来就是整个京瓷的核算。有了单位时间核算这一共同指标，自上而下和自下而上的整合就更有意义，决策层能亲临现场指导工作，同时现场也能够更好地将决策层的意志转化为自己的实际行动。

所以，稻盛和夫只需要根据京瓷的核算做出经营判断即可。同时，对于现场的员工来说，这也是决策层直接对他们的工作成果的关注，而现场的员工有了这种感受之后就会大大地激发现场活力。而且，决策层对改善单位时间核算做出具体指示之后，现场就会制定出一个目标金额——双方使用同样的指标，双方的目的就统一了。可以说，这种做法既能够保证阿米巴发挥出自己的实力，又能避免阿米巴随心所欲以及脱离企业的经营轨道。

6.阿米巴经营：经营企业就是经营市场

阿米巴经营的模式可以准确及时地将市场动向传递到京瓷的制造部门，然后制造部门再根据相关的信息得出哪种产品是可以赢利的产品，以及当前市场趋势中成本的控制应该如何规划。同时，阿米巴之间的交易也是阿米巴经营中的一个重要方面——了解了市场动向可以引起连锁反应，让所有的阿米巴都根据市场动向去经营，从而让企业获得较好的发展。

在阿米巴的经营中，考虑市场动向就必须与外部供货商之间达成一种良好的合作协议，保证彼此能够在保证利益的前提下共同进退。当然，由于不同的阿米巴之间也会产生交易，所以他们也会产生竞争，这就要求不同的阿米巴要学会在竞争中合作，共同抓住市场机遇，实现自己的利益。

经营企业就是经营市场，这是阿米巴经营中的一个重要理念，也是阿米巴经营模式中的一个重大优势——它很好地将企业的制造和销售系统彻底地分开，企业制造部门负责生产，销售部门负责销售，而这种表面上看起来有损企业发展的经营方式却让京瓷获得了很多产品领域内的市场，这主要是因为制造部门和销售部门存在着竞争，使得他们在竞争中学会齐心协力地去应对市场变化，从而做出最为有利的判断。而制造部门在获得市场信息之后，就应该迅速地联合开发部门去积极地开发自己的技术优势以及自己能够向客户提供什么样的有竞争力的产品，并且最终要将这一方案提供给销售部门。可以说，这种做法已经远远地超出了企业部门之间的合作与沟通，这说明阿米巴经营是一种市场经营活动，也是一种“并行工程”。

所谓的“并行工程”，就是一种在提高企业产品性能（即客户满意度）的同时又能够非常有效地降低成本、缩短研发周期和上市时间的产品开发方式，而这是当前社会上企业之间竞争市场的一个主要方式。在并行工程中，企业的开发部门不是在研发出新成果之后再把成果直接交给设计部门的串行行为，企业的开发部门在开发过程当中就应该将与市场未来趋势相关的信息及时地提供给采购部门、设计部门和生产技术部门，紧接着再由这些部门直接展开各自的工作，而这些部门也应该将自己的想法和意见以及相关的不合理因素及时地反馈给开发部门。“并行工程”的最大好处就是非常有效地缩短了企业产品的开发周期和上市时间，同时以各个部门都参与的方式减少了产品的缺陷，提高了产品的性能，并且让采购部门和生产部门在运行过程中将会出现的问题尽早反映出来，留下足够的时间去解决问题。

可以说，阿米巴的经营模式实际上就是一种“并行工程”，以市场为主导的阿米巴经营非常注重团队的协作，追求部门之间的竞争与合作，这在很大程度上让企业处在一种并行状态之中。

其实，在京瓷中实现这种跨部门的合作并不是非常明显的。熟悉日本企业组织的人都知道，日本企业的内部组织界限本身就十分模糊，这种模糊从某种意义上来说就是一种“并行”，而京瓷中所施行的阿米巴经营本身也进一步促进了这种跨部门的合作。

稻盛和夫在发展京瓷的过程中将企业组织划分成为一千多个小集体，并且把各个小集体的经营权全部下放出去，交给阿米巴的领导人。可是，由于阿米巴本身就是互相依存且相互之间又是处于竞争关系的，阿米巴的自身力量不是很强大，某一个阿米巴单凭自身力量是无法实现赢利的。所以，阿米巴之间的交易都是根据市场规律来运行的，每一个阿米巴都是京瓷的内部客户。正是基于这种经营构架，虽然京瓷对单个阿米巴的核算进行严格的考察，但是作为阿米巴就应该积极地同内部客户进行合作才能够保证自己的利益，否则就会被合并。比如说销售部门的阿米巴就应该和其他部门的阿米巴进行合作，积极地交流各自的销售安排，并且根据彼此之间的需要进行适当的调整。否则，就不可能按时完成销售目标，并引发双方之间的矛盾。所以说，阿米巴之间的经营就是市场信息交流，也是一种基于市场信息的商谈。

7.稻式定价：阿米巴的经营之本

定价，这是任何一个企业都需要去做的一件事情，因为定价的高低关系到企业的利润。换句话说，一家企业的商品或服务的定价成功与否，是决定企业能否实现赢利经营的关键因素。在阿米巴经营中，稻盛和夫一直都非常强调定价这一关键因素，他说：“京瓷的产品和服务必须定出一个合理的价格，这个合理的价格就是京瓷长盛不衰的关键原因，所以我们千万不能轻视定价，每一次定价都应该努力去分析，找出那个合理的价位。”

在阿米巴的经营模式下，定价就是其经营之本。下面我们就来看看在阿米巴经营模式下，京瓷是如何为自己的产品和服务进行定价的。

（1）每一个阿米巴都是一个小的利润中心

在阿米巴的经营模式下都是以工序间的产品流动作为制造成本来结算价格的。而在事业部的制度组织之中，各个阿米巴之间也可以以市场价格为基准进行交易，但是阿米巴内部的工序之间的产品交付就必须以制造成本为基准——无论何种情况下，阿米巴的定价基础都是在前一道工序的成本上简单地加上自己的工序所消耗的成本。简单地说，就是各个工序只承担成本责任。

在京瓷集团中，就算最基层阿米巴之间的工序交流也不是基于成本价的单纯交付，而是按照双方协定的价格进行相关的交易。在阿米巴经营模式下，每一个阿米巴都是一个小的利润中心，他们都需要通过和其他的阿米巴进行交易来获取利润。换句话说，也就是每一个阿米巴都承担着单位时间核算的责任。

（2）定价一般由阿米巴的领导人自己来决定

在京瓷集团中，如何定价一般都是由阿米巴的领导人根据本人的意愿自行决定的，这也是京瓷集团的定价原则。可以说，在京瓷集团中，阿米巴领导人的意愿是定价的关键因素。甚至可以说，阿米巴领导人肩负着决定阿米巴生死存亡的使命，因此阿米巴领导人在进行价格交易的时候，必须有自己的想法。

稻盛和夫常说：“定价才是阿米巴的经营之本。”在现代企业中，定价的方式有很多种，比如说我们最常见的有薄利多销和厚利少销。稻盛和夫认为：阿米巴领导人在为产品或服务定价的时候，看清客户能够爽快接受的最高价格才是定价的关键。对于企业而言，因为业绩在很大程度上是由定价决定的，因此对于阿米巴领导人来说，定价是一项责任重大的事情。

在阿米巴经营中，定价并不仅仅限于同外部客户进行交涉，在阿米巴与阿米巴之间的交易中也同样适用。

（3）定价体现阿米巴领导人的经营头脑

凭借着商人的头脑和其他的阿米巴进行交易是阿米巴领导人所必须具备的素质。

假如一个基层的阿米巴接到了一个1000件订单的半成品A业务，而按照以往的20日元的单件价格去接受这个订单就会产生亏损的话，那么在这种情况下，领导人就必须考虑该如何处理这个订单了。事实上，解决这个问题的方法有很多种。比如说这个阿米巴能够同时以30日元的单价拿到500件半成品B的订单业务，那么其在采购半成品A和半成品B的通用原材料上就能够省出一笔钱来，综合下来成本就降低了，这样一来还能够保证阿米巴的赢利。该阿米巴的领导人如果能够和基层阿米巴的其他领导人再进行合作，那么这笔交易就能够获得更大的利润。所以说，很多即使刚开始觉得不赢利的订单，只要阿米巴的领导人能够发挥自己的智慧，那么照样可以赢利。