第7章 深入一线
伊恩·弗莱明[13]（Ian Fleming）有一次这么问自己：“如果当时我不是在牙买加享受美妙又纯粹的假期的话，这些书还会问世吗？”“我深表怀疑。”这位詹姆斯·邦德系列小说的作者说。
如果温暖的牙买加气候激发了弗莱明的灵感，那寒冷的圣克鲁兹海浪对杰克·奥尼尔（Jack O' eill）来说就发挥了同样的作用。
作为一名资深的冲浪者，奥尼尔受够了那份寒冷，他发明了业内的第一件防寒泳衣。如今，奥尼尔公司是一家有着数百万美元规模的防寒泳衣公司。
深入市场一线，找到一个有竞争力的心智切入点，然后回到公司做出必要的改变，以能够更好地利用这一切入点，这就是“自下而上”战略的实质。
深入市场一线，找到一个有竞争力的心智切入点，然后回到公司做出必要的改变，以能够更好地利用这一切入点，这就是“自下而上”战略的实质。
但说起来容易，做起来难。
副总裁负责一线
如果是战术决定战略，那么在整个战略制定过程中最关键的一步就是“深入一线”。很不幸，大多数公司并没有专门对此负责的副总裁。
亲爱的读者，这对你来说意味着机会。马上，你就有绝好的机会为公司（或你自己）制定杰出的战略，因为这个领域是那么的广阔无人。
不要将“深入一线”与“派人去一线”搞混。
不要将“深入一线”与“派人去一线”搞混。在大多数企业中，会有非常多的工作委派：个人的委派，比如向销售部门要一些报告；非个人的委派，比如进行市场调研。
做市场调研并没什么问题，但前提是你要记得战略是关乎于未来的，而大多数的市场调研都只是一份关于过去的报告。
调研会告诉你潜在顾客做过些什么，未必会说他们将要做什么（潜在顾客也不知道他们将要做什么，所以也不用去问他们，免得让他们不知所措）。
派人去一线同样并没什么问题，但没什么能比获取第一手信息更有效了。
过多的管理者认为他们可以在办公室里执行战略。小说家约翰·勒卡雷[14]（John LeCarre）写道：“如果你想要观察这个世界的话，办公室是一个非常危险的地方。”
“自下而上”，日本的方式
“自下而上”战略与日本的整个组织由下到上达成共识的系统是不同的，那是将公司成功的重任交由企业最底层的员工负责。
“过去，我们不需要强大的指挥官。”野村高级管理学院退休的校长德山次郎（Jiro Tokuyama）说。在高速增长的年代，日本公司的成功主要是依靠生产与竞争对手相同的产品，只是更好和更便宜而已。但德山次郎又说：“整个环境变了。”
如今，各行各业都认识到了日本传统的管理方式（逐步推进、达成共识，以及“自下而上”地制定决策），不足以让企业快速调整定位方向。
日本式的“自下而上”战略，更关乎于谁在做，而不是要做什么。
有时你会很走运。有时新员工会做出贡献，有时底层员工绝妙的想法能让公司成为大赢家。
但是时间是不利于这个过程的因素。在日本式体系里，一个想法由下到上需要通过众多关卡，而且在每个关卡都需达成共识，这对好的想法是非常不利的。
最好的战略在事先看上去很少让人觉得它会大获成功。而且很有可能，最好的战略方案已经被你的竞争对手考虑过，并且弃之不用了。
战略就像是金拉米纸牌游戏（Gin Rummy Game），你总能在不要的牌里找到一些最好的想法。
任何想法如果在你的公司里能得到一致的通过，那么它肯定已经被其他人用过了。这也正是日本式体系生产的产品和培养的人才都非常相似的原因之一。
日立、JVC、松下和东芝的录像机有什么不同呢？没什么不一样。它们都是日本“自下而上”追求共识的战略的受益者（或受害者）。当一个想法在组织中自下而上逐级通过时，差异化早已被消灭了。
“自下而上”，我们的方式
我们认为，“自下而上”战略不是关乎于“谁来做”的问题，而是关乎于“做什么”的问题。
“自下而上”战略不是关乎于“谁来做”的问题，而是关乎于“做什么”的问题。
你需要决定的第一件事是运用何种战术，也就是说，你需要选择一种战术，使它能够实现和建立一个有竞争力的心智切入点。之后，你需要决定如何使那个战术成为一个一致性的战略方向。
只有当这些步骤全部完成之后，你才能决定应该由“谁”执行这个战略。
大多数公司把这个次序颠倒过来了。它们围绕着有各种头衔的人来进行组织管理，这些头衔也都表达了其相应的职责。销售经理管理销售，营销经理管理营销，广告经理管理广告。
“谁对谁做什么”在大多数组织中比较清晰，缺少的是“需要去做什么”的意识，以及一套能够以自然的、符合逻辑的次序来完成相应工作的体系。
本书不是写给营销经理的，他们通常没有权力做我们所建议的事情，也不是写给高层管理者的，他们也许拥有实权，但通常缺少能看到事情本来面貌的感知能力。
本书是写给那些想去实践“自下而上”战略，而又可以不受制于组织架构的人。
如果你不是高层，你也许不得不花费相当一部分精力去让你的劳动成果被你的上级消化。投入时间——这是此过程中非常必要的环节。
信息，而非证据
在深入一线之前，你应该问自己一个问题：我是在寻找信息还是在寻找证据？
大多制定战略的人从来没有深入过一线，他们走走过场，找些事实，以验证他们之前就已经形成的想法。
某种程度上，我们都是自己高谈阔论的受害者。我们宣扬管理者应该有决断力，我们确实有决断力了，甚至在我们还没有获取足够信息作为决策依据的时候。
当你深入一线时，把你的决断力留在办公室，只需带上观察事物的敏锐双眼和开放的大脑。敏锐的双眼并非必选，开放的大脑则必不可少。
你真正需要有决断力的地方，是决定亲自深入一线的时候。很多管理者将“亲自走访”推后，因为他们总是有更重要的事情去做。
没有什么比了解一线实际执行情况更重要的了。如果总是等到你有时间的时候，可能已经太晚了，因为你已经根据一些断断续续透露给你的二手信息做出了决定。你会发现，你去一线，不过是验证你的决定，而不是为了获取信息。与其这样，不如不去。
观察，而非判断
当你到达一线的时候，各种问题才刚刚开始。
观察并不是一个简单的过程。人类的大脑易于快速判断并做出结论，大多数时候，才思敏捷是个优点，但当你深入一线时就并非如此了。你必须在观察事物时避免立即判断和下结论。尊重事实，即使它们可能与你的预期大相径庭。
大多数时候，才思敏捷是个优点，但当你深入一线时就并非如此了。你必须在观察事物时避免立即判断和下结论。
心智总是倾向于看到自己想看见的，克服它的一种方法是将事实写在一张纸上，然后晚些时候再读。突然间，一个已经被认为无关紧要而被否定的想法，可能会变成世界上最有意义的想法。
一线在哪里
商战的一线可能与你想象的不一样。它不在超市、药店或顾客的办公室里，一线是潜在顾客的心智。
商战的一线可能与你想象的不一样。它不在超市、药店或顾客的办公室里，一线是潜在顾客的心智。
深入一线意味着要将自己置于一个能够探究顾客和潜在顾客可能会想些什么的位置上（想要成为一个好渔夫，你得像鱼一样思考）。
在电影《飞跃未来》（Big）中，汤姆·汉克斯虽有着成人的身体，但却是13岁孩子的心智。自然，一家玩具公司的CEO立即聘请汤姆为副总裁。
一线可以在你自己的家里，观察你的配偶决定购买或不买哪个品牌的过程。问问为什么他决定去买一个特定品牌的牙膏或洗发水，不要把你的问题仅仅局限在自己产品所处的品类当中。一位优秀的战略家是对各种商战都有感觉的人，而不仅仅是与自己相关的。
如果你不去研究各种商战，你很容易会产生一种错觉，觉得全世界所有人都在花时间研究和评估你所在品类中的那些品牌。
第一印象很重要
不要怀疑自己的第一印象。潜在顾客就是根据他们的第一印象来行事的。
不要去回避看起来很傻气的感觉，在某些时候，听上去最幼稚的问题最终会变成最深刻的问题。
最严重的错误是带太多的包袱上一线。当你满脑子全是关于你的产品、服务或公司的信息时，你已经无法站在顾客的角度看问题了。
理想的状态是想去一线时，这个人几乎对产品或服务一无所知，那样就可以客观地评估形势了，但这非常困难。
美国企业强调的不是深入一线本身，而是在这之前的“简报”。报告人的职责是让你相信他已经了解了可能了解的一切情况。
你作为报告的接收者，在目睹之前，必须对任何信息都保持怀疑。
你需要寻找什么信息
你寻找的是一个切入点，一个事实、一个创意、一个概念、一个主张——能在消费者心智中与竞争对手所拥有的定位相区隔。
你寻找的是一个切入点，一个事实、一个创意、一个概念、一个主张——能在消费者心智中与竞争对手所拥有的定位相区隔。
以洗涤剂为例，洗涤剂广告认为顾客需要的是什么？干净。这就是为什么汰渍（Tide）将衣服变“白”，奇尔（Cheer）让衣服“白加上白”，而宝德（Bold）直接让衣服白得发“亮”了。
你看到过一个人从洗衣机中将衣服拿出来的场景吗？如果你只是看了它们的广告，你可能会想这个人应该戴上墨镜，以免耀眼的白光伤害到他的眼睛。
大多数人基本从来不会去看衣服，但是他们常常会去闻衣服，感觉一下是不是闻上去“清新”。这项观察使联合利华推出了Surf洗涤剂，它唯一不同的特性是拥有两倍于竞争对手的香水含量。结果，Surf进入市场并夺取了美国35亿美元洗涤剂市场中12%的份额。
你曾经观察过一个乘公共交通上下班的人买了一杯咖啡后，带上地铁或公交车的情形吗？他们通常会很小心地在盖子上撕开一个小口，这样咖啡就不会洒出来了。迪克斯公司（Dixie Products）随身杯部门注意到了这一情况，进而推出了一款自带饮用口的塑料杯盖。
有些切入点很难被发现，因为顾客都是通过否定的方式来表达的。阿道夫·康胜公司[15]（Adolph Coors Company）发明了淡啤[甚至到今天，康胜普通啤酒都比米狮龙淡啤（Michelob Light）含有更少的卡路里]。但康胜忽略了自己的发明，直到米勒（Miller）推出了莱特（Lite）淡啤。
但在当时，忽略这一点还是没那么容易的。在莱特啤酒推出之前，任何一个丹佛的酒吧侍者都可能会告诉你他的顾客是怎么点康胜啤酒的。
“给我一杯科罗拉多的啤酒。”
康胜本可以通过大规模传播来抢占淡啤品类，但它并没那么做。米勒却这么做了，所以直到今天，米勒莱特啤酒的销售量比康胜啤酒及它的银子弹啤酒（Coors Light）加起来还要多。
大部分切入点非常难以发现，因为它们最初看上去总是不像一个很大的成功机会（如果它们看起来像的话，其他人可能早已把握住它们了）。商战中的炮弹都是静悄悄地引爆的。
阿尔贝·加缪[16]（Albert Camus）说：“伟大的创意像鸽子一样轻柔地来到这个世界。也许，如果我们仔细聆听，我们会在各个帝国与国家的喧嚣中听到微弱的翅膀拍动的声音，那是生命和希望的温柔翼动。”
当你看到第一瓶莱特啤酒时，你会说：“这个品牌会是百威之后全美最畅销的啤酒？”还是你会说：“又一个加布林格（Gablinger's）？”
当你第一次看到一家玩具反斗城（Toys“я”Us）商店时，你会说：“这会成为30亿美元的业务，全美1/4的玩具都会从这里销售出去？”还是你会说：“为什么它们把字母‘R’反过来呢？”
你会在1955年花950美元买下麦当劳的特许经营权？还是你排在队伍中对自己说：“它们汉堡只卖15美分，是如何能赚到钱的？”
1958年，你买施乐（Xerox）的股票了吗？1968年，你买安迪·沃霍尔（Andy Warhol）的金宝汤罐头[17]了吗？1973年，你买宝马了吗？1979年，你买曼哈顿有独立产权的公寓了吗？
1987年，你买日元了吗？1986年呢？或者之前的任何年份呢？
你收藏棒球卡了吗？你收藏超人漫画书了吗？
机会很难被发现，因为它们看上去并不像机会。它们看上去是些不同的角度，一种更淡的啤酒、一辆更昂贵的汽车、一个更便宜的汉堡、一家只卖玩具的商店。
你必须利用那个切入点或战术并将其制定为战略，这样才能真正发挥它的力量。
CEO容易脱离一线
公司规模越大，CEO就越容易脱离一线，这有可能成为制约企业发展的最重要因素。
影响公司发展的所有其他因素都希望公司有较大的规模。营销是场战争，而战争中的第一原则就是兵力原则。军队的规模越大，公司的规模越大，就越占有优势。然而，当大型公司无法专注于发生在顾客心智中的商战时，也就意味着他们放弃了这些优势。
通用汽车的罗杰·史密斯和罗斯·佩罗之间的对决就说明了这一点。当罗斯·佩罗担任通用汽车董事会成员时，他都用周末的时间去买车，他对罗杰·史密斯没有这么做非常有意见。
“我们必须在通用汽车系统里投下一枚原子弹。”佩罗说。他提倡用原子弹来轰炸的是公司里带暖气的车库、有专职司机的豪华轿车，以及高管的专用餐厅。
配备司机的豪华轿车，用来服务一家汽车公司？最高管理者与市场的脱节是大型企业中最大的问题。
如果你是一位非常忙的CEO，对于正在发生的事，你如何获取客观、真实的信息？你如何避免中层管理者只告诉你他们认为你想听的话？
你如何能获取坏消息，而不仅是好消息？一种可能的方式是“微服私访”或者突击到访，这在分销商或零售商层面格外有效。在很多方面这就如同皇帝打扮成平民，以和自己的臣民更好地交流，而这么做的原因就是为了获取真实的信息。
就像皇帝，CEO很少能从他们的大臣那里获取坦诚的意见，只因宫廷中有太多的纷争与阴谋。
销售团队，如果有的话，会是一个非常重要的真相来源，关键是如何从那里获取对竞争真实而有价值的评估。对于你来说，最好的办法就是去鼓励和表扬真实的反馈。一旦CEO喜欢诚实和真相的消息传开之后，大量有价值的信息就可能会到来。
问题的另一方面是时间的分配。通常，从事过多的活动会让你无法考察一线：太多的董事会会议、太多的委员会会议、太多的社交晚宴。一项调查显示，CEO平均花费30%的时间用于“外部活动”，以及每周17个小时参加各种会议，而且每周还要用6个小时来准备这些会议。
由于一位典型的最高管理者每周工作61个小时，这也就只剩下20个小时用来做其他事情，包括管理运营和深入一线。难怪CEO会将营销工作委派给其他人，但这是错误的。
营销太过重要，不应该授权给下属。如果你要授权什么事情，你应该授权的是下一次资金募集活动的主席职位（你也许已经注意到，出席美国国葬的是副总统，而不是总统）。
营销太过重要，不应该授权给下属。
下一个需要精简的是各种会议。不要只是各种空谈，而是要走出去，亲自去考察。就像里根总统第一次访问苏联时，戈尔巴乔夫总书记曾告诉他，“百闻不如一见”。
“细节决定成败”
一个CEO应如何行使其职能？英特尔总裁安迪·格鲁夫（Andrew Grove）说得好，“在高级和中级管理层中有一种趋势，就是过于关注宏观，只做表面文章。有一句话说，‘细节决定成败’。一个人可以制定出看上去十分精彩的全球战略，但其可执行性为零。只有通过熟知各种细节（执行人员的能力、市场、时机等），一个好的战略才可能出现”。
格鲁夫将自己的方法总结为一句话：“我喜欢从细节开始，再逐步推进到宏观。”说得好！这正是本书的精要。
你可能已经注意到了，英特尔一直在高速增长，而通用汽车则一直快速下滑。
细节决定成败。这同样能够使你发现适合的战术，进而演变成杰出的战略。
细节决定成败。这同样能够使你发现适合的战术，进而演变成杰出的战略。
在华盛顿附近一个路边破旧的小旅馆里，凯蒙斯·威尔逊（Kemmons Wilson）想到了“假日酒店”的概念。那家旅馆不仅对威尔逊和他妻子每人收取6美元，并且对他们的5个孩子每人收取2美元。他当时想，这完全是拦路抢劫。威尔逊回到孟菲斯决定创办一家家庭旅馆，对儿童免费。第二年，他开设了第一家假日酒店。
你不是必须通过一趟旅程才能找到一个战术。吉姆·戴尔基于自己组织笔记的方法，发明了非常成功的口袋记事本。
理查德·詹姆斯（Richard James）不小心将一条长弹簧掉在了地上，结果发现它“走”起来了。43年后，机灵鬼（Slinky）依然是儿童和大人都最喜欢的玩具之一。
玛丽·菲尔普斯·雅各布斯（Mary Phelps Jacobs）在19岁的时候，让她的女仆用两条手帕和一条粉红色丝带做了一件内衣。她将这项发明称为文胸，并申请了专利，后来将此专利以1.5万美元的价格卖给了华纳兄弟制衣公司。
小公司拥有一项优势
索菲亚·科利尔（Sophia Collier）在1977年推出了Soho天然苏打时只有21岁。如今，她的公司年销售额有望突破1亿美元。
曾生活在霍皮印第安人保留地的一位素食主义者科利尔小姐，显然是从自己的生活方式中获得这个概念的。起初，与她打交道的经销商都不相信会有相应的市场。“天然苏打，”他们说，“这两个词本身不就是相互矛盾的吗？”确实如此。但这也正是那个有竞争力的心智切入点，被索菲亚·科利尔和她的合作伙伴康妮·贝斯特巧妙地加以利用。
里斯·琼斯（Reese Jones）曾管理一个在他自己家之外的麦金塔（Macintosh）计算机用户组，用户组想要共享一个在房子里其他地方的打印机。琼斯并没有直接去买一些所需要的线，而是使用了备用电话线路，并在过程中发明了一种连接器。今天，他的公司Farallon每月销售价值100万美元的PhoneNet连接器。
小公司要比大公司更接近心智的一线，这也有可能是它们增长速度更快的原因之一。
小公司要比大公司更接近心智的一线，这也有可能是它们增长速度更快的原因之一。
评估增长的一个关键要素是受雇人数。在过去6年里，规模在1000人以上的公司，受雇人数下滑了9%。在同一时期内，规模在100人以下的公司，受雇人数增加了17%。
大公司有各种问题导致其很难深入一线。轻骑旅的冲锋[18]是由一个没有在战场观察地形的指挥官下达的命令。
通用电气信贷公司的前主席T.K.奎恩（T.K.Quinn）曾说：“没有哪一个与众不同的全新的家用电器是由某个巨头公司发明出来的——第一台洗衣机、电热炉具、烘干机、电熨斗、电灯、冰箱、收音机、烤面包机、电风扇、电热毯、剃须刀、割草机、冰柜、空调、吸尘器、洗碗机或电烤架，这些全都不是。”
发明了静电复印的并不是施乐，而是切斯特·卡尔森（Chester Carlson）；建造了第一台计算机的并不是IBM，而是约翰·莫克利（John Mauchly）和普雷斯伯·埃克特（J.Presper Eckert）。
CEO的问题
如果你是CEO，你有一个制定战略的显著优势：你可以批准一项计划和方案，紧接着它就会被执行。
不幸的是，CEO往往是与市场最脱节的人（他并不是靠让顾客满意而当上CEO的，而是靠让前任CEO满意，后者是比前者还要脱离市场的人）。
问题之一是高层和底层之间的管理层级太多。层级越多，你就越容易与市场相隔离。如同蛋糕一样，表面亮丽的糖霜与底层受潮的蛋糕相互隔绝。太多的层级容易过滤掉坏消息，只传递好消息。当情况开始变糟时，CEO往往是最后一个知道的。
问题之一是高层和底层之间的管理层级太多。层级越多，你就越容易与市场相隔离。
减少层级能够使CEO在心理上与一线更为接近。一项对60家公司的研究显示，表现最佳的公司，管理层级不超过四级，表现糟糕的公司大约会有八级。
除了管理层级的问题，组织本身也会让CEO深入一线变得非常困难。
大部分对战场的考察，会被基层人员安排成仪式感十足的“盛大之旅”。一切都会清理干净，并精心安排，看上去都很美好。
他们建议你将考察视作鼓舞士气之旅，而不是获取信息之旅。你的向导会对你说，“将阳光洒向了战壕”。
接着就是公司的随从人员。一个想法或实情很难穿透这个密集的防护阵形。
接着就是公司的随从人员。一些CEO觉得他们没有随从人员无法出行，如司机、保镖、侍者、助手、秘书、演讲稿撰写人、先行人员、大厨和发型师等，但一个想法或实情很难穿透这个密集的防护阵形。
为了了解实情，有些CEO会做出特别的努力。“当我们进入生物技术领域时，”孟山都公司的理查德·马奥尼（Richard J.Mahoney）说，“我发现我需要批准一些我并不了解的事情，所以我学习了一系列的教程，然后进入实验室，穿上实验服，亲自进行实验。”
哈佛大学的政治学家理查德·诺伊施塔特（Richard E.Neustadt）指出，一个成功的CEO必须像政治领袖那样积极地寻找信息。
“不是普通意义上的信息就可以帮助一位总统看清自身所处的情况，”诺伊施塔特写道，“只有将一些零碎而真实的细节在他大脑里拼凑起来，才能看清摆在他面前问题的深层实质。要对自己有所帮助，他必须尽可能广泛地获取任何一个事实、观点和传言，只要它们是关于总统的自身利益和各种关系的信息。”
基层员工的问题
在公司这块蛋糕的底部是最基层的员工。如果你是团队里最新、最年轻、最没有经验的成员，你就拥有一个巨大的优势。你身处一线，总是能够吸收一线的各种详细信息，而这些都是CEO不惜任何代价想要知道的信息。
多好的机会！但大多年轻人白白浪费了这些机会，因为他们更关注内部而不是外部。他们将注意力集中在公司内部发生了什么，而不是公司外部的顾客和潜在顾客正在发生什么。他们向各自的主管汇报他们想听到的，而不是他们应该知道的信息。
所有这一切是存在一定逻辑的。告诉你的老板说他是错的，是无法让你获得晋升的；只有不断地认同你的老板，你才能升职（“这个年轻人很聪明，他跟我想的一样”）。
亲爱的读者，如果你正在从事你的第一份工作，你应该学会如实汇报。我们必须提醒，不是去表达你的观点，而是汇报市场中正在发生的实际情况。只有在战术层面成为敏锐的观察者，你才能习得技能，进而获得战略层面的杰出才华。
只有在战术层面成为敏锐的观察者，你才能习得技能，进而获得战略层面的杰出才华。
有太多的新手想从高层做起，这也是刚刚毕业的MBA都跑到咨询公司工作的原因。但各公司也开始变聪明了。“当我见到一个没有实战经验的年轻咨询顾问时，”弗兰克·珀杜（Frank Perdue）说，“我真的很难相信他。人们需要明白他们不是对所有事都无所不知，从底层开始逐步发展并没有罪过。”
哈里·杜鲁门（Harry Truman）曾说：“最值得学习的东西，正是那些你对其全然了解之后才能领悟到的东西。”
中层的问题
大多数企业的活动都是通过中层执行的。高层管理者制定战略，但其必须由中层管理者将公司的战略转化成战术，而他们更需要深入一线。
高层管理者制定战略，但其必须由中层管理者将公司的战略转化成战术，而他们更需要深入一线。
中层管理者也经常与市场脱节，他们并没有时间能够深入一线。他们有太多的会议需要参加，有太多的计划要写，有太多的书面工作要处理（如果家庭是按照企业的方式来运转，孩子们不提前一周填好支出账单的话，那他们就拿不到零用钱了）。
大多数公司制订计划的各种流程也为中层管理者与市场脱节做出了很大的贡献。很多管理者根本没有时间考察一线，他们都忙着写计划文档了，而这些文档理论上是应该基于他们对一线的考察之上的。
当他们由于意外而触及真实情况时，他们有时会深感震惊，因为他们发现自己的计划是基于虚渺的信息，而不是事实。
例如，金融服务行业的爆发，所有人都在销售、推广、营销金融服务产品。
股票经纪人不再卖股票了，他们转而销售金融服务——年金、共同基金、市政债券。
人寿保险公司也不再只销售人寿和财产保险了。引用旅行者保险公司（Travelers）的广告，它们销售“多元化的金融服务”，包括抵押贷款、养老基金、共同基金、HMO和PPO等。
商业银行想成为你终生的金融伙伴，为你提供信用卡、保险等，应有尽有（在花旗或是大通银行开个账户，你的信箱每天都会被塞满，你会发现一些让人难以置信的金融服务）。
前往金融服务市场的前线去听一听顾客和潜在顾客的声音。你曾听到有顾客说过“金融服务”这个词吗？例如，“亲爱的，我们去趟储贷银行，办一些金融服务吧。”
顾客不会用这么宽泛的词，他们会使用具体、特定的词，比如抵押贷款、股票、汽车保险、年金、房屋净值贷款等。但是，服务于这些顾客的公司，其做法正好相反，它们宣传自己可以提供所有的金融服务。以军事来类比，我们称为“全线出击”，这种做法几乎从不会奏效。
创业者的问题
一个字——钱。在其他的各个方面，一些创业者要比众多的公司管理者都拥有一项巨大优势。
创业者身处一线，他们的想法和概念往往出自个人的亲身体验。他们有能力自己做决策，因为他们不需要寻求其他人的批准。因此，很多市场上的成功，都是由创业者一族造就的。
但是，资金是通向成功的主要障碍。阻挡创业者的不是想法不够，而是缺少风险投资。如今在很多领域，启动资金动辄百万美元甚至更多。
联邦快递在开始盈利前，吸纳了超过8000万美元的外部资金，并且弗雷德·史密斯（Fred Smith）自己也花费数百万美元，以保证业务持续运转。
没有捷径
无论你是个体创业者还是企业管理者，无论你效力于大公司还是小公司，无论你处在一个组织的高层、中层还是底层，对于实践“自下而上”的营销战略都没有捷径。
只要你愿意付出努力，机会却是非常多的。正在这么做的人实在太少了。
然而，只要你愿意付出努力，机会却是非常多的，因为这么做的人实在太少了。大部分管理者高高在上，手捧着公司使命和五年计划向下俯视。
对于“自下而上”的思考者来说，他们都是非常容易解决的对手。