第1章 掌握管理会计的基本

1．管理会计的基本

■ 会计分为管理会计与财务会计两种

最近有人提出，不只经理和财务专家，对于所有的商界人士来说学习会计都非常重要。但是很多人对“会计”并没有正确的认识。

会计在英语中是“Accounting”，据说原本是由表示“说明”的动词“Account”演变而来。在英语中还有一个表示“说明责任”的词“Accountability”，语源同样也是“Account”。也就是说，“会计”在根本上拥有“说明”的含义。

那么究竟要说明什么呢？如果用一句话来概括，那就是“说明公司如今处于怎样的状态，发生了什么事情”。

会计大体上可以分为管理会计与财务会计两种（严格来说还有专门针对税务局的“税务会计”，但因为其结构和财务会计基本相同所以在本书中不做介绍）。

财务会计主要负责制作PL（利润表）、BS（资产负债表）、CFS（现金流量表）等财务报表，一般来说提到会计时很多人印象中都是这种会计。这是对投资家、银行、交易客户等外部对象说明公司状态的会计。

比如，投资家和银行会从“这家企业是否能够取得利益，有没有投资的价值”等视角对企业进行分析，判断是否应该对该企业进行投资。如果不知道这家公司在做什么，今后能够取得多少利益，那么投资家和银行是绝对不会掏钱的。

这时，企业就需要利用财务报表来强调“去年一年和今年上半段我们公司取得了这些利益，将来很有发展潜力”。所以财务报表也可以说是企业的成绩表。

财务会计也会对交易对象说明货款回收的可能性，对员工说明公司的发展性和健全性。也就是说，财务会计的工作就是通过数字将平时看不见的企业状况“可视化”，对投资家和银行等外部对象明确说明企业状况。

与财务会计主要面向外部对象进行说明不同，管理会计主要面向内部（公司内部）对象进行说明。

为了使商业活动能够更加有效地进行并且实现发展和成长，企业的经营者与员工必须准确地把握“现在公司之中究竟发生了什么，哪些地方存在问题”。或者在需要做出决定时，必须结合相关的指标进行计算、对会不会亏损进行验证。也就是说，管理会计的工作重点在于通过准确的数字对决定和行动的根据进行说明，取得部下、上司以及同事的认同。

一般来说，当人们听到“我想做××”“希望你做××”的时候，都会产生出“为什么？”的疑问。

在这种情况下，如果能够根据事实特别是数值来进行理论的说明“出于这样的原因。比如你看这个数字……”，那么就会很容易增加对方的认同感（从自己的角度来说就是增加说服力），让工作更加顺利地进行。

我们经常说“基于事实的理论依据更有说服力”，但实际上提供事实中最关键的数字在履行说明责任时也是非常重要的（对理论思考方法和理论构成感兴趣的读者，可以同时阅读本系列的《逻辑思维》，PHP研究所）。

因此，管理会计并不局限于财务报表上的公司业绩，还会将包括现场运作在内的更加广阔范围的数字“可视化”，并且以此为基础来发现问题或者做出决定。

■ 首先是“可视化”

管理会计的第一步，就是对企业内的各种内容进行测定，将其“可视化”，通过数字来准确地把握现状。

比如对于刚刚创业不久的企业和规模较小的企业来说，经营者的注意力更多地放在企业内部，所以就算企业内部发生了什么问题都会被及时地发现。但对大型企业和在多元化经营中涉及许多业态的企业来说，经营者往往难以把握问题究竟出现在何处，结果可能会因为没有及时处理问题导致问题进一步恶化。

为了避免出现这种情况，需要通过数值化将企业内部的情况“可视化”。

不过，企业和商业活动中存在着许许多多的因素，并不需要将所有的因素全部数值化。比如在量身定做服装时，肩宽和身长等数据很重要，但脚部的尺寸就派不上用场。同样在管理会计之中，首先要决定“对哪些内容进行测定并且使其‘可视化’”。

一般来说，与提高组织的生产性和企业价值相关的数字应该被“可视化”。而对上述内容进行测定的指标则被称为KPI。KPI是“Key Performance Indicator”的简称，翻译过来就是“关键绩效指标”。在后文中都统一简称为KPI或者“指标”。

正如前文中提到过的一样，在发现问题和做出决定时经常会用到KPI。

以某IT企业为例。在IT商业活动中，用户数量和收费会员数量是非常重要的指标，经常会被作为KPI。假设对这些内容进行测定后，发现用户数有30万人，收费会员数量有1万人。也就是说，收费会员率是3.3%。

如果这个数字符合战略目标，那么说明现在的工作方法没有问题。但是，如果用户数符合预期，但收费会员数量（率）不足的话，那就需要“通过改变内容来增加收费用户”，如果收费会员率很好但数量不足的话，那就需要“在保持现在收费会员率的前提下，通过广告战略等增加用户数量”。

尽管最终采用什么方针还需要更进一步的分析，但不管怎样，如果不在战略意识的基础上对KPI进行准确的测定，就难以做出任何的对策。

事实上，对于IT商业活动来说，要想测定KPI只需要调取过去的数据即可。但对于像饭店之类的商业活动来说，要想通过调取过去的数据来掌握“开工率”和“客单价”等重要指标却非常困难。所以必须尽早对影响战略的KPI进行测定，使其“可视化”。

如果将企业比喻为飞机，那么KPI就是驾驶舱上的仪表盘。或许经验丰富的飞行员即便不看仪表盘，仅凭目视和经验也能够驾驶飞机抵达目的地，但一般的飞行员可做不到。比如要向270度的方向飞行，如果不看仪表盘而飞向275度的话，就算只有5度的差异，但最终的目的地也将会相差十万八千里。飞行员经常查看仪表盘，可以在飞机偏离预定航线时及时进行修正，从而避免发生事故，平安无事地抵达目的地。

商业活动也是如此。或许天才经营者可以凭借经验与直觉取得成功，但一般的经营者如果也凭经验和直觉，迎接他的往往是公司破产的结局。

我将在下一章中为大家介绍最常用的KPI和在测定时需要注意的关键点。

■ 通过各种概念和工具来提高企业价值

就像驾驶舱中仪表盘再多，如果看不懂的话就毫无意义一样，只会设定和测定KPI也只不过是对数字的罗列罢了。关键在于对这些数字进行正确的分析，并且将其与解决问题、做出决定以及高效的组织运营结合起来。

因此，人们在管理会计之中发明了各种各样的概念和工具。其中最具代表性的概念和工具如图1-1所示，接下来我将为大家逐一进行解说。

前文中关于管理会计的目的，主要围绕着问题解决和做出决定为主进行讨论，但实际上管理会计的目的大致可以分为三个方面。这三者之间是相辅相成的关系，从长远的角度来说最终目标都是提高企业的价值。

准确迅速地解决问题和做出决定

让员工准确地按照战略目标执行

提高员工的工作积极性

关于解决问题和做出决定，可以想到很多例子。具体来说，在经营者的层级上包括业务流程再设计、投资决定/事业撤退、资金调集、雇佣/结构调整等内容，在事业部长的层级上包括决定价格、重新设计生产线等内容，在现场层级上包括对每天工作内容的改善等。

贯彻战略目标，就是让现场的每一名员工都了解经营者和职场领导的想法，让所有人都朝着同一个方向前进。同时保持PDCA循环，使组织得到稳定的成长。

提高员工的工作积极性，目的在于让员工能够按照战略目标努力工作。因为就算你将战略目标彻底贯彻到工作现场，如果员工在执行的时候很不情愿，那么企业的业绩就不会得到提高。就算不用让大家“双眼放光”那么夸张，但至少也不能让大家产生抵触情绪，而是能够在工作中保持一个积极向前的态度。所以通过数字来提高员工的工作积极性也是管理会计的重要职责。

图表1-1就是对这一系列流程的图解，通过这张图表大家可以初步了解“管理会计的目的”

■ 管理会计对任何人来说都是非常方便的工具

到目前为止，都是从公司经营的角度对管理会计的效果进行说明，但实际上管理会计可以应用在组织上下任何职业和场合。

比如对于销售部门来说，一般都只将销售额和订单数量等最终结果作为判断销售负责人业绩的标准。但近年来销售部门也导入了流程管理，很多企业都像图表1-2那样按照销售流程选择KPI，并且进行详细的测定。这样一来就可以找出销售活动中的哪一个环节出现了问题，哪一个销售负责人出现问题，从而对销售方法做出改善。

基于《法人营业利益的法则》（GLOBIS著，钻石社）的图表4-1制作

这是将管理会计的方法应用于部门单位的例子，同样在工厂等生产部门和开发部门，市场部门以及服务部门等，都可以通过KPI实现“可视化”，并且以此来对业务进行改善。

日本之前在生产部门和市场部门就已经实现了“可视化”，近年来就连难以数值化的基础开发部门和人事与管理等部门都逐渐变得“可视化”。

不只事业部门和服务部门，在更小的科室或者只有几名成员的团队甚至个人业务中，管理会计的方法也同样适用。

就像序章中介绍过的棒球对一样，离开商业活动现场，管理会计的思想和方法同样能够应用在日常生活的方方面面。

比如你想要提高英语对话能力，那么不能只看TOEIC的分数，还可以通过对“每周学习时间”、“背诵新单词、短语数量”、“每周用英语进行对话的平均时间”、“每周听英语的时间（对话除外）”等KPI进行测定，来找到更有效率的学习方法。

对这些数字进行测定，还可以提高自己的积极性。比如在减肥中就有一种被称为“记录减肥”的方法，只要将自己每天的体重和食物中的卡路里含量记录下来就可以获得非常有效的减肥效果，一时间引起了极大的关注。

在夫妻之间，也可以对“一天的平均对话时间”、“每个月一起吃晚饭的平均次数”、“一天的平均发短信次数”、“一年中送礼物的次数和平均金额”等KPI进行测定，并且在达到目标时给予表扬（激励），这样或许能够创建出和谐美满的夫妻关系。

当然夫妻之间的关系有很多无法通过数字表示的部分，所以仅凭数字进行判断存在极大的弊端。但通过将之前不甚明了的情报数字化，也可以发现很多问题。

综上所述，管理会计和管理会计的思想，不只对经营者有用，对于所有的商界人士来说，都是必不可少的工具和思想。

2．企业的战略与管理会计

■ 企业的目标是什么

让我们再来思考一下“企业因何而存在”这个问题。也就是“企业的目标是什么”。

简单说，就是“按照企业的目标和经营理念发展”“从长远的角度提高企业价值”。

前者是企业固有的要素，后者更常见于股份制公司，也可以换一种说法，“在中长期创造尽可能多的利润”。在资本主义的世界之中，企业的最终目标都是追求利益。

当然，为了自身的经济利益而损害社会利益那是绝对不行的，利用特权向交易对象提出无理要求也会遭人鄙视。现在人们的CSR（企业的社会责任）意识愈发强烈，所以如果企业不在某种程度上对社会做出贡献的话，很难获得消费者的青睐。

从这一点上来说，企业的目标应该是在正确理解“企业的目标和经营理念”的基础上，“为社会提供持续的价值，并且与利益相关者（通过各种形式与企业产生关系的人）维持良好关系的同时创造利润、提高企业价值”。

■ 测定商业活动是否按照战略计划进行

为了实现企业目标、获取利益，经营者需要制定战略。一个好的企业经营，离不开一个好的战略。

但不管战略多么优秀，如果不能够保证其准确地落实到现场，那么好不容易制定的优秀战略就白白浪费了。

以前文中提到的那个通过网络向个人提供服务的IT企业为例，假设这家公司制定了“先不急于获利，全力以赴增加网站内容和用户数量”的事业战略。因为只要比竞争对手抢先一步占领市场，获得一定程度的市场份额，那么后期一定能够取得收益。这也是在IT企业中比较常见的战略，像Amazon和YouTube等大型网络企业在创业初期都采取了这种战略。

Amazon自从创业开始连续几年都出现赤字，在这个过程中Amazon将全部力量都用在吸引用户和增加服务上，并且不断对顾客的购买行动进行分析，如今已经成长为全世界最大的电子商务企业。YouTube也是经过漫长的积累才开始通过广告等事业获得盈利的（事实上YouTube在出售给Google之后才开始产生收益）。如果Amazon和YouTube都只注重眼前的利益，那么肯定无法取得今天这样的成绩。

那么，“全力以赴增加网站内容和用户数量”的战略是否贯彻到现场并且得到准确的执行呢？对于这个问题我们只能通过测定才能了解。

假设某部门的部长认为“我还是希望能够尽量减少赤字，所以削减服务器的费用吧”。这样一来服务器的性能就会下降，难以提供令用户满意的内容。像这样阻碍用户数增长的问题，可能出现在经营者看不见的任何角落。

经营者为了避免出现这种情况，需要利用各种KPI来进行监测，确保自己的商业活动按照战略进行。

■ 用管理会计和领导能力来支撑战略

如果将企业的目标和战略与管理会计之间的关系进行一下整理，就如图表1-3所示。

要想实现目标，首先必须制定一个优秀的战略，而战略与实现战略的现场运营之间，由包括管理会计在内的运营系统和领导能力相连，或者说在下方支撑。

管理会计之外的经营系统——促进战略实行的体制——包括人事制度、IT系统以及组织文化等。这些系统和体制之间需要发挥相乘效果，从而加速实现企业目标。对详细内容感兴趣的读者，可以参考专门的教科书（将组织文化称为系统可能会有人感到不习惯，但如果企业文化彻底渗透到每一名员工身上，那么员工就会自发地按照企业文化来行动。从这种意义上来说企业文化也算是一种广义的系统）。

正如这张图表所表示的一样，要想让战略传达到现场并且得到实行，个人的领导能力和管理能力是必不可少的，但只有这些也是完全不够的。通过管理会计等经营系统来保证事物朝着正确的方向发展，并且准确地对其进行管理和促进也同样重要。

3．灵活性极强的管理会计

■ 要想应用管理会计，创造性必不可少

为了让公司外部的第三者也能够理解公司状况，财务会计必须按照一定的规则来制作报表。如果每个企业利润表的写法都不同的话，投资家和银行就无法对企业进行比较，难以做出正确的判断。

因此财务会计的报表必须按照公司法和金融商品交易法等法律的规定来制作。另外，还有一个被称为会计政策的东西，在制作报表时必须采用法律许可的会计政策。会计政策有一定的范围（例：在对固定资产进行降价出售时候，是采用定率法还是定额法），在有价证券报告书等官方书面材料上必须明示采用的是哪种会计政策。

与之相对的，管理会计基本上都是面向内部进行说明，所以只要能够让经营者和员工理解，极端地说可以采用任何形式都无所谓。

正因为如此，虽然财务报表上的数字对管理会计来说也是非常重要的指标，但管理会计可以完全自己来制作指标，并且对这些指标进行灵活的运用。不拘泥于条条框框，利用创造性的思维来制作指标，正是管理会计的乐趣所在。

比如对于某企业来说，准确掌握销量内容在事业展开上具有非常重要的意义。所以除了测定最终的总销售额之外，对于其他的销量要素也需要进行详细的测定。

比如便利店行业，准确掌握不同时间段的销售情况，在给员工安排工作时间时就是非常重要的指标。另外，站在便利店总部的立场上来说，希望能够看出各个店铺之间的效率差异。如果只看“总销售额”，反映不出卖场面积的差距等要素，但如果将“销售额”看作是“卖场面积×每单位面积销售额”，就可以很清楚地看出哪家店铺的效率更高。

如果两个商圈人口相仿，而且距离地铁站都很近的店铺，单位面积销售额却存在很大的差距，那么就应该找出导致差距的原因，摸索解决的办法。

“单位面积销售额”其实是零售业经常使用的指标，所以对于拥有行业经验的人来说这可能算不上什么创新。

让我们来看另一个例子。比如将某餐饮店的销售额分解。即便是“销售额”这样单纯的指标，也可以从各种角度将其分解，让具体发生的细节变得“可视化”。如图表1-4所示，如果没有一定程度的创造性，可能会错过一些关键因素。

是否能够完全监控这些数据，是由企业对IT方面的投资决定的，个体的餐饮店或许很难做到，但如果战略是通过提高“客单价”和“翻台率”来提高销售额的话，那么至少应该对这些数字进行大致的测定，来判断“是否能够实现目标”。

如果翻台率低，那就通过设置2小时的就餐限制来提高翻台率。当然，这可能会导致客单价降低，所以应该在设置2小时限制的同时，采取一些能够切实提高客单价的措施。

另外“翻台率”这个指标还可以进一步分解为“开工率”和“开工的桌位翻台率”。如果翻台率低的原因与“开工率”有关，那就需要采取能够切实提高开工率的措施。开工率在固定费的比率较高的商业活动中是一个非常重要的指标，所以必须予以重视，关于这部分内容我将在第三章中为大家做详细的介绍。

换一个角度来看，如果只有高峰期的开工率很高，那么为了提高平均开工率，可以采取分流高峰期客源的方法，比如提高高峰期的菜品价格，高峰期之外则通过优惠来降低价格，从而实现需求的平均化。

如果连高峰期的开工率都很低，那说明最初的市场分析就存在问题，需要对菜品种类、店铺招牌、宣传单等内容进行根本的修改。

接下来让我们看一个创造性应用管理会计的实例。

著名的星野度假管理集团将顾客满意度作为经营活动中最重要的指标。一般来说，绝大多数的顾客满意度调查表上都只有简单的3个级别“好”“一般”“不好”，稍微仔细点的调查表上会有5个级别，但星野度假管理集团却从“非常满意”到“非常不满意”共有7个级别的评价。还对“入住”“客房”“饮食”等每个项目都有非常详细的调查，从而找出“哪里令顾客满意，哪里令顾客不满”这些仅凭调查表难以发现的内容。

而且，在从-3到+3的7级别评价之中，顾客满意度必须达到平均2.5以上才行。如果以5分满分来看的话，平均2.5相当于4.7以上的高分，由此可见这是非常高的要求。

2.5这个数字并不是一拍脑门想出来的，而是在对与顾客满意度关系紧密的回头率（只有感到非常满意的顾客才会成为回头客）和客单价（感到满意的顾客会尝试更多的服务）等指标进行彻底分析后计算得出的。图表1-5表示的就是最典型的度假村中顾客满意度与回头率的关系。

星野度假管理集团之所以会像现在这样重视顾客满意度，起因是社长星野佳路氏与厨师长之间发生的争执。当时星野氏希望厨师长能够改变一下菜品的做法，但厨师长却出于身为一名厨师的自尊以“你根本不懂我的手艺”“我的朋友们都说好吃”为由不肯做出改变。

于是星野进行了顾客满意度调查，打算用客观的统计数字来证明那并非是自己的主观意见。调查结果正如星野氏所说的那样，顾客对菜品的满意度很低。厨师长在看到这个客观的数据之后，老老实实地对菜品的做法进行了改良。

也就是说，将顾客满意度这样一个平时很难看出来的要素，通过调查表的统计数字将其“可视化”，从而实现经营层面上的改善。

星野度假管理集团还构筑起了一个从高层领导、经理到兼职员工和钟点工全员共享顾客满意度数据的体制，力求使顾客满意度彻底“可视化”。

尽管很多企业都进行顾客满意度调查，但彻底实施并且应用在经营活动之中的大概只有星野度假管理集团，可以说是非常独特而且具有创造性的系统。

同样，京瓷的阿米巴经营模式也是非常具有创造性的管理会计实例之一。所谓阿米巴经营模式，指的是由十几人到几十人组成的小型组织“阿米巴”自负盈亏，追求各自阿米巴的利益最大化（其中所采用的包括“差额利润”在内的指标都非常独特，关于这部分内容我将在48页进行详细的说明）。通过将组织分成许多个小单位，可以更加迅速地应对市场变化。

销售部门可以成为阿米巴，生产部门也可以成为阿米巴。销售阿米巴向生产阿米巴购买产品。价格（这种在公司内部的交易价格被称为“转移价格”）可以由阿米巴之间协商决定。普通的企业工厂，一般来说并没有决定价格的机会。但在京瓷的阿米巴组织之中，如果生产阿米巴不小心以低廉的价格将产品卖给销售阿米巴的话，那么自己的业绩就会受到影响。于是，生产阿米巴除了要努力交涉之外，还要努力生产出能够卖出高价的产品。京瓷还将几个重要指标在整个公司内部公开，培养各个组织相互之间的竞争意识。

像星野度假管理集团的顾客满意度调查和京瓷的阿米巴经营模式这样，自由地设定指标并且将其应用在组织管理之中，正是管理会计的魅力以及效用所在。

■ 不要过分重视数字

很多人在学习会计时都会非常认真，但实际上在商业现场应用管理会计时，绝对不能被数字所束缚。尽管在商业活动中不能完全无视数字，但如果对数字过于重视被数字所束缚的话，反而会产生弊端。

在应用管理会计时，切忌墨守成规，更不能拘泥于数字。因为现实中的商业事业与封闭的实验室不同，数字本身就存在某种程度的误差，在对数字进行测定后得到的答案往往也不是唯一的。我们只能从多个答案之中，选出在自己努力范围内能够实现的最好结果。所以这个答案可能是“当时的最佳选择”，而不是唯一绝对的正确答案。

对数字过分重视，会使人变得盲目。正确的做法是，该准确的地方准确，差不多就行的地方差不多就可以了。关键在于找到一个适当的平衡。

根据笔者的经验，在对数字的准确性要求不高的情况下，更有效率地收集数据然后共享往往会取得更好的效果。与其在结算日之后一个月才拿出订单额3768万1256日元这个非常准确的数字，不如在结算日当天拿出订单额大约在3770万日元左右这个大致的数字。所以最好的做法是在保持效率的同时拿出“Good Enough”（足以让商业活动顺利进行）的数字。

在本章的最后，我还想再强调一点。

有些人认为，管理会计只要搞清楚数字就好，但这实际上是错误的想法。管理会计并不是孤立的，必须和组织论、运营、日常交流和战略实行联系到一起才能够发挥出真正的力量。如果不能够随着交流方式和领导能力的进化同时进化，管理会计终将被时代所淘汰。

反之，如果充分理解了管理会计，那么同样也能够理解运营和管理，对组织论也能够有一定程度的掌握。在构筑商业模式时，管理会计的思想也能够发挥出重要的作用。尽管想要灵活应用管理会计的思考方法难度很高，可是一旦掌握了这种能力，将极大地提高你身为商界人士的适应性。