1.2 流程相关联的环境要素

1.2.1 流程与组织

对于组织与流程之间的关系经常讨论的一个问题是：“组织决定流程还是流程决定组织。”这个看似简单的问题，对于所有打算引进或开始着手准备实施组织流程建设项目的公司而言则是必须首先考虑的关键问题。因为这个问题关系到项目工作计划的安排，即组织设计与流程设计先后顺序的安排。

按照流程管理理论的观点，流程就是要打破原有的“金字塔式的科层制”，让企业“扁平化”，形成流程驱动型的组织。因此，从这点上而言，最优的方式是先定义企业的流程，然后依据流程的需要来设定配套的组织形式；然而，在实际中也存在组织决定流程的情况。比如，对于某些集团公司或跨国大型企业而言，由于公司本身的管理风格及特定要求，有时候是不允许下属各分公司随便变更组织架构的，而必须在设定好的框架下作局部调整。因此，在这种情况下就只能先确定企业的组织框架形式，然后再在框架下设计流程。

那么，究竟组织流程建设项目的工作计划应该如何安排呢？结合多年的咨询与实践经验，我们认为企业的组织流程项目更多情况下是变革项目。作为变革项目而言，不是否定原有的一切，在“零”的基础上构建，而是要在“继承”的基础上进行创新。

每家企业在发展过程中都会将创始人团队的管理风格、工作作风、处事原则等逐渐沉淀下来，这些沉淀下来的因素是不可能被改变的。因此，组织流程项目在开展之初就必须首先识别出这些不可能被改变的因素，从而提炼出企业组织设计的特有原则，确定企业的基本组织框架，然后在这个基本组织框架的指引下，根据流程的需要来设计具体的组织结构。

综上所述，组织和流程是相互影响、密不可分的。虽然究竟谁决定谁没有标准答案，但在实际操作中必须结合具体情况得出结论，这样才能保证变革项目的成功。

1.2.2 流程与人

有这样一个案例：M银行为了提高客户满意度开展了全面对标工作，其中有一项是流程对标。M银行在对标杆企业Z银行进行了深入调查后，发现客户普遍对Z银行的柜台服务非常满意。经过体验与研究，M银行发现Z银行采用了客户分级管理的方式，对于高端客户（VIP客户）开辟了“绿色窗口”，可以排一次队将所有的金融业务（包含存取款、投资、贷款等）一次性办理完毕，减少了客户排队等待的时间，同时减少了客户与银行的接触点，从而提高了客户满意度。于是，M银行引进了Z银行的“绿色窗口”服务的模式，开设了VIP服务窗口。为了提高VIP窗口的服务质量，M银行将原有的柜台人员进行了分组，将服务态度好的人员纳入VIP服务组，对VIP客户提供专职金融业务办理服务。没想到的是，在此项举措执行一段时间后，M银行发现VIP客户的投诉增多，满意度急剧下降，造成了客户的大量流失。经过分析与研究，M银行最终发现了问题所在：M银行VIP服务窗口的服务宗旨是为客户提供各种金融服务，因此，VIP窗口的服务人员应该熟悉各项业务的办理过程，是综合业务能手。然而，M银行在挑选VIP服务组成员的时候仅考虑了服务态度，忽略了业务技能的要求，最终由于窗口服务人员业务不熟练，造成服务效率和质量低下，引发了客户的不满。而Z银行当初进行服务模式转变时就考虑到了这个因素——Z银行对原有的柜台人员进行了集中培训、考试，考试合格的人员方可分配到VIP服务窗口工作。

很显然，M银行的服务模式转变是失败的，因为其只转变了业务操作模式（流程），而忽略了新的业务操作模式（流程）对执行者的要求。流程与“人”是一对有机体，“人”驱动着流程的运行，从而促进业务目标的达成；反过来，流程根据战略和业务要求对“人”提出改进要求，促使“人”的学习与提高。“人”与“人”之间的协同是解决复杂问题、提高创造性的重要因子，因此，企业可以通过借助“人”的力量来打破原来的信息孤岛，让组织中的个体能够主动适应流程的变化，提高组织的效率，从而促进企业形成快速的反应能力、敏捷的运营体系、密切的客户关系和卓越的创造力。

流程只有与“人”匹配才能发挥有效作用。一般而言，对于成熟度较高的业务，需要的是能干的流程与能力一般的人员，对于成熟度较低的业务则需要能干的人与粗略的流程。然而，目前很多企业在流程优化时却忽略了“人”的因素，最终导致流程执行效果大打折扣，甚至出现了反作用。要解决流程与“人”匹配的问题，企业应建立基于流程的任职资格体系，即在建立任职资格标准时，充分考虑流程对岗位的任职要求（见图1-1，在“工作过程行为标准”中着重考虑流程对工作技能的要求），建立流程优化与任职资格标准同步优化的联动机制。

1.2.3 流程与行为

在组织行为学中，行为指有机体在心理和外在目标驱使下形成的行动和作为。组织行为是指组织的内部要素的相互作用及组织与外部环境的相互作用过程中所形成的行动和作为。通俗地讲，行为即组织中单个个体的工作习惯及处事风格。由于组织中单个个体的经历、经验、教育背景、成长环境等不同，大家所表现出来的工作习惯、处事风格也将不同。为了让不同的个体能在同一组织中高效地沟通与协作，企业必须采取措施来规范并约束个体的行为。一般地，大家会想到以下两种方式。

（1）通过建立企业文化，以文化来引导、影响个体的态度和行为。

（2）通过发布类似《员工行为规范》《奖惩制度》的制度文件来约束个体的行为。

诚然，以上两种方式确实能够约束并规范个体行为，但还不够全面。因为这两种方式偏向于态度、道德、素质类行为的约束，关注的是“点”和“情景”（在某种情况下应该做什么、不应该做什么），而忽略了企业日常业务运作过程中运营类行为的约束、“链”行为的约束，如采购业务中常见的约束：“对外采购前应经过购买必要性的审核及费用预算范围的审核”“采购付款前应完成与供应商的对账及合同规定付款条件的核对”“采购合同签订前应进行不同维度的审核确认，包括但不限于法律审核、价格审核、商务条款审核等”。显然，这些约束对企业而言是非常重要的，因为这些约束是确保企业日常业务健康持续运作的基础，更是优秀企业区别于一般企业的具体表现。同时，我们也不难看出，前述两种方式对这类行为的约束是无能为力的。那么，此类行为靠什么来约束呢？显然，流程是最佳利器。流程是企业业务的载体，而流程的执行依靠的是组织中的各个个体，同时，流程对企业而言，其作用之一就是固化行为、传承经验。因此可以说，流程是企业运营类行为的载体、集合，而运营类行为则是企业流程的具体表现。更进一步而言，流程优化能够促使企业行为的转变，同时，企业行为的转变也能够通过流程来固化。

迈克尔·波特教授在其1985年发表的经典著作《竞争战略》一书中指出，“企业是一个综合设计、生产、销售、运输和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同而又相互关联的过程，总和即构成价值系统。其中每一项经营管理活动就是这一价值系统中的一个环节。”企业创造价值的过程也是其竞争优势的来源，而流程作为企业业务运作过程的呈现，也成为企业价值创造及传递的载体。换言之，企业是可以通过流程来创造价值，从而形成竞争优势的。

基于以上论述，企业的竞争优势其实来源于运营类行为的整合（通过流程整合这些行为）。基于此结论，为了建立起流程、行为、竞争力之间的关系，促使企业通过流程改变行为，进而提升企业竞争力，笔者曾主导开发过一套企业行为评估的调查问卷，基于行为的评估结果确定企业的竞争力水平并指出企业流程建设优化的方向。行为调查问卷的设计理念如下。

企业的运营类行为可以分为三级：合规级、竞争级、创新级。所谓合规级，即行为符合基本法律法规、国家/行业标准的要求（如内控标准）；竞争级，即行为在合规的基础上进行了升级和优化，能够为企业提升绩效，能够区别于一般企业，体现企业的竞争优势；创新级，即行为是企业所特有的，是最佳实践、标杆做法。因此，通过对企业运营业务模块（如研发、生产、营销、采购、物流、售后服务等）的流程中所蕴含的各种运营类行为进行梳理，识别出各类行为的所属（合规、竞争、创新），并对各行为进行描述，最终整合就形成了问卷（见表1-1）。

问卷通过被调查者将企业现状与各个行为描述进行一一对比给出“一致性”结论（得分），通过得分的汇总，评估出企业行为的合规力、竞争力、创新力的等级，进而确定企业的竞争力水平。同时，可结合行为评估结果给出企业流程及行为改进的方向和建议。

1.2.4 流程与质量

在国际标准化组织所制定的ISO8402—1994《质量术语》标准中对质量作的定义是：“质量是反映实体满足明确或隐含需要能力的特征和特征的总和。”显然，此定义未对质量的载体进行界定，换言之，质量可以存在于不同领域或任何事务中。就企业管理领域而言，质量的载体不仅针对产品，即过程的结果（如硬件、软件和服务），也针对过程和体系或者它们的组合。也就是说，所谓“质量”，既可以是零部件、计算机软件或服务等产品的质量，也可以是某项活动的工作质量或某个过程的工作质量，还可以是指企业的信誉、体系的有效性。正因为如此，质量管理学的研究重点早已由单纯的产品检验把关（点）、生产过程的控制（段）发展到产品或服务形成全过程的质量控制与质量协调（链、系统）。然而遗憾的是，目前有相当部分企业对于质量管理的理解和应用还停留在“点”“段”式阶段。其典型特征是：通过导入类似ISO9000族的标准或通过体系认证建立质量管理体系，日常工作中对于质量管理的执行方式是仅关注体系有要求的领域，严格按照体系的要求执行程序文件，保存执行的记录，以确保体系年审的通过，而对于体系没有要求的领域则不会特别关注。这种管理模式的局限性在于：由于质量管理体系的标准是一种通用准则，也是对企业质量管理最基本的要求，因此，其所起到的作用，更多的是规范，而不是改进与提高。同时，正是由于“通用”的特征，很有可能导致企业只关注常见的质量控制点，而忽略特有的质量控制点，因此，仅仅将导入类似于ISO9000族的标准就视为建立了有效的质量管理体系的管理理念是片面和错误的。有效的质量管理体系一定是个性化的，是在通用标准基础上结合企业自身实际状况而定制的。那么，究竟如何搭建才有效呢？结合质量管理学研究重点的转变，笔者认为企业对质量的关注应该贯穿于产品或服务形成的全过程。因此，企业应系统地识别出产品或服务形成全过程中的质量风险点，设立相应的质量控制措施以降低质量风险事故的发生。同时，在日常建立对这些质量风险及控制点进行持续关注的机制。

对于以上的解决措施而言，质量风险点的识别及质量控制措施的建立是非常关键的，而完成这两项关键工作的最佳利器，毫无疑问是作为企业产品或服务过程呈现载体的流程。通过流程梳理，可以识别出质量风险点，同时，通过流程可以将质量控制措施落实。因此，流程与质量是分不开的，质量管控的思想必须通过流程加以落实，这也是很多知名公司在内部设立类似流程与质量控制部的原因之所在。鉴于流程与质量的紧密关系，笔者建议企业搭建整合流程与质量体系来建立有效的质量管理体系，即通过将行业的质量标准和法规、客户的质量期望和要求、企业的质量控制方针和目标与流程进行有效融合，建立基于全流程的质量管控体系，从而将质量管控的思想通过流程有效落实。

1.2.5 流程与IT

21世纪是信息时代，随着信息技术的广泛运用，目前可供企业选择的IT系统可谓琳琅满目，如ERP、CRM、MES、PDM等。尤其是ERP系统，目前很多企业都在使用，但其作用是否得到了有效发挥却是一个值得探讨和反思的问题。

据了解，有相当一部分企业在使用ERP系统前根本没有对企业的业务（流程）进行梳理，而是盲目上系统。诚然，ERP系统确实是一个标准化的产品，它有标准化的流程，但标准化却未必适用。

所谓标准化的流程就是理想状态下的通用版本，其只能是一个参考模型。每个企业都有自己的特色（包括行业特色、企业特色），特色的存在就表明了业务操作是非标准化的，是个性化的。因此，通用版本是没法满足业务运作要求的，只有结合自身的特色来对标准流程进行修订及裁减，这样才能将其效能发挥到最优。换言之，也就是务必要在使用IT系统前对企业的业务（流程）进行梳理。

另外，IT系统只是用来使业务（流程）的某个环节或多个环节的操作更简便、可靠而已，其只是一个辅助工具，是不能代替决策的，具体到业务（流程）方面也就是IT系统仅仅是利用其信息化的独特优势为解决某个问题提供了数种可选的路径，具体选用哪条路径需要我们自己来决定。如果企业的流程事先经过优化而达到了最佳状态，那么运用IT系统就能够“锦上添花”，否则，只会“一无是处”，仅仅换了个操作方式而已。

其实IT系统很多都是标准产品，在结合企业实际运用的时候都需要进行二次开发，如果企业事先进行了业务（流程）梳理，就更加清楚了自身的需求，也就可以清楚地界定哪些模块需要二次开发。这样，一次解决所有问题，对于系统上线后效能的发挥及维护成本的降低都会起到很好的作用，否则将会导致上线后众多二次开发需求的产生，这样既影响了企业日常业务的运作，又增加了系统维护的成本，是得不偿失的。另外，需要提醒的是，在IT系统实施的过程中须注意以下两点。

（1）要明确系统实施阶段流程优化需求的处理方式。在系统实施的过程中，不可避免地会出现对现有流程进行调整和优化的情况，由于是“未来的流程”（系统上线后才启用的流程），因此，不可能针对优化而立即升级现有的流程文件，但也不可能随意对现有的流程进行变更。比较好的处理方式是：建立系统实施阶段流程优化的评审及记录机制，对于流程优化需求由流程管理部门组织相关部门进行评审，评审通过后由流程管理部门进行记录和版本管理（详细描述优化的原因及前后版本的不同之处）。待系统上线运行后，依据此进行文件的正式升级。

（2）企业最好能有自己的IT工程师参与系统的实施过程，对于结合企业的个性化需求在原有标准版基础上进行二次开发的部分须进行详细记录（尤其是系统中的数据、相关表单的逻辑性和关联性），以便于后期的系统日常维护。

1.2.6 流程与制度

对于刚引进“流程”这一管理工具的企业而言，经常都会有以下两个疑问。

第一，我们现在做了这么多流程文件，那原来的制度文件怎么办？是不是要全部作废？

第二，什么情况下需要一份制度文件？什么情况下又需要一份流程文件？有没有明确的判定标准？

要解决这两个疑问，首先必须对流程和制度进行深度的研究。

1.流程和制度的起源决定了两者具有不同的特点和作用

一般而言，在企业规模较小、人员较少的时候，所有工作基本都是依靠“约定俗成”“口头承诺”来完成，这个时候几乎没有“制度”和“流程”的概念；随着企业规模的扩大、人员的增多，组织内部的分工开始逐渐明细，这个时候依靠“约定俗成”做事情会变得越来越不“灵光”，同时，作为管理者也无法亲自照看到企业的方方面面，为了约束大家的行为，更为了堵“漏洞”、安“眼睛”，“制度”就诞生了。显然，“制度”的诞生带有比较浓厚的“管”和“监督”的色彩。因此，“制度”更多的是以“点”和“纵向”的视角来切入企业，哪里有“漏洞”或管理者觉得需要约束就出现在哪里。

“流程”，通俗地讲，是企业内部岗位与岗位、部门与部门之间沟通、协作的方式。因此，它在企业成立之初就存在了，只不过在当时没有以书面的形式呈现，也一直没有作为管理对象被关注而已。当越来越多的企业面临内部高沟通成本、客户对于质量和效率的高要求的压力时，“流程”便从幕后走向了前台（归功于哈默），成为被关注的对象。“流程”的诞生是为了促使企业内部及企业与关联方之间更好地沟通与协作，从而更好地为关联方创造价值。显然，“流程”的诞生带有比较浓厚的“理”和“协调”的色彩。因此，“流程”更多的是以“链”和“横向”的视角来切入企业，哪里需要“协调”就出现在哪里。

2.流程和制度的管理思想决定了两者在企业管理中的定位

“流程”强调价值，关注如何将输入有效地转化为输出，如何把一件事情做得更好；而“制度”则强调规则（条条框框和约束），关注应该做什么，不应该做什么，以及违反了相关约束的后果和处理方法。因此，“流程”偏向于运行管理，适用于需要多方协调的地方，而“制度”偏向于职能管理，适用于需要规划和约束的地方。

结合以上分析，显然制度和流程不是对立的，而是相互补充的。它们是同一事物的不同视角，彼此之间具有密切的联系，无法彼此取代。写过制度文件的人都知道，当制度的编写具体到了业务的每个步骤，以文字或者图形的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，其实也就形成了流程；当流程以汇编的形式呈现出来，并且作为管理要求在企业中强制推行，即将流程制度化，那同样也可以称为制度。因此，流程与制度的内涵完全没有区别，都是企业的管理文件，是企业管理的核心。

在实操中，对于制度和流程的一般处理方式是：在流程规划时就结合业务的性质识别出需要制度文件还是流程文件。如果某项业务需要跨部门或多个岗位协调，就需要一份流程文件。如果某项业务不涉及横向协调，而是需要规范和约束，则需要一份制度文件。如果既需要横向协调又需要规范和约束，则流程文件和制度文件都必不可少。一般而言，在运营系统多以流程文件为主，而在职能管控系统（如行政、人力资源、财务）则多以制度文件为主。很多企业（尤其是集团公司）在模块级都会有一份制度文件对某项业务进行系统、框架性的描述，针对具体的业务操作用流程文件进行细化。以预算管理为例，采用《预算管理制度》描述企业预算管理的组织、预算管理的原则及预算管理的工作构成；再用《预算编制及审批流程》《预算执行监督流程》《预算总结评价流程》对预算管理各工作环节进行细化。也有的企业直接将所有文件都汇编到一份文件中，称为《预算管理手册》，里面既包含了规范也包含了流程。

1.2.7 流程与风险管理

1.企业风险分类

风险是导致企业不能实现其业务目标和战略计划的威胁（潜在的因素）。按照不同的分类标准可以将企业面临的风险作如下区分。

（1）对公司目标实现的影响：针对企业制定的目标，可以根据对不同目标实现产生影响的因素，将企业风险分为战略类风险、财务类风险、市场类风险、运营类风险、法律类风险等。其中，战略类风险主要指企业所处的战略环境变化或战略管理过程中的不确定因素对企业造成影响的风险，包括宏观环境变化、相关政策调整、行业周期性影响等系统性风险，以及在战略研究、制定、执行、调整过程中的策略、程序和执行问题等；财务类风险主要指各项财务管理活动中的不确定因素对企业造成影响的风险，包括预算管理、融资、资金管理、税收管理、资产管理、会计核算、财务报告、保险等环节的管理程序、管理策略或执行中的问题等；市场类风险主要指市场环境因素变化对企业造成影响的风险，包括产品服务需求变化、市场竞争状况、利率/汇率变化、产品/服务价格波动等；运营类风险主要指因企业内部流程和系统、人为或外部因素而给企业造成影响的风险，包括企业组织结构、业务管理、职能管理等环节的风险；法律类风险主要指基于法律规定及其变化或合同约定，企业或相关利益主体发生违规、违约或不当行为，从而导致企业遭受经济损失或声誉损失的风险。

（2）风险的来源：根据风险的来源可以将企业风险分为外部风险和内部风险。其中，外部风险关注的是企业外部的相关要素，包括竞争者、股东关系、资金可获得性、政策及法律法规、自然灾害、金融市场波动、行业变动等。内部风险则关注的是企业内部的相关要素，可分为运营风险及决策信息风险。运营风险侧重于关注企业内部运营过程中的风险，包括舞弊风险、财务风险、授权风险、信息技术风险等；而决策信息风险则侧重于关注企业决策点的风险，包括业务决策风险、财务决策风险、战略决策风险等。

（3）是否为企业带来盈利：以能否为企业带来盈利等为标志，可以将风险分为纯粹风险（只有带来损失这一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存）。

2.企业风险管理的关键工作

企业风险管理就是结合企业实际，识别出以上各种风险并将其控制在一个企业可接受的水平，从而帮助企业达成其经营目标。在搭建企业风险管理体系的过程中，有以下几项关键工作是和流程紧密相关的。

（1）风险识别，即采用调研、访谈、实地测评等方式对业务操作环节（流程）进行梳理，找出涉及“货权转移”“资金流动”“信息传递”“合规要求”等风险蕴藏的活动环节，并识别出具体的风险事项。

（2）风险评估，即针对所识别的风险组织研讨评价会，对所有风险进行定性（明确风险类别、查找风险产生的原因）、定量（评估风险发生的可能性及影响程度）的评估。

（3）控制措施评估与完善，即在明确的业务控制目标指导下制定风险应对策略，同时对原有的控制措施有效性进行评估，对无效的控制措施进行更新和完善。一般所采取的控制措施包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、计划控制、预算控制、合同管理控制、资金支付控制、信息技术控制、运营分析控制和绩效考评控制等。

综上所述，风险蕴含于企业的日常业务中，企业在制定流程时应有效地识别蕴含于业务操作过程中的各项风险，并有针对性地制定控制措施，将控制措施固化到流程中（见图1-2）。

3.企业建立风险管理体系常见参考标准

（1）美国COSO委员会（美国全国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会，The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）发布的《企业风险管理——整合框架》（见图1-3）。

（2）国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）发布的《中央企业全面风险管理指引》。

2006年6月，国资委从出资人和监管人角度出发，联合多家机构，编制并颁布了《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业在战略制定、投融资决策（包括对外收购股权）、日常业务运作（特别是涉及期货等高风险业务）、财务报告管理、内部审计体系建设等领域加强风险管理提出了完善相关制度、建立健全风险的识别、监控和防范机制等规范要求（见图1-4）。

（3）香港联合交易所、上海证券交易所内部控制相关的指引与守则。

2004年11月，香港联合交易所公布了《企业管制常规守则》及《企业管制报告》，提出了上市公司的管制原则、守则条文和建议最佳常规等，并要求上市公司披露内部控制等信息。

2006年6月，上海证券交易所发布了《上海证券交易所上市公司内部控制指引》。该指引为上市公司建立健全和有效实施内部控制提供了原则性的指导，明确了公司董事会对公司内控制度所负的责任，以及对上市公司内部控制自我评估报告的披露要求。

（4）财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》。

2008年6月，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会发布了《企业内部控制基本规范》，指导国内企业对内部控制的有效性进行自我评价。该规范要求企业内部控制不仅要满足财务报告的合规，还要建立健全企业生产经营、外部合规等内部控制体系，对企业的内部控制体系建设提出了更高要求。

1.2.8 流程与集团管控

如何有效地传达并落实总部的战略意图，规范并监控各分/子公司的业务？如何更好地促进总部与各分/子公司的沟通与协调，提高工作效率？……这些是集团企业管理中存在的典型问题。在众多的管理工具中，毫无疑问，流程是解决这些问题的最佳利器。因此，流程体系的搭建便成了集团管控不可或缺的一部分。然而相关信息显示，一些集团企业虽然搭建了流程体系，但流程体系却未能有效地发挥应有的战略意图传达、业务规范、沟通与协调等关键作用。这样一来，流程就未能解决集团企业管理中的典型问题。换言之，流程失去了其作为集团管控工具的意义和存在的价值。造成这种结果的原因，多半是在搭建流程体系时缺乏成熟方法论的指导。经过多年的研究与实践，笔者认为集团流程体系的搭建应按照以下“三步曲”来进行（见图1-5）。

1.第一步：做准备

流程离不开业务，流程体系的搭建是基于对业务的梳理。因此，集团企业流程体系的搭建和单体公司流程体系的搭建一样，都必须先对业务进行梳理，规划出企业的业务全景图，也称为业务蓝图。只不过，对于一些多元化发展的集团企业而言，其业务板块可能比单体公司更多一些而已。（注：企业业务蓝图的梳理方法及成果参见本书相关内容）

流程需要承载企业的管理思想与管理原则。因此，基于集团企业管理对象的特殊性（需要对分/子公司进行管理），在搭建流程体系前，除了规划业务蓝图以外，还需要确定集团对各业务板块的管理原则，也称为管控模式。

一般而言，常见的管控模式包括投资管控型、战略管控型、运营管控型。其中，投资管控型是指集团对下属分/子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属分/子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属分/子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制分/子公司的核心经营层，使分/子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。运营管控型是指通过集团总部的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

管控模式决定了集团总部和分/子公司的定位，也决定了集团总部对分/子公司的管控范围及深度，相应地也决定了集团流程体系搭建的方向、范围和重点。

（1）投资管控型。集团总部的定位是投资中心，偏重于对分/子公司的财务监管。因此，集团流程体系侧重于财务相关制度、流程的建设（对分/子公司的财务管理提出了具体的要求）。

（2）战略管控型。集团总部的定位是资源整合中心、服务中心，除了财务监管外，还偏重于对分/子公司的发展方向、经营策略进行监管，同时提供专业服务支撑平台。因此，集团流程体系侧重于管理流程的建设（强调各种管理原则、管理要求的落实及专业服务的衔接）。

（3）运营管控型。集团总部定位是运营监管中心，偏重于对分/子公司日常经营及业务运作的监控，甚至直接管理。因此，集团流程体系不仅要对管理流程进行建设，更侧重于业务流程的建设（强调业务运作过程中总部与分/子公司的权限划分）。

2.第二步：定基调

虽然通过业务蓝图及管控模式的梳理对于集团流程体系建设的方向、重点已经基本明确了，但由于还未确定各管控范围的管理原则及权限划分，因此还不能立即进行流程的梳理与设计。正如前面所描述，流程必须落实管理的思想和原则，因此在开始具体流程的梳理与设计工作前还需要定基调——确定各业务的具体管控准则。

管控准则需要集团管理层共同讨论确定，其输出成果一般包括关键职能管控边界表及关键业务管控边界表。其中，关键职能管控边界表是对关键职能领域（如战略与经营计划、财务、人力资源等）进行模块细分后，确定总部和各分/子公司的管控边界及基本准则（见表1-2）；关键业务管控边界表是对关键业务领域（集团总部需要监控的企业内部业务链的领域，如研发、采购、营销等）进行模块细分后，确定总部和各分/子公司的管控边界及基本准则（见表1-3）。

3.第三步：巧落实

在确定了各管控模块的管控准则后就可以开始进行具体的流程设计与梳理工作了。在进行流程设计与梳理工作时应注意以下几方面。

（1）应建立集团总部的流程体系（设计集团总部的流程），在此基础上再逐步完善各分/子公司的流程体系。（注：流程体系建设具体工作的开展是基于流程规划和流程清单的梳理，参见本书相关内容）

（2）在设计集团总部的相关制度流程时须以管控准则为指导，将管控准则的内容有效地融入制度流程中。具体而言，可采用如下方式。

①在制度流程文件模板中增加“分/子公司管理要求”，将管控的原则明确地展示出来（可参考本书第7章的制度流程文件模板）。结合管控模式及管控的深度，一般而言有两种固化的写法。

流程文件分/子公司管理要求的写法：

写法一：“此流程所对应的业务操作过程适用于各分/子公司，各分/子公司应参照此业务过程，结合如下要求制定相应的文件……”

写法二：“此流程所包含的管控原则及管理要求适用于各分/子公司，各分/子公司应严格遵守以下标准制定相关文件进行衔接……”

制度文件分/子公司管理要求的写法：

写法一：“本制度的管理原则与思想适用于各分/子公司，各分/子公司可参照此文件，制定相关文件，具体如下……”

写法二：“本制度完全适用于分/子公司，分/子公司应遵守的业务准则如下……”

②对于分/子公司需要作为角色参与的流程，应着重梳理总部与分/子公司的“接口”部分。

（3）总部的流程体系与分/子公司流程体系应“一脉相承”，即在制度流程名称上要能够对应。同时，在设计分/子公司具体流程时应严格遵守总部文件的“分/子公司管理要求”，每份分/子公司的制度流程文件须集团总部专业部门审核确认（管理原则与管理思想是否有效落实）。

1.2.9 流程与战略

在前面的内容中我们已经指出：流程是促使战略落地的有效工具。然而，流程是如何促使战略落地的呢？在此我们将进行具体阐述。

其实，流程与战略的关系早已在著名的管理学家罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿的专著《战略地图》中进行了阐述。战略地图（见图1-6）作为一种通用的战略描述的工具，是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其所展示的核心逻辑为：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长）才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

从图1-6中可以看到，在战略地图的内部层面将企业的流程分为四类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规和社会流程。这里其实就是战略与流程的结合点。在绘制战略地图的时候，其中有一个关键环节是确定战略主题（内部层面），即确定企业在下一战略周期要做哪几件事情，在这一环节就需要找出企业的关键流程——为了满足客户需求，更好地为客户创造价值，进而实现股东价值，企业在内部运营的哪些方面还有待提升和加强。为了更好地理解战略与流程之间的关系，下面分享一个在《平衡计分卡战略实践》中所展示的经典案例。

作为航空公司而言，其最昂贵的资源是飞机及机组成员。以低成本运营而著称的某航空公司，其价值定位是给客户提供行业内最低的价格和最可靠的起飞和到达时间。为了达成这一战略定位及目标，该航空公司将优异运营管理作为重要的战略主题列入了战略地图中（见表1-4）。

解读表1-4，我们可以得到如下推演信息：要实现财务层面的利润及RONA，就必须依靠增加收入及减少飞机数量来实现；而增加收入则需要依靠客户层面的吸引和保留更多的客户来实现；要吸引和保留更多的客户，就必须做到按时服务和最低价格。然而，要做到按时服务，在内部层面就必须实现快速地面周转。因此，为了实现战略目标，该航空公司将地面周转流程作为核心流程（战略性流程）进行了分析和优化。

通过分析，飞机抵达后需要完成如下工作：①乘客及其行李离开飞机；②飞机清洁、维护，为下次航班准备餐饮；③所有机组人员和乘客登机，乘客的行李装载；④飞机补充燃料及机械部件维护。

因此，地面周转时间由以下三个作业流程的最长时间决定：①乘客下机，清洁和再次登机；②行李的卸载和重新装载；③地面维护和燃料补给。

该航空公司对以上作业流程的各环节进行了最佳实践的对比分析，确定了流程改进措施并落实（见表1-5），最终通过核心流程的优化促使战略目标的实现。

最后，我们作一个总结。战略与流程的关系可以用以下三句话来概括。

（1）战略阐释了企业的定位及企业未来的发展方向，从而对流程体系规划起到了方向性的指导。

（2）战略分析并明确了企业的核心竞争力及需要持续打造的能力，从而明确了企业需要重点关注的流程（核心流程），为流程建设指明了方向。

（3）企业通过核心流程的持续优化能有效地促使战略落地。