第一篇
成长之理

规律是物质运动过程本身所固有的、本质的必然的联系，不依人的意志创造、改变、转移或消除。不管人们是否认识或接受，它都客观地存在并起着作用。无论什么人，只要违背了客观规律，在实践中必然会遭到失败，甚至受到惩罚。

尊重规律并不意味着人们在规律面前无能为力，更不排斥人们在实践中利用规律。企业的成长过程也具有规律，我们只有在管理中尊重、理解和应用这种规律，企业才能更好地发展。企业管理实践中的许多重大失败，就是因为企业管理者未能按照事物发展的规律办事，结果出现了拔苗助长式的成长笑话，陷入了森林迷失式的成长困境。有一些管理者终日忙忙碌碌却永远无所作为，与他们未能把握企业成长规律，抓不住企业问题的核心和重点有关。

本篇主要从宏观的角度介绍企业成长管理理论、原理及概念，特别是爱迪思博士的企业生命周期理论。同时提出了企业成长的三大基石（基因、资源、能力），并将它们与企业生命周期理论进行了整合，使企业生命周期理论更具有实践意义。本篇有助于管理者把握企业成长管理的规律，并从一个较高的高度、较宽的广度、较远的跨度看清和把握企业管理的方向和重点。

第一章 成长管理概述

1.1 企业成长实质

1.1.1 企业是一个生命体

在谈“企业成长管理”这个话题前，我们首先需要弄明白的一个问题就是“企业因何而生，企业为何而存在”。也许，许多人会认为这个问题简单得可笑，而事实上，就是这么一个简单的问题，人们对它的研究竟有220多年的历史。

传统管理理论对企业本质的认识建立在企业是一部机器这样一个假设基础上。这种对企业“机械性”的理解，是工业革命的副产品之一。早在1776年，亚当·斯密就在《国富论》一书中论述了企业的本质与经济性，认为劳动分工使企业各项功能相互区别并走向专业化，进而提高了生产效率，而这正是企业产生的根本原因。此后，马克思（1867）、熊彼特（1911）、科斯（1937）、威廉姆森（1975）等，都从经济学的角度提出过对企业本质的看法。尽管他们的看法有所不同，但都是在企业机械性假设基础上，以企业追求利润最大化为目的，来讨论“企业因何而生，企业为何而存在”这个问题的。

与传统管理理论不同，现代企业管理理论对企业本质的认识是建立在把企业看作一个生命有机体这一新的假设基础上的（见图1-1）。基于这种假设，产生了企业生命周期理论、企业生态理论及其他基于企业生物体假设的企业管理理论。

关于企业生命体的看法最早可以追溯到马歇尔的经济理论。马歇尔在1890年就认为：一国的企业群体犹如一片巨大的森林，在竞争的社会中，为了获得竞争空间，一些企业会成长壮大，另一些企业则会凋零；而且由于企业自身的不断庞大，也会由于管理控制的限度，而最后衰亡。

1965年，美国学者戈登尼尔以如何防止组织的停滞与衰老为论题，系统地讨论了社会组织的生命力与生命周期问题，并首次将企业生命问题由经济学领域引入管理学的领域。

1972年，美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期的概念，由此引发了人们将企业作为一个生命体看待的生命周期理论。此后，尼尔森（1982）、温特（1984）从进化论的角度研究企业，奎因（1983）、丘吉尔（1983）等人则从管理阶段与风格的角度研究企业。而1989年伊查克·爱迪思的《企业生命周期》则是这一理论的经典代表之作。企业生命周期理论认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退直至死亡的过程，因此应从企业生存发展周期的角度，把握企业发展规律，寻求企业管理对策。

1994年，保罗·霍肯在其所著的《商业生态学：可持续发展的宣言》中，利用生态思想系统探讨了商业活动与环境问题的相互关系。企业生态理论从生物群和仿生态的角度研究企业与企业环境之间的关系，从而寻找解决企业问题的对策。之后，詹姆斯·穆尔出版了《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》一书，提出了“商业生态系统”的概念，架构了基于共同进化模式的企业战略全新设计思路。1998年肯·巴斯金出版了《公司DNA：来自生物的启示》一书，从生物遗传的角度研究企业。2001年罗启义出版了《企业生理学：企业活力探源》，又从生理学的角度研究企业。

这些著作都是把企业看成一个活的生命体：企业具有和一般自然生物系统相似的关系特征和生命生理特征，企业具有诸如新陈代谢、自我复制和突变功能，企业具有心智、躯体、精神等一应俱全的内容。

1.1.2 成长是生命的本质追求

生命是生物体最重要的内容，是生物体具有的生存发展的性质和能力，是生物体生长、繁殖、代谢、应激、进化、运动、行为表现出来的生存发展意识。恩格斯在《反杜林论》中曾给生命下了这样的定义：生命是蛋白体的存在形式，这个存在形式的基本因素在于和它周围外部自然界不断地新陈代谢，而且这种新陈代谢一旦停止，生命就随之停止，结果便是蛋白质的分解。而现代生物学给生命下的定义为：生命是生物体所表现出来的自身繁殖、生长发育、新陈代谢、遗传变异及对刺激产生反应等复合现象。分子生物学给生命下的定义则又为：生命是由核酸和蛋白质等物质组成的分子体系，它具有不断繁殖后代及对外界产生反应的能力。尽管这些定义在表述上有所区别，但我们不难看出它们都表达了这样一个概念：成长是生命的本质追求。

对于具有生命体的企业而言，其存在的目的是健康成长，而非片面地追求利润最大化；其存在的目的在于为客户创造价值，而非单纯地提供产品或服务。比如，许多公司已经进行工商登记注册，但这些公司中的很多却不能被称作企业。有的公司只是为了做生意，有时它们仅仅是为了一单或几单生意而开办了公司，或者其公司只不过是掩人耳目的幌子，又或者是出于其他目的或用途而已。这些公司与我们这里提到的企业概念有本质的区别。

1.1.3 企业成长与发展概念

我们在谈论事物过程时，经常用到的两个词就是“成长”和“发展”。这两个词有一定的区别与联系。成长泛指事物走向成熟的过程，简而言之，就是个体自身不断变得更好更强的过程。成长是一种渐进的量变过程，强调事物的生命体特征。而发展则是指事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化过程。发展是一种阶段性的、质的跳跃变化过程，强调的是事物的意识、精神变化特征。

尽管成长与发展的概念和内涵不同，但二者在适用于同一事物的变化时又有一定的联系，甚至不易区分。量变积累产生质变，量变是渐变过程，质变是变革或突破过程，是阶段性过程。因此，成长的积累导致了发展的产生，发展是成长的突破和变革过程。正是成长和发展的这种交织，有时成长阶段和发展阶段在本质上很难区分，可视为一致。经济学家伊迪丝·彭罗斯在其所著的《企业成长理论》一书中认为，成长不仅可以用来指单纯数量上的增加，而且也可以引申为规模扩大或是发展过程导致质量上的提高，因此“经济成长”和“经济发展”常常可以互换使用。

这里我们强调这两个概念不是为了对“成长”和“发展”概念本身的辨析，而是为了减少因人们对这两个术语在不同场合的交织使用而影响读者对本书提到的“成长”一词的疑惑，从而统一对本书提到的“成长”一词的理解。本书中不使用“发展”一词，而一致使用“成长”及“成长阶段”来代替。

1.2 企业成长理论

1.2.1 经济学的企业成长理论

对企业成长的研究可以追溯到古典经济学家亚当·斯密1776年出版的《国富论》一书。在《国富论》中，斯密通过制针工厂的例子说明了企业生产作业中的分工提高了劳动生产效率，同时也促进了企业生产规模的扩大，而这又进一步深化了企业的分工与协作，如此循环往复，最后通过企业规模经济的获得，实现了企业的成长。而新古典经济学家马歇尔则倾向把企业的存在与发展看作一个有机过程。马歇尔在1890年出版的《经济学原理》一书中认为，随着企业规模的扩大，企业的灵活性下降，竞争力下降，使企业规模扩大的负面效应大于正面效应，最终会不利于企业成长；同时，随着企业的成长，企业家的精力和寿命都会成为企业成长的制约因素。

新制度经济学代表人物科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中首次使用交易成本概念对企业的本质作出解释，认为企业成长就是企业边界扩大的过程，企业成长的动因在于节约交易费用。威廉姆森在科斯的基础上又提出资产专用性、不确定性和交易频率是决定企业能否最优成长的重要因素。

熊彼特于1942年在《资本主义、社会主义与民主》一书中从创新的角度思考企业成长的内涵，认为企业成长是一个非连续的、突发的、迅猛的创造性毁灭的过程，而推动这个过程的主体就是从事创造性毁灭活动的企业家，企业的成长甚至资本主义经济的发展和经济周期都依赖于企业家的创新行为。

钱德勒1977年在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中认为，现代大型一体化工商企业的诞生是市场和技术发展的必然结果。同时，企业是行政协调对市场协调的替代，是“看得见的手”对“看不见的手”的替代。钱德勒还明确指出：“在新技术和扩大了的市场能经由生产和分配过程以空前的速度提供产品和服务时，管理上有形的手就取代了市场力量无形的手。”从钱德勒的理论以后，对于企业成长的研究由经济学的角度转向了对管理学的研究。

1.2.2 企业成长动力理论

英国约翰霍普金斯大学教授彭罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中提出了企业成长的概念，并认为企业成长主要取决于企业能否更为有效地利用现有的资源。彭罗斯注意到，由于资源的不可分割性、资源间的不平衡性及理性和能力的有限性原因，企业总是存在着未被利用的资源，而对未被充分利用的企业资源的继续利用是企业成长的原因。她批评了传统“规模经济论”单纯从物质资源的一定时点及从经济、数量纯生产角度来把握企业成长的研究方法，主张应将企业成长视为一个不断地挖掘未利用资源的无限动态变化的经营管理过程。彭罗斯认为管理资源是企业成长的源泉，突破管理服务供给的限制、释放管理能力对企业成长有着显著的意义。继彭罗斯资源理论之后，现代企业资源观之父巴尼在1991年发表了《企业资源与可持续竞争优势》一文，并认为在公司之间可能存在着一种异质或差异，正是这些差异使一部分公司保持着竞争优势。彭罗斯和巴尼理论的共同之处在于以企业资源的视角研究企业的成长。

除了企业资源理论外，汉默和普拉哈拉德于1990年发表了《企业核心能力》一文，提出了企业核心能力的概念。他们认为，企业的竞争优势来自企业配置、开发与资源保护的能力，决定企业竞争优势的能力是企业多方面资源、技术和不同技能的有机组合，而不是单纯的企业资源。企业核心能力提出之后，有关的研究逐渐成为管理理论界的热点之一，不同的研究者分别从不同角度对核心能力概念和理论进行了探讨。但一致的观点是：企业核心能力是企业竞争优势的来源，是企业成长的动力。

随着核心能力理论的快速发展，20世纪80年代初期，迈克尔·波特基于产业组织理论的战略管理理论提出后，核心能力的一些局限性也浮现出来，能力理论遇到前所未有的自身发展障碍，因为核心能力理论不能解释动态市场上企业如何获取竞争优势及为什么某些企业具有持续竞争优势。基于这种情况，福斯（Foss）认为传统的能力理论是以静态的环境分析为基础的，因而缺乏对资源或能力产生过程的分析。由于企业所处环境的动态变化，对企业来说，某一时点形成的核心能力不一定能长期维持。为此，替斯（Teece）、皮萨诺（Pisano）和苏安（Shuen）于1997年提出了“动态能力”的概念，并建立了一个动态能力分析的框架，探寻在动态环境下企业成长的源泉。

尽管能力理论和资源理论看上去有些不同，但事实上，无论是能力理论还是资源理论都强调企业的能力来源于企业的独特资源。作为企业独特资源而言应该具备价值性、稀缺性、不可完全模仿性和不可完全替代性的特征。而企业所拥有的知识则是最难以模仿和交易的，并且满足以上四个特征，于是学者们将这种独特资源的思考转向了企业知识的方向。佐罗和温特于1999年从组织知识演化的角度将企业动态能力定义为：“动态能力是一种集体的学习方式，通过动态能力，企业能够系统地产生和修改其经营性惯例，从而提高企业的效率。”在知识经济时代背景下，企业所有的资源中，知识无疑是最具战略性的资源和资产，由此知识观的企业成长理论产生了。

继知识成长理论之后，有学者认为，早期管理学视角的企业成长理论几乎不考虑外部环境对企业成长绩效的影响，这种“封闭系统模式”可能不能解释所有的企业成长现象。古拉提（Gulati）和莱特尔（Letter）（2005）认为无论构建什么样的组织，无论组织属于什么产业，无论组织处于什么样的竞争环境，有一个确定的事实是，组织必然建立在与环境的关系中。后来，学者韦克伦德（Wiklund）、帕泽尔特（Patzelt）和谢菲尔德（Shepherd）把环境关系资源概括到了企业成长理论模型中，于是又产生了基于社会关系的成长动力理论。该理论认为企业所嵌入的环境中的关系也是企业的资产，而且是一种宝贵的资产。正如韦恩·贝克所言，“知识就是财富”，但是“关系更是财富”，如何建立社会关系网络、开发“社会资本”是企业成功的关键要素之一。

鲍威尔（Powell）等指出，组织与组织之间或组织与其他利益相关者之间发生着许许多多非金钱交易的关系。正如德鲁克在《未来的组织》一书的引言中指出：“组织并不仅仅是实现经济功能，组织最主要的是社会性的、人文性的。”贝特（Burt）认为关系可能是横向的，如相互竞争的企业管理者之间的对话，不同企业研究人员的资源共享，同一产业内企业间的董事“互锁”；关系也可能是纵向的，如营销人员与客户代表间的友谊，生产商与做散工者的长期关系等。这些许多的关系联结都“嵌入”于各种形式的关系中。也有学者发现企业在关系网络中的位置与企业的政治影响呈正相关关系，与战略联盟构建呈正相关关系，与组织学习呈正相关关系，与创新呈正相关关系，这些都有助于提高企业绩效，促进企业成长。朱晓霞与彭正龙（2009）提出，企业成长从本质上说，是获取资源及整合内外部资源能力的提高，企业家社会关系的显性支持与隐性支持将有助于企业的成长。

尽管关系成长理论将企业成长向社会学方向关注，但其具有很大的局限性和片面性。而结合企业社会关系学的企业成长理论则是组织生态成长理论。组织生态学是在组织种群生态理论基础上发展起来的一门新兴交叉学科。它借鉴生物学、生态学、社会学等学科的知识，结合新制度经济学和产业经济学等学科的理论来研究组织个体的发展及组织之间、组织与环境之间的相互关系，经过20多年的发展，组织生态学已成为组织理论的一个重要分支。组织生态成长理论主要有两种模式：一种是企业集群成长，另一种是企业竞争成长。企业集群观认为，相互依赖或竞争的企业之间可以通过合作，共同抵御危机和扩张市场，从而实现成长。企业竞争成长观认为，企业之间为了争夺生态位而激烈竞争，通过优胜劣汰方式实现成长。

综观整个企业成长理论的发展脉络，共经历了三个阶段，即从经济学到管理学，再到社会经济学的发展。在这三个发展阶段中，一些典型理论、代表人物、主要观点见表1-1。

1.2.3 企业成长阶段理论

企业成长阶段理论是把企业成长发展看作一种由若干阶段组成的过程，研究该过程中各个阶段的特征与问题，研究在不同阶段中影响企业成长的关键因素。企业成长阶段理论研究始于20世纪50年代，发展至今已有20多种阶段模式并形成了多种学派，但最具影响力的是伊查克·爱迪思的生命成长阶段理论。成长阶段模型尤其是基于生命成长阶段的模型特别受大家欢迎，原因在于它能够预测企业成长阶段的问题和特征，可以帮助管理人员拨开迷雾，清楚地了解企业成长的过程，使管理人员知道企业各阶段管理的重点和特点。

马森·海尔瑞（1959）是最先提出可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业的学者，他认为企业的发展也应符合生物学中的成长曲线。在此基础上，海尔瑞进一步提出企业发展过程中会出现停滞、消亡等现象，并指出导致这些现象出现的原因是企业在管理上的不足，即一个企业在管理上的局限性可能成为其发展的障碍。哥德纳（1965）指出，企业和人及其他生物一样，也有一个生命周期。但与生物学中的生命周期相比，企业的生命周期有其特殊性，主要表现在：第一，企业的发展具有不可预期性。一个企业由年轻迈向年老可能会经历20～30年时间，也可能会经历好几个世纪的时间。第二，企业的发展过程中可能会出现一个既不明显上升也不明显下降的停滞阶段，这是生物生命周期所没有的。第三，企业的消亡也并非不可避免，企业完全可以通过变革实现再生，从而开始一个新的生命周期。

此后，斯坦梅茨（1969）系统地研究了企业成长过程，发现企业成长过程呈S形曲线。根据S形曲线企业成长阶段一般可划分为直接控制、指挥管理、间接控制及部门化组织四个阶段。海尔瑞及斯坦梅茨关于企业成长阶段的研究是企业成长阶段论的理论雏形。

邱吉尔和刘易斯（1983）从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各个发展阶段的特征，提出了一个五阶段成长模型，即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。

格雷纳（1972）认为组织的变化分为演进和变革两种形式，企业组织就是通过演进和变革的交替在向前发展。在格雷纳看来，当企业成长到一定的阶段，就会遇到某种危机，但如果企业能够克服这种危机的障碍，就会进入一个新的发展阶段。根据格雷纳的划分，可将企业成长阶段划分为因创意而成长阶段、因指导而成长阶段、因授权而成长阶段、因协调而成长阶段和因合作而成长阶段。

伊查克·爱迪思可以算是企业生命周期理论中最有代表性的人物之一。他在《企业生命周期》一书中，把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期及死亡期共十个阶段（见图1-2）。爱迪思认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现：当企业初建或年轻时，充满灵活性，作出变革相对容易，但可控性较差，行为难以预测；当企业进入老化期，企业对行为的控制力较强，但缺乏灵活性，直到最终走向死亡（见图1-3）。

在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，主要代表人物有陈佳贵和李业。陈佳贵（1995）对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业生命周期的研究，而是在企业衰退期后加入了蜕变期，这个关键阶段对企业可持续发展具有重要意义。李业（2000）在此基础上又提出了企业生命周期的修正模型，他不同于陈佳贵将企业规模大小作为企业生命周期模型的变量，而是将销售额作为变量。以销售额作为纵坐标，其原因在于销售额反映了企业的产品和服务在市场上实现的价值，销售额的增加也必须以企业生产经营规模的扩大和竞争力的增强为支持，它基本上能反映企业成长的状况。他指出企业生命的各阶段均应以企业生命过程中的不同状态来界定。因此，他将企业生命周期依次分为孕育期、初生期、发展期、成熟期和衰退期。

到目前为止，尽管学者们对企业成长阶段理论的研究和探索的脚步从来都没有停止过，但这些理论尚无法对爱迪思的企业生命周期阶段理论造成破坏性冲击。

1.3 企业成长管理的意义

1.3.1 延长企业生命周期

延长生命周期是企业的最基本需求。企业生命如同人的生命，首要的需求就是活着。每个人自生下来都不希望夭折，而且尽可能要生存、长寿。尽管人们的劳动还有其他的追求和意义，但不可否认，生存和长寿是最基本的需求。企业亦然，把企业家作为个人需求和企业需求剥离开来之后，企业的最基本需求就是生存和长寿。

这里我们一定要将企业家作为个人的需求和企业的需求剥离开来看待，因为尽管企业家对企业具有绝对的控制权，包括可以决定一个企业的生死存亡，但企业家的需求和利益在某种程度上并非与企业的需求和利益完全一致。企业家经常可能为了实现自己的控制欲而亲手把企业毁灭，企业家可能为了自己的利益而抽干了企业的血液。企业要完成“从企业家的企业，到企业的企业家”转型。

企业生命周期研究和实践者爱迪思在为企业进行管理咨询服务时，在讨论会的领导核心位置上常常摆上一把空椅子，那个座位不是留给董事长的，也不是留给CEO的，那把椅子上永远坐着一个不会说话、看不见真面貌的“主人”，它就是“企业”，我们在进行企业重大决策时要考虑和尊重“企业”这个“当事人”的意见（见图1-4），站在它的立场上思考问题，而它的首要需求就是生存和长寿。

然而遗憾的是，很多企业是昙花一现式的“流星”企业，甚至更多的企业连昙花都没有现过，就在无人知晓中夭折了。据美国《财富》杂志报道，美国大约62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10～12年，世界1000强企业平均寿命为30年，世界500强企业平均寿命为40～42年。而根据《科学投资》2003年的研究数据，中国中小企业平均寿命大体也就在3～4年，中国每年有近100万家企业倒闭。

就像人的成长生命周期一样，企业也有其必然的生命周期。也许有些自然规律和法则我们是无法改变的，即使能改变也是很有限的，然而这并不意味着我们就坐以待毙，任其自然发展。人不能抗拒衰老和死亡，但可以延缓衰老和延长生命。通过医学技术的应用，通过物质生活条件的改善，人的平均寿命可以不断提高。在欧洲资本主义兴起以前，世界各地区的人口平均寿命都很短。到18世纪，欧洲资本主义迅速发展，人们物质生活条件有所改善，欧洲人口的平均寿命开始有了显著的提高。到19世纪中叶，欧洲的平均寿命超过了40岁。到20世纪末，发达地区人口的男女平均预期寿命分别达到71.1岁和78.7岁，男女平均预期寿命最高的日本已分别达到76.8岁和82.9岁。

对于企业而言，也可以通过合理的成长管理延长企业的生命周期，提高企业寿命。统计研究的结果表明，美国中小企业的平均寿命不到7年，大企业的平均寿命不超过40年。欧洲和日本企业的平均寿命为12.5年。跨国公司的平均寿命为40～50年。我国中小企业的平均寿命则为2.9年，企业集团的平均寿命为7～8年。企业这种寿命的差距说明，企业寿命是可以延长的，只要我们把握企业成长规律，采取适当和合理的管理手段，企业生命完全可以得到延长。

一个企业成长的成功或失败，归结起来无非是内因和外因两个方面互相作用的结果。外因是指自然、社会、经济、政治、技术等环境因素，这些因素有时是不可抗拒的，而当这些因素影响到企业成长时，有时企业确实无可奈何。内因则是指企业的文化、战略、组织管理及市场营销等管理因素，这些因素是企业可以掌握和控制的，通过对这些因素的掌控，企业可以在一定程度上决定自己的命运。正如华为创始人任正非所说的：“生命总要终结的，我们现在所做的一切努力就是延长华为的寿命，不要死得那么快，更不要死得那么惨。”“华为的最低战略是：活下去。”

1.3.2 加快企业成长速度

毋庸置疑，企业不仅追求长寿，而且要追求速度。在当今处处充满竞争的社会中，成长速度落后于竞争对手就意味着失败和风险。企业成长速度低于竞争对手，企业的生命就会受到挑战。低于竞争对手的成长速度就意味着竞争对手挤占了自己的生存空间。当今企业发展犹如“逆水行舟，不进则退”，企业不能脱离竞争对手而生存在一个真空中，企业不可能独善其身而不去关注成长速度。

在地球上目前濒临灭绝的树种多数是生长缓慢的树种。例如，红豆杉是世界上公认的濒临灭绝的天然珍稀树种，这种树在自然条件下生长速度缓慢，再生能力很差。由于生长速度缓慢，在物竞天择的自然丛林法则中，红豆杉周围的其他快速生长树种在有限的生存空间中获得了更多份额的阳光、营养，结果将红豆杉的生存空间挤压得越来越小，最后红豆杉渐渐从丛林竞争中消失。企业之间的竞争亦是如此。

在实践中，人们通常用营业收入增长率这一单一指标来衡量企业的增长速度。这里首先需要指出的是，企业增长速度不等于企业成长速度，然而作为一个综合概念的企业成长速度，目前还没有一个切实可行的评价指标，因此我们也只能用这个并不完善的指标来参考性地衡量企业的成长速度。美国学者厄维克·弗莱姆兹认为：企业低于15%的年增长速度可以看作正常增长；15%～25%的增长速度看作快速增长；25%～50%的增长速度则是高速增长；50%～100%的增长速度是超速增长；而超过100%的速度增长则是光速增长。因此，对于任何行业的企业而言，至少保持15%的年增长速度是企业成长的最基本要求。而且，在保证这个基本要求基础上，企业应该与同行业相应的竞争对手进行比较，不低于竞争对手的增长速度才更具有参考价值。

齐蒂克有这样一段描述：“在亚洲的每一天早晨，一只鹿醒了。它知道它必须比最快的老虎跑得还要快，否则，它必死无疑。在亚洲的每一天早晨，一只老虎醒了。它知道它必须比最慢的鹿跑得更快，否则，它必然饿死。无论你是鹿，还是老虎，都无关紧要——当太阳升起来的时候，你必须跑得更快。”在竞争日趋激烈的今天，企业的成长速度的竞争亦是如此。

1.3.3 提高企业成长质量

成长无疑是企业共同的命题，然而成长的目标，不仅仅在于企业的规模或者是营业收入的增长率。利润或者投资回报率也是企业成长的重要指标。例如，2011年宝钢集团实现营业收入3133亿元，实现利润总额仅187亿元；相比之下，巴西淡水河谷公司全年营业收入仅为603.89亿美元，而净利润却高达228.85亿美元。除了宝钢经受这种痛苦的煎熬外，其中还不乏大批亏损者，更多的企业正经受赔本赚吆喝的痛苦折磨。2011年苹果公司营业收入282.7亿美元，利润高达66.2亿美元，相比之下诺基亚营业收入386.59亿欧元，亏损10.73亿欧元。2003年世界500强排名第一的沃尔玛，销售额达到2630亿美元，与此相比，微软322亿美元的销售额就小了很多，但是微软的利润却达到了100亿美元，高出沃尔玛将近10亿美元。

除了利润或者投资回报率，企业成长过程中的其他品质也是值得关注的。比如，企业本身价值的增长、企业对社会产生的价值、企业内部管理机制的协调与健康、企业的增长方式、资产比例、企业的灵活性、企业活力、企业知识与能力的积累、企业分配制度、企业短期收益与长期收益的协调。

归根到底，企业的成长质量取决于企业对企业自身、内外部客户和社会所创造的价值高低。对企业自身而言，企业要有足够的利润满足企业自身的运营和发展。对于企业内外部客户而言，企业要满足利益相关者合理的需求，为他们带来更多的价值。对于社会而言，企业要提升效益，促进社会的进步与发展。

韦尔奇的GE时代

GE历代CEO中，以上一任CEO杰克·韦尔奇最为突出，我想用“国土无双”来形容韦尔奇也不为过。韦尔奇从1981年开始执掌GE的20年中，把GE从全球十几名的公司，发展成全世界最盈利、市值最高的公司。1981年，GE的营业额为250亿美元，2000年达到1300亿美元，纯利润超过100亿美元。GE的市值从1981年的140亿美元达到5000亿美元，全世界只有微软的市值在瞬间里超过5000亿美元。在韦尔奇担任CEO的20年里，GE每年给股东带来的投资回报超过20%，接近巴菲特的波克夏·哈萨韦的水平。到韦尔奇退休时，GE旗下有9个单独的部门，如果作为独立的公司，都有资格入选财富500强。

1960年，25岁的韦尔奇从伊利诺斯大学获得博士学位后，就进入GE从事技术工作。11年后，他成为GE最年轻的部门总经理，又过了10年，他成为GE历史上最年轻的CEO，那一年他刚过45岁。在GE工作了20年后，韦尔奇对GE这个百年老店的优势和问题看得一清二楚。和很多历史悠久的跨国公司一样， GE在管理上官僚作风严重，在业务上保守，在分配上平均主义。在整个20世纪70年代，GE没有什么发展，人数却年年增加。到80年代初，GE的员工数达41万之多，但是它只在传统的供电、发动机和照明领域还保持着原有的优势，其他部门都差强人意。

韦尔奇上任后提出了变革的口号。首先，在人事上，它将高管的人数裁减了一半，同时裁掉了10%表现最差的经理。GE以前级别森严，上下级沟通渠道不畅，韦尔奇为了改变这种风气，有时很不“职业地”越级了解情况或者传递自己的想法。韦尔奇后来在自己的回忆录中认为，他这种不守规矩的做法是他给GE带来的最大价值。像GE这样“传统”的公司，以前只有高管们有股票期权，而一般员工是没有股票期权的，韦尔奇改变了这个规矩，将期权的范围扩大到1/3的员工。在接下来的5年里，韦尔奇裁掉了8万雇员，并且通过出售一些部门又减少了3万雇员，到1985年，GE只剩下30万人。

在GE的业务发展方向上，韦尔奇作了重大的调整，他大刀阔斧地出售了很多部门，并且进行了大量的并购。1986年，GE回收了RCA全部的股份，从而将NBC变成自己的独资子公司，并且在电视和娱乐业占领了制高点。

韦尔奇在GE的CEO生涯中，另一个大手笔就是大力推动金融资本与制造业相结合，在不到10年里，将GE的金融业务扩展到全世界。今天，GE商业银行在全球50多个国家有分支机构。今天的GE基本上保留了韦尔奇留下的布局，经过业务重组GE成为最具有活力的公司之一。

韦尔奇不断地淘汰前景不好的商业部门，不断地融入新兴的产业部门，经过20年时间，终于成功地将GE从传统的工业公司打造成集高科技、高附加值服务、金融和娱乐于一体的航空母舰。

韦尔奇不仅留给了GE一笔丰厚的财富，包括在全球庞大的资产、价值几百亿美元的GE品牌（注释：GE的品牌今天值520亿美元）和管理之道，而且长期培养出众多工业界领袖。由于GE的每一个部门都堪比一个财富500强的公司，并且很多部门之间并没有太大的联系，如GE工业部门和它的NBC就没有什么关联，因此，GE为每个部门设立了一个独立的CEO（相当于政府的省长）。韦尔奇从这些人里面提拔和培养他的接班人，其中最著名的是三个候选接班人Jeff Immelt、Jim Mc Nerney和Nardelli。韦尔奇在他任GEO的最后几年里，非常注意培养和考验他们三个人。但是，GE最终的CEO只能有一个，而Immelt在竞争中胜出了。Mc Nerney随后去了3M公司担任CEO，几年后他担任了波音公司的CEO，扭转了波音对空中客车的颓势。另一位候选人Nardelli离开GE后担任了美国最大的建材公司Home Depot的CEO，五年里将Home Depot的营业额和利润翻了一番。

后韦尔奇时代的GE，每年仍在持续高速发展，而且发展速度是美国GDP增长速度的三倍。从2003年到2007年，GE仍保持每年14%的营业额增长和16%的盈利增长。

GE虽然庞大，但是从来不缺乏创新。它的创新早已经不是在一两个技术和一两种产品上了，而是行业的创新，它在历次技术革命中都没有落伍。作为发明电灯并且最早利用电的公司，它是电气时代的先锋，而后它又掀起了无线电和电视的浪潮。在近20年全球信息化浪潮中，它没有参与计算机技术的竞争，而是另辟蹊径在医疗仪器方面开创出一片新领域。近几年来，随着世界对全球变暖的关注，核能和可再生能源（风能和太阳能）将取代一些传统化石燃料（原油、煤炭和天然气）的趋势越来越明显，而GE早已在这两方面取得了领先。当金融危机过去后，GE仍将是世界上最强大、最富有竞争力的公司。

1.3.4 摆脱成长困境

“家家有本难念的经”，对于任何一个企业在任何发展阶段都会遇到这样那样的问题和困惑。处于成长期的企业总希望长大，处于成熟期的企业总希望保持年轻和活力。企业成长的困境是如此之多，我们甚至几乎无法完全罗列。即使是中国首屈一指的华为也有成长的困境，如2012年，就有网友揭示了华为十大内耗问题，深刻揭示了华为成长中组织设计、组织协调、绩效考核、官僚主义、马屁文化、教条主义、夜郎自大等成长中的困境。而此后，田涛和吴春波所著《下一个倒下的会不会是华为》更是引起了大家的反思。关于华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业应该共同思考的问题。

同样，新东方也不例外。2013年俞敏洪在继发表《在改变的时代改变自己》之后，又发表了“闭嘴宣言”，之所以发表“闭嘴宣言”，是由于新东方的发展面临困境，因此俞敏洪表示将不再到处游历演讲，而要静下心来好好思考新东方如何摆脱困境的问题。据悉，2012年，新东方新开了200多间学校，极速扩张导致员工人数激增40%，这让新东方的运营成本和管理模式遭到了严峻挑战，仅从2010年下半年到2012年上半年，新东方就亏了4亿元；同时在在线教育上，新东方也不算是做得最好的，新东方的互联网之路走得磕磕绊绊。俞敏洪承认，新东方的互联网战略并不清晰，在很大程度上是摸着石头过河，“因为新东方没有互联网基因，思维方式传统，所以必然会碰上各种思维和现实障碍”。在地面教育时代，新东方是当仁不让的霸主，而在移动互联时代，缺乏互联网基因的它本身无力兴起潮流，只能顺势而动。俞敏洪在《在改变的时代改变自己》的讲话中表达了这些困惑。

在改变的时代改变自己

我们面临一个变革的时代。我有一个比喻，本来你想娶一个女人好好过一辈子，结果娶回家被窝还没有热，这个女人可能就被别人抢走了。在这个时代，任何控制和权威都失去了意义。权威和控制权被消减其实是件特别好的事情，因为在权威和控制的社会里，创新和发展是扯淡。我喜欢微信，不是因为它好用，而是它消减了移动、联通和中国电信三大运营商，让它们失去垄断市场，让中国人民一年省下接近千亿元费用。

在这样的一个时代，个人英雄主义重新来临，任何一个个人英雄都有可能出头露面。原来不管你多么英雄，都要权威点头才能露出水面；今天任何人只要有才能，都能找到露面的机会。这五年来，创新和创业人士的不断涌现，是社会更加宽容和灵活的一个显现。移动和互联网的发展，带来了整个社会对创新能力的宽容，对创新能力的支持，让大家有了发现自己的机会，这是特别让人欣慰的事情。

面对这样的时代，生生死死变成了常态，这个时代经济会不断发展，个人成功会不断涌现，但是个人失败也会加快步伐。有太多人可能冒出来，他们比你更厉害，有太多人比你更加知道如何应用移动互联网等新技术。面对这样的时代，只有两种人：一种人想办法集中自己所有资源，灵活变革，才能继续保持江湖地位；另一种人束手无策，则必须随时做好江湖地位被他人取代的准备。宁可死在改革的路上，也不死在成功的基因里。

失败，不是因为你作出了错误的商业决策。今天，不管你作出多么正确的商业政策，都有可能死掉。因为你计划变革的基因不在原来成功的基因里。原来新东方成功靠个人努力、个人讲课能力、个人辛辛苦苦勤奋的能力，但是今天这种能力没法跟互联网、移动技术相结合。未来想让新东方更加成功，就必须更换我本人的基因，同时更换整个新东方发展基因。原来成功的基因面对新的时代已经不再是新的成功的保障，甚至变成障碍，更换基因这个坎过不去，基本上就要死。

诺基亚是先例，触屏技术是诺基亚第一个发现的，比苹果早很多，但为什么智能手机没从诺基亚出来？因为这与原来的团队基因相抵抗，当整个团队熟悉原有运作系统，并且可以靠原来那一套拿着很多钱过得很舒服时，你让他们改变非常难。

改变有两点：第一，让人重新动脑子。动脑子不是想吃什么饭，穿什么衣，而是变革自己和变革自己做的事情，新的做法，革自己的命，试问，有多少人在重新动脑子？人的惯性思维是非常严重的。第二，就算意识到重新动脑子后，行为上能不能改变？这也不太容易。举个例子，我有一个下属非常能干，但是说话总是伤人，我不断跟他谈，他也真动脑子想了，以后绝对不伤人，每次伤人自抽耳光，但是行为惯性经常控制不了，脸都快打青了还改不过来。就算个人行为能改过来，当你还有一个团队时，你能不能把团队思维改过来，这依然是件难事。整体的改革必须靠绝大多数人接受才能够成功。

我的亲身体会：一是改变自己惯性思维非常难；二是意识到不得不变后，行为没有跟上思想变，思想往右，行为往左；三是如果我们的思想和行为一致了，怎么动员团队跟我们一起走？这个过程中，你可能失去了很多机会，眼看着一批批新生代把你超过去。诺基亚就是这样被超过去的，苹果将来也会这样。苏宁电器也在面对这个挑战，所以张近东下决心一定要改，苏宁易购不赚钱，改可能是死路，但不改也一定是死路。所以我现在做好了准备，宁可在改革的路上死掉，也不愿死在原来成功的基因里。

前天，新东方在人民大会堂召开20周年庆典。所有人在庆祝感慨新东方20年不容易时，只有我一个人陷入焦虑和痛苦之中，因为我知道未来20年新东方不好走，过去的成功跟未来的成功没有任何关系。所以当天晚上，我就把新东方150个重要管理干部拉到北京郊区，封闭思考，讨论未来20年发展步骤，重建新的商业模式。

到昨天为止，百度、阿里、腾讯全部上了教育平台，三家公司创始人都是我的朋友，却豪不犹豫地冲进了我的领域，他们很不地道，也不和我商量一下，我从来不对朋友做这样的事情，但这就是商业。只要看到有机会就去抢，恰恰在抢的过程中新的模式出来了，在你死我活中间这个社会就进步了。所以，我不反对这个东西。

下一步我也去抢。新东方培训教育到底是面授教育还是线上教育，地面体验还是线上便捷，未来发展趋势是什么，我和我的团队必须认真思考。方向稍微一错几个亿就下去了，回都回不来。而且我背后有三万人的团队，如果我愿意走，那三万人愿意跟我一起去吗？这可能意味着一半人会失业。社会在不断提出新的要求，不变不行，所以遇到再大的困难也需要不断改变自己。

这个世界不断在变，但有些东西你不能变。做一件事时，你必须要考虑是否热爱这件事。我从来没有发现一个人做一件事情就是为了赚钱，最后还能够做得特别成功的。你做的事情一定要从心底认可，有信念的人面对失败和挫折时不会太容易放弃。

我给自己赋予两个使命：第一，必须为中国教育做点事情，这是我一贯的使命，我从来没有说对中国房地产做点事情，中国不需要再多一个房地产商。我对自己定位非常简单，这一生下来，如果给我下个定论，我唯一的希望是教育工作者，我是一个老师。第二，我深刻意识到中国社会变革只有一种力量，这种力量不是老师，不是知识分子，也不是政府官员，这个力量是中国商业的力量。商业背后是一切人类愿意接受的原则，不要一想到商业，就想到互相欺诈、互相骗钱，会有这样的情况，但更多的是创造价值。只有中国创业家、企业家越来越多，中国社会才能真正转型。像我这样的人必须为中国商业发展做点贡献，让社会有契约精神，消除特权、平等透明、公平竞争。

我来创业家讲课，是因为这里面的创业者需要各种鼓励，我不懂商业模式，但是我可以鼓励大家热血沸腾一次，让你最后丢了钱也挺开心。在这里我建议大家有几个心态：

第一，不要怕生生死死，做任何事情只要命不丢就行了，你来到这个世界的时候就是赤裸裸的，你怕什么？

第二，缺什么东西就去要，就像看见喜欢的女孩就去追，追不上是你运气不够，但是不追一辈子后悔。当年，我最不起眼的学生跟我要资源，第一次时，我不回信。可到第五次时，我必须回信，要不然良心过不去。以前我跟政府部门打电话，对方不同意我就放弃了，后来我就从这个学生身上学会了，一次不行求两次、两次不行求三次，求到第十次，还不行就再请另一个人来求。这个世界上95%的事情，只要有勇气和胆量就能成功。

第三，紧跟时代，否则不管你做的事情多么牛，多么好，都有可能失败。比如开书店很有理想，但书店都没有办法经营下去了，没有跟上这个时代对于新商业模式和新需求的呼应，跟不上只能退出历史。我现在最担心我跟不上时代，但是我一直在努力，如果哪一天看到新东方死掉了，只要大家记住俞敏洪还活着就行，我还会努力地东山再起。

最后，变革自己，不要指望任何别人，也不能指望任何人，天下从来就没有什么救世主，能挽救我们的，只有我们自己。

1.3.5 降低企业成长风险

任何一个企业，从其诞生之日起就面临多种多样的风险。这些风险一直伴其走完生命的历程。当今社会，企业之间竞争越来越激烈，技术进步越来越快，经济全球化趋势越来越明显，企业发展方向越来越不可测，接踵而来的天灾人祸，使企业和个人不安、惶恐。企业风险处处存在，企业危机十面埋伏。一个不良事件，公司一日内市值可贬80%以上；一个网络谣言，公司股价几分钟即可跌停；产品随时可能遭遇毒手，转眼间就全是退货赔偿要求。甚至是在风平浪静时，公司领导层也会故意制造风险，企图唤醒员工危机感，因为“一成不变，就等于死亡”。因此，加强企业成长中的风险管理，创造持续成长的必要条件，是各国企业所共同面对的课题。

在企业生命周期中，最危险也最容易发生企业成长危机的阶段主要在其初步成长期，管理者的最大挑战也在于如何积极稳妥地将企业从幼弱抚养成健康强壮的强者。纵观世界上许多可持续成长百年以上的长寿公司，都是在与危机共舞中成长的。而只有强化风险意识，加强风险管理，企业才能平安地渡过成长期的危机，顺利通过成长瓶颈，走上长寿之路。比尔·盖茨常常提醒公司管理层“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的奇迹。

同样，华为也是常常居安思危，才在风风雨雨中不断前行，并创造着奇迹。“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。任正非说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，他在内部会议上提出华为要为过冬作准备，而这曾被IT企业称为行业的盛世危言。

一个小官司毁掉了三株

说到中国的企业危机，就不能不说到“刮骨疗毒”的三株，不能不说到：一篇《八瓶口服液，要了老汉一条命》的新闻报道，竟要了这个号称“中国第一保健品牌”的营销巨人的老命！

1996年6月3日，湖南常德市77岁的退休职工陈某，因患老年性尿频，买了十瓶三株口服液回家，服用治病。但服到第四瓶时，陈某身上起了红斑；等服到第五、第六瓶时，已全身红肿；服到第八瓶，老人家居然全身溃烂。湖南汉寿县第二人民医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。

时隔三个月，陈某不幸病逝，陈某的家属便把官司打到了法院，将病人死亡单纯归因于三株口服液，要求三株赔偿30万元。三株公司董事长吴炳新坚信三株没有毒性，30万元完全是敲诈，根本不予理睬，同时，吴炳新相信法院会给他一个公正的判决。可是经过一年多调查，湖南常德市中级人民法院宣判消费者陈某系服用三株口服液致死的一审判决，责令由三株公司向死者家属赔偿29.8万元，没收三株公司“非法收入”1000万元。

三株不服，上诉至湖南省高级人民法院。可是就在这时，不知谁把第一审的红头文件写成报道，寄到全国各地的媒体进行炒作。此消息一出，轰动全国，经销商和消费者纷纷退货索赔。1998年春节以前，三株每个月总有几亿元回款，但从1998年4月下旬开始，三株市场销售急剧下滑，直至月销售额不足1000万元，两个生产工厂全面停产，6000多名工人放假回家。当年，三株公司在湖南市场上首次出现零销售，三株口服液及三株系列产品在全国的销售也陷入困境，直接经济损失高达40亿元。

这场官司打了一年半的时间，吴炳新为打官司付出了巨大精力，几乎无暇他顾，加上新闻传媒的介入，舆论四起，三株公司声誉扫地。直到1999年3月25日，湖南省高级人民法院对此案作出终审判决，三株胜诉。闹来闹去，据说这个陈老伯从没买过三株，买三株的发票是假的，开诊断书喝三株过敏也是假的。

官司打赢了，三株人却笑不起来了。短短两年之内，这个年销售额达80亿元，号称中国最大的保健品企业已陷入全面瘫痪，损失数十亿元、十万人下岗。官司赢了，吴炳新本寄全部希望于新闻媒体进行反炒作，企图用这种方式告诉社会“三株无罪”。然而此时，三株已无力回天，销售业绩依然一跌再跌。官司赢了，这颗中国营销界的耀眼明星也从此陨落了。谁也不会想到，耗资3亿多元，半年收购17家国有药材公司，梦想建立“中药帝国”的三株，却在2001年11月的和讯网上，贴出了转让下辖公司股权的帖子。

了解三株的人都知道，三株是以30万元起家的，是靠小报、电视专题、宣传画、横幅和义诊等终端手段“炸”开市场的，是依靠深入二三线城市和广大的农村市场而创造营销奇迹的。1994年，三株的销售额为1亿元，第二年达到了20亿元，在三株发展到巅峰时期的1996年，固定资产就达到48亿元，销售额达到了80亿元，农村市场的销售额已经占到总销售额的60%。销售额达到80多亿元，这是一个什么样的数字？这相当于当时保健品市场总销售额的1/3！医药保健品行业至今无人问鼎的光辉记录，包括后来居上的哈药和脑白金，也都无出其右。

吴炳新曾经宣称：三株口服液的生命周期为100年以上，三株口服液要做成“中国的青霉素”。他说，三株研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法相比的，准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。他打算把三株建成一个“日不落”的生物工程王国。1995年10月17日，吴炳新在新华社年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告，预言20世纪末就可以完成销售额900亿～1000亿元，成为中国第一纳税人。

曾经显赫一时创造神话的“三株帝国”，为什么就这样轰然坍塌，原因恐怕并不那么简单，但公关不当确是致其死命的直接缘由。

其实在此之间，已有大大小小危机出现，只是没有引起足够的重视。就说“成都事件”吧，三株成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻界曝光，中央电视台《焦点访谈》节目也介入了报道，事件由成都波及全国，产生了极大负面影响。几次夸大功效的事件出现后，品牌形象严重受损。直到“三株喝死人”的事件发生后，品牌危机彻底引爆，这样一个庞大的“三株帝国”迅即陷入了风雨飘摇当中。

面对如此的品牌危机，三株却一直束手无策，任由事态发展下去，直到上下游合作商反目，使企业经营全面陷入危机，从营销大舞台上消逝。

据营销界人士分析，其实当年三株的公关危机并不是致命的，开始，此案子并没有扩大，其影响力也没有达到不可收拾的地步。只是在一年后，法院把陈老汉未服用的口服液拿去化验，称该检品为不合格产品，这时的危机才全面爆发。试想一下，一年的时间，三株足足有一年的时间来解决好这个问题。如果当时企业能够对公关危机引起足够的重视，或者能够启动一套科学系统的解决方案，那么也不会引起全国新闻媒介的爆炒，三株也不至于遭受群起而攻之的厄运！如果三株当年能临危不乱，迅速出手，及时处理，尽量缩小事态的范围，把这件事引到传媒的视野之外；如果不推卸责任，不把打官司的事进行到底，而是主动承担，树立起诚信的形象，那是不是会有另外一种结果呢？