第2章 市场需要好好钻研——给公司的发展找好立足点(1)
积极适应不断变化的市场需求
当今社会任何一家公司都不能忽视市场的需求，谁忽视了市场的需求，谁就会被踢出局。市场的需求其实就是客户的需求，也就是公司要想获得发展就必须更好地满足客户的需求，然而客户的需求总是会随着自身情况、社会环境、消费潮流的变化而不断变化。因此主动了解客户心理，积极地适应不断变化的客户需求以及及时制定出符合客观情况的营销策略对公司来说是至关重要的。
美国的梅西百货公司是世界上著名的百货公司之一，它之所以能够历经一个多世纪而长盛不衰，就是因为它能积极地适应不断变化的客户需求，迎合顾客的消费心理，制定出很多优秀的、符合客观情况的营销策略。
梅西百货公司刚刚成立时（1858年），美国人的生活水平并不高，因此罗兰·梅西先生（梅西百货的创始人）规定公司的首要任务就是给顾客提供最廉价、最满意的商品，公司还制定了“买适时适用的便宜货”的宣传口号，事实证明这样的营销策略非常成功，使得大批的顾客涌向了梅西百货，最终顾客省了钱的同时公司也获得了丰厚的利润。
随着经济的不断发展，越来越多的美国人富裕起来了，这个时候开始出现记账消费的购物形式并且受到顾客的普遍喜爱。因为这意味着顾客可以先使用后付款，如果在试用的过程中觉得商品不好或是商品有质量问题，还可以退货。梅西百货公司针对这个情况马上就建立了梅西银行。梅西银行规定顾客只要在银行存上一笔钱，就可以得到一张信用卡，顾客拿着这张信用卡可以在梅西公司的任何一家商店自由购物，而且购物剩下的余款还可以在银行享受利息。结果，梅西银行的信用卡不但受到了顾客的欢迎，而且还为梅西公司带来了不菲的利润。
20世纪30年代梅西百货公司的市场调研员发现一个普通顾客一生之中只有在结婚和生孩子的时候才会购买大件家具。因此购买大件家具对普通家庭来说是件大事，大家通常都非常谨慎。调研员还发现顾客很想知道家具摆放在室内的效果，他们看到家具实际摆放的效果后就会大大增加购买的欲望。于是梅西百货公司就把商场里原来摆放家具的地方改造成简易的房屋，然后又请专业的装潢师来负责设计摆放家具。经过一番改造和布置后，顾客就能清楚地看到家具在室内摆放的具体情形，这样顾客就可以参考着这样的模型去考虑自己的家具摆放，这一举措使得梅西百货公司的家具销量大增。
接着，梅西百货公司又把这项举措细致化，主要包括婚房、单身男女居住的房屋、婴儿房、公寓等特殊的模型屋。在这些模型屋里除了有大件家具外，还有墙上饰物、地毯、灯具等装饰品。这样一来不但家具的销量大大增加，其他装饰品的销量也跟着不断攀升。
20世纪30年代之后梅西百货公司的竞争对手开始向顾客提供分期付款的服务，这让梅西百货公司丢了不少生意，可是梅西百货公司很快就适应了这个新情况，并拿出了应对措施。梅西百货公司推出了“有时再付”的销售方法，其实就是让顾客先把货物试用一段时间，然后再决定是否需要购买，如果顾客决定购买货物，那么梅西百货公司会再给顾客18个月的时间分批付完货款。这项制度推出后，原来丢失的那些顾客就又都回来了。
美国进入信用卡时代后，梅西百货公司的业务受到了很大的冲击，为此梅西百货公司又及时调整了经营策略，宣布了新的购物方式：顾客拿信用卡到梅西百货所属的商店购物，在收到账单的10天内付费就不收取服务费。如果顾客想延长付款期限，那么只需要先付20%的货款，就可以慢慢地分期付款，公司只收取规定的服务费。这一举措使公司的生意又开始节节上升了。
梅西百货公司不断地、积极地调整经营策略去适应不断变化的顾客需求，尽最大的努力去迎合顾客，事实证明它的策略是正确的，这样的服务策略为它带来数不尽的好处。
因此，公司要想获得长远的发展就必须积极主动地适应顾客不断变化的需求，让自身的经营策略随着顾客需求的变化而变化，让所提供的服务大于客户的期望值，给客户带来更高的满意度。
那么怎样才能永远都跟得上不断变化的客户需求呢？
1.努力改变公司营销环境。
2.把握市场脉搏，准确了解市场需求变化。
3.正确把握公司的经营方向，要看好市场风向。
4.加大公司营销力度。
公司不要急于多元化
有一句流传已久的老话——“隔行不挣钱”，事实证明这句话对于多数的公司来说都是对的，但是仍然有很多人认为自己属于那剩下的少数，于是只要自己的公司能够坚持个三五载并且保持盈利，就会急不可待地琢磨着怎样将公司多元化。
为什么会出现这样的情况呢？因为大部分公司都会觉得所处的行业不如别人所经营的行业挣钱，于是有点实力的公司都要去搞一搞多元化经营，结果多数的公司都赔钱。
20世纪90年代中期，国内一批率先完成原始积累的公司迫切希望开辟新的业务，由于没有现成的经验可循，他们只有“摸着石头过河”。就在这个时候，杰克·韦尔奇将通用电气推向了多元化经营的巅峰，一时之间，中国的企业家对韦尔奇顶礼膜拜，奉若神明。于是乎，多数公司很难抵挡“做大”的诱惑，做梦都想创建“商业帝国”的中国企业家们陷入了不可思议的“韦尔奇狂热”之中，他们把韦尔奇的管理方略看作圣旨。
当时春兰集团的陶建幸、三九集团的赵新先、托普的宋如华、德隆的唐万新是四个最为著名的“GE追随者”，他们出于寻求更多利润增长点的实际需要，开始了疯狂的“多元化”道路。这四位企业家刚开始“多元化”道路时确实一度风光无限，他们通过投资建厂、收购兼并，很快就构建起了庞大的“商业帝国”，可是他们根本无力延续辉煌，结果德隆分崩离析，托普陷入沉重的债务危机，三九集团被迫资产重组，春兰集团的主业优势丧失殆尽。现在就来具体了解一下春兰集团在多元化发展的道路上所经历的磨难：
春兰集团在1985年由陶建幸接手后致力于空调生产，集中人力、财力生产家用空调，使得春兰集团造出了质量上乘的空调，在空调生产方面取得了巨大的成功。春兰集团为了能够集中精力进行空调制造，更是将空调的销售包给了张近东的苏宁电器，结果苏宁电器因为攀上了春兰而一日千里。
但是，春兰集团的好日子在1994年时发生了改变，这一年陶建幸决定开始春兰集团的“多元化”道路。这一年他看中了日益升温的摩托车市场，觉得有利可图，于是投资20多亿人民币打造了一条年产1000万辆摩托车的生产线以及一条年产100万台发动机的生产线，同时，他还开始谋划建立春兰集团自己的销售网络。两年之后，春兰集团在全国范围内建立了3000家直营连锁店。作为春兰最大代理商的苏宁受到了春兰的刻意打压，结果转向了格力（当时春兰最强劲的对手）的怀抱。
接下来的几年时间里，春兰集团在多元化的道路上越走越远，它先后涉及冰箱、彩电甚至卡车、金融领域，其中卡车业务已被徐工集团收购而宣告失败，彩电、冰箱等项目大多没有收获果实。而且多元化道路还葬送了空调主业的优势，等到春兰把重心重新放回空调主业的时候，发现自己的老对手格力已经成为世界上最大的空调制造商。
为什么会出现这样的情况呢？其实很简单，多元化虽然被炒得很热，但并不是所有的公司都适合搞多元化。韦尔奇领导下的通用电气之所以能够取得多元化的成功是因为通用电气在照明、家电、发动机制造等领域已经经过几十年甚至是上百年的技术沉淀和管理锤炼，还有不吝产出的研发投入，而这些正是以春兰集团为代表的中国公司所欠缺的。
因此一家公司进行多元化发展的大前提是不急于求成，先在自己所经营的行业搞好技术沉淀和管理锤炼，完全无后顾之忧后再去考虑多元化经营。
纵观国内外的各种百年公司，多数都是单一经营，比如说可口可乐卖了一百多年的饮料，现在还在卖饮料，但是人家是世界第一。为什么会出现这样的情况呢？很简单，因为在一个行业里干得时间长了之后，就会变得经验丰富，在这个行业里不但人脉广，市场上的口碑也好，有几十年甚至上百年的信誉作为坚强后盾。可是跨行业经营就大不一样了，所谓隔行如隔山，不管在原来的行业经营得多么成功，一旦进入一个陌生的行业，那么就要面对陌生的市场、全新的技术和各种未知的风险，因此没有充沛的精力、资金和聪明的头脑再加上良好的运气是很难取得成功的，如果想进入的行业是门槛低、竞争激烈的行业，想成功就更是难上加难。
因此，一个公司在开启自己的多元化道路之前必须对公司本身的实力和能力有一个清晰的定位，一个适合进行多元化的公司的战略应该包括以下几点：
1.认真判断公司是否真的需要进入一个新的行业以及具体以何种方式进入。
公司必须对自己内部的优势和劣势做一个详细的评估，再认真地总结：“为什么要做出这样的决定？进入这个新行业将会给公司带来什么？是否已经做好了各方面的准备？”然后再确定究竟以哪一种方式进入新行业。
具体来说，一个公司进入新行业通常有四种方式：一是自己筹建新的子公司或是新的生产线，这样做风险比较大，建成投产的周期比较长，需要长期占用大量流动资金，但是公司在筹建子公司或新生产线的过程中可以掌握到一定的技术和经验；二是对目标公司进行收购，这样做的优点就是能够快速地进入市场，市场壁垒低，更重要的是可以利用现成的技术和成熟的市场，但是这样做也存在一定的风险，很可能会收购一个烂摊子，长时间无法成功整合；三是与其他有技术经验的公司进行合资经营，这样做显然可以有效地规避风险或是降低风险，还有利于利用合作双方现成的市场，但是产权协议的不完全性也隐藏着机会主义行动的风险；四是在公司的实力和能力都无法胜任的情况下还可以选择战略联盟。
这四种方式有着各自的优点和缺点，公司在进行决策时可以根据自身的特点和所处的行业环境做出自己的选择。
2.尽力提高新入行业的组合效应。
公司的管理者需要明确的是公司进入一个新行业并不是为了公司规模的单向扩大，更不是为了简单的利润增加。公司真正需要做的事情是：明确自己的战略基点，认真分析自己所具备的各项能力，比如市场营销能力、资金运作能力、技术专长、供应链优势、学习能力等等。看一下公司和所进入的新行业是否能够产生协同效应，能不能在协同中不断提升公司的核心竞争力以建立长期的竞争优势，让整体优势大于局部的简单相加。
3.确立自己的投资重点，让公司的资金投向最有吸引力、生命力的业务，充分发挥资金的杠杆效应。
4.通过对公司新业务和原有业务价值链的分析，寻找分销渠道、技术、生产、供应链和销售市场之间的相关性，对新业务和原有业务之间的价值链进行必要的取舍和优化，创造出新的增值点。
公司如何进行市场分析
毛主席有句名言叫“没有调查就没有发言权”，一家公司要想尽快地发现市场、占有市场并创造市场，首要的前提就是要先了解市场，只有掌握了市场方方面面的情况后，才能有的放矢，对症下药。因此公司在展开广告宣传或是启动大笔投资之前，必须展开市场调查与分析。
需要说明的是这种分析主要是对市场规模、位置、性质、特点、吸引范围以及市场容量等调查资料进行的经济分析。这样做的主要目的是通过市场调查和供求预测以及根据项目产品所处的市场环境、项目产品的竞争力和竞争者，分析、判断该项目投产之后所生产出的产品在一定时间内是否有市场，以及具体采取怎样的营销战略来实现销售目标；初步确定项目的生产规模；分析预测市场对项目产品的需求量；初步测算项目所产生的经济效益；分析市场上同类产品的供给量以及竞争对手的基本情况。
通常来说，公司所作的市场分析应该包括以下几个方面：
一、市场营销环境分析
市场营销环境分析包括以下几个方面：
1.经济环境
市场需要购买力，没有购买力就没有所谓的市场。实际的经济购买力取决于消费者的收入、商品的价格、储蓄、负债甚至信贷，公司应根据目标顾客的实际经济购买力制定营销策略以及确定产品的价格。
2.人口统计
在对目标市场的人口进行统计时，应该认真统计分析目标市场人口的出生率、死亡率、总人口数、性别、年龄结构、教育水平、职业、平均家庭人数等，人口统计是用来区分购买者、进行市场细分的重要工具。
3.社会文化环境
社会文化环境包括宗教信仰、价值观念、消费习俗、教育状况等方面，这些会影响到公司的目标市场定位，因为公司的营销活动只有符合社会文化的要求，才能顺应消费者的需求。
1984年，一个比利时的地毯商人为了让自己所经销的地毯打进阿拉伯市场，就根据阿拉伯的穆斯林教徒朝拜时必须跪在地毯上面向麦加方向的特点，特地设计了一种中间嵌有永远指向麦加方向的指针地毯，穆斯林教徒只要铺上这种地毯，就能立刻找到麦加的方向。因此这种地毯一上市，就受到广大穆斯林教徒的欢迎，成了供不应求的热门商品。