第10章 做好员工的招聘选拔工作——把好人才工作的第一关(3)

2.公司的管理层要让所有的员工特别是基层员工相信个人的智慧被充分挖掘出来后是可以解决公司的一切问题的

现实生活中很多员工无法得到管理层的认可和激发，员工们在面对公司所面临的困难和问题时，都觉得这是管理层应该考虑的事，和他们一点关系都没有，抱有这种观点的员工根本不会进行解决问题的尝试，又怎能发挥出聪明才智呢？因此必须让员工相信，自己可以圆满地解决问题。

3.公司管理层要巩固员工所发挥出来的智慧

现实生活中，基层员工在工作过程中遇到问题时解决问题的方法还有思考问题时所领悟而产生的宝贵经验以及学到的知识并没有被系统地整理，只是存在于员工的大脑中。当这些员工因某种原因流失了，这些宝贵的经验和方法以及知识也就跟着流失了，这一点对公司来说是一种极大的浪费。当公司再遇到同样的问题时，就又要从头再来，造成资源和时间的巨大浪费。

因此，公司的管理者必须将员工的这些宝贵经验、方法和知识加以系统总结和推广，并在公司内部进行培训，让所有相关的人员都掌握，必要的时候还要形成文字或是文件。这样一来不管人员如何变动，公司都会在这些智慧的基础上发展和壮大。

4.公司管理层要在机制上确保员工智慧的充分发掘

员工的智慧并不是自发产生的，它是被管理者激励和挖掘出来的。因此，当员工的智慧迸发出来的时候，公司的管理层不仅要慧眼识才，还要在机制上确保员工的智慧能够源源不断地被激发出来。

公司可以建立一个常设的改善小组，建立改善评比奖励制度等，小的改善就给予小的奖励，大的创新就给予大的奖励。对进行改善创新的员工除了进行物质上的奖励外，还要给予精神上的认同感和事业上的成就感。

公司中人才浪费的其他表现

1.在一些办事效率低的公司里，往往人浮于事，机构臃肿。很多多余的人总是急着找事干，于是许多毫无意义的指示、会议、讲话、材料、总结、报表就应运而生了，在这种虚假的忙碌中，很多宝贵时间就被白白地浪费掉了。除此之外，还会造成无用之人出不去、有用之人进不来的局面。

2.公司中有些拥有出色才华和潜力的员工因为得不到老板的重视，而处在普通的岗位上，做着平凡的工作，没有施展才能的空间，这也是一种人才浪费。

3.随着高校扩招以及各种社会培训机构的扩张，学历被人为地推高，在就业压力增大的同时公司招聘人才的胃口也大了，学历需求被夸大。比如在很多公司的任职资格中动辄要求本科甚至是硕士、博士以上学历。还有一些岗位的招聘，明明是简单容易操作的工种，却要求有三年或五年以上的工作经验，可是这些招聘的工作岗位其实并不需要那么高的学历或是那么久的工作经验就可以胜任，这就造成了人才选拔中的人才浪费。

公司挑选人才的标准

21世纪人才最宝贵，得人才者得市场，得人才者得天下。因此公司在选拔人才，特别是优秀人才时都非常慎重，那么社会上大多数公司挑选人才的标准又是什么呢？下面来简单了解一下。

1.有强烈的进取心和责任感

优秀的人才必须总是在积极地追求进步，只有这样才能不断地创造好的成绩。同时，优秀的人才必须能够勇敢地承担责任，能够坚忍不拔、独立自主地完成自己的工作。

知识和能力都可以通过后天的培养而增强，但是责任感却是一个人的品格问题，是在一点一滴的生活积累中慢慢形成的，不是经过短时间的培训就能具备的，因此责任感是优秀人才所具备的一种无形的资源优势。

在现实生活中，那些没有责任感的员工只是把公司当作跳板或一个“镀金”的地方，一旦他们积累了技术、知识、经验等资本后，不是主动跳槽就是被挖走。只有真正有责任感的员工才会和公司一条心，最大限度地保证公司的利益。

2.道德品质好

道德品质是一个人为人处世的根本，也是公司对人才的基本要求。一个人就算再有能力、再有学问，如果道德品质不好，就会对公司造成极大的危害。

3.必须有影响力，能够影响身边人

如果一个人并不能影响身边的人，不能带领他人共同进步，那么这个人就不是公司需要的人才。

4.简单

只有简单才能一心一意追求目标，才能全心全意地工作，才能不断提升工作效率。

5.愿意学习新知识

现代社会科学技术发展日新月异，市场竞争更是瞬息万变，公司要想不断进步，就要拥有愿意创新的员工，而创新的前提就是学习新知识。

6.拥有较强的组织才能

能够领导并激励下属努力工作，能够和同事之间保持良好的工作关系和人际关系，能够很好地帮助别人。

7.学习的能力

公司在用人的时候更注重实际的东西，要求员工必须善于学习，有很好的学习能力，只有这样才能尽快吸收新知识，并将知识转化为能力。

8.善于沟通

沟通能力是现代人的一种必备能力，对一个公司的员工来说，在工作中必然要和老板、同事、客户进行沟通协调，有时候还要和其他单位或个人进行解说、协调、宣传，所以只有具备高超的沟通能力才能更好地完成工作。除此之外，一个优秀的员工应该能够简明而有说服力地表达自己的观点，同时又能对别人产生影响，能够以客观、开放的态度吸取别人的建议以及反馈。

9.拥有较强的分析能力和快速的反应能力

能够全面思考问题，准确找出问题的实质，能够对纷繁复杂的事件进行分析并得出合理的结论。能够对突发问题做出迅速反应，能够妥善应对各种局面，能够迅速有效地解决各种问题。

10.拥有团队精神

当今社会，凡是能够顺利完成工作的人，必然具有较强的团队精神。个人英雄主义色彩太浓的人不容易在公司立足，因此想要做好一件事情，决不能仅凭个人的爱好独断专行。只有不断地沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合大家的智慧和力量，才能做出让大家接受和支持的决定，才能把事情办好。

世界著名公司的选才标准

1.微软

微软喜欢任用那些富有冒险精神的人，而且你对软件必须有浓厚的兴趣，还要有丰富的想象力。微软公司宁愿冒着失败的危险去任用曾经失败的人，也不愿意任用一个处处谨慎却毫无建树的人。另外，在工作中善于和人合作也是应聘微软的条件。

2.世界银行

世界银行觉得对于经常需要考察和验资的银行员工来说，知己知彼非常重要，因此至少要有三种以上不同行业的工作经历，这是世界银行招聘的基本条件。

3.宝洁

宝洁喜欢聘用热心社会活动的人。如果去宝洁公司应聘，就会被问到是否经常参加学校的活动或是组织过哪些活动，这个时候要说实话。因为面试官会问很多相关的细节问题，比如活动的主要程序、具体内容、参加的人数、活动过程中的突发事件和所采取的应对方法等。

4.英特尔

英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意录用那些富有创新意识的学生，最好是在校期间完成过颇有创意性的项目。

公司如何选聘主管人员

公司对主管人员的选聘其实就是公司的人力资源部门采用科学的方法聘请或是挑选合适的人员去从事特定的管理工作，它的本质就是寻求人员和管理工作之间的最佳配合。

公司选聘主管人员时应该注意以下几个方面的问题。

一、主管人员选聘的标准

1.职位本身的要求

俗话说知己知彼才能百战百胜，因此应聘的人必须对将要担任的主管职位的性质有一个清楚的了解，具体来说要知道这个职务具体是做什么的，应该怎么做，需要怎样的知识和技能才能够胜任，有没有什么别的方法可以实现目标，如果有的话，那有没有什么新的要求。

2.主管人员应该具备的个人素质

主管人员应该身体健康，精力旺盛、行动敏捷，不能是病秧子，这是最基本的；要有强烈的从事管理工作的欲望，也就是必须非常想从事管理工作，如果一个人根本没有从事管理工作的欲望，那么肯定做不好管理工作，大量事实证明一个主管人员的工作成效和他是否具有强烈的管理欲望成正比；丰富的管理经验；思维敏捷，专注，具备判断力、理解和学习的能力；拥有商务、技术或管理等专业的相关知识；坚强、勇敢，勇于负责，有自知之明；有文化。

3.管理能力

主管人员应该拥有包括合作精神、决策能力、技术能力、协调能力、精于授权、善于应变、敢于创新、勇于负责、尊重他人、敢担风险等方面的能力。

二、主管人员选聘的原则

公司在选聘主管人员时应该坚持以下原则：

1.大胆起用年轻人，这对保持公司的活力和长远发展具有重要意义。

2.公司如果想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，就必须在选拔和招聘的过程中鼓励公开竞争。

3.要注意考察应聘人员有没有胜任更高一级工作的潜能，这样做既可以避免“提过头”的危险，又不至于浪费人才。

4.要选拔合适的人来做工作，一定要符合职位对候选人的要求。还要用人所长，不要执着于一些小缺点不放手。

三、主管人员选拔的途径

1.内部提升：就是从公司内部选拔那些能够胜任的员工来充当担任公司中各种空缺的管理职位。

这样做通常所选拔的人员都比较准确，他们能够较快地胜任工作。可以让公司的员工看到提升的机会，提高员工的兴趣和士气，激励他们的上进心，让他们努力充实和提高自己的知识和技能。另外，还可以让公司收回对员工的培训投资，而且还能获得更多的培训投资效益。

但是当公司所需要的主管人员比较多时，如果仍然坚持从内部提升，那就会使公司丧失得到一流人才的机会，又会让那些不称职的人占据主管的职位，坚持内部提拔会让公司员工产生惰性，不利于创新。另外，毕竟提升的人数有限，这样做会挫伤一部分人的积极性。

2.外部招聘：公司从外部招聘急需的人员，尤其是那些起到关键作用的主管人员。通过就业服务机构、广告、一些管理协会或学校以及公司内部员工的推荐等途径来进行。

这样做的优点是：人才来源广泛，并有可能招到第一流的管理人才；可以避免员工们的惰性，有利于公司创新；可以节省在培训方面所花费的大量时间和费用；可以避免公司内部没有获得提升的员工产生惰性，避免员工之间的不团结。

缺点是：由于不太了解应聘者的实际工作能力，很有可能在实际工作后对应聘者产生很大的失望情绪；应聘者对公司的历史和现状都不太了解，需要有一个了解和熟悉的过程；很容易造成员工和应聘者不合作的情况，挫伤公司内部员工的积极性。

因此公司在选拔主管人员时通常都是采用内部提升和外部招聘相结合的途径，先将从外部招聘的人放在一个比较低的岗位上，然后再根据其具体表现酌情提升。