第3章 培养自己，拥有胜过对手的力量

在人际交往中，每个人都希望自己是更有控制力和影响力的人。在谈判中，更有这种力量的一方往往会迫使对手做出更多的让步。如果你渴望操纵和影响别人而又不被其操纵和影响的话，你就应该知道如何使用一些具体的方法来形成这种力量——能够影响别人的能力。

“争取更多”的关键是：针对每一具体情景选择适当的谈判技巧、懂得随机应变、更深入地了解对方。

——世界一流谈判专家 斯图尔特·戴蒙德

◎奖赏性力量

如果对方渴望得到的东西，就在你的手上，那么你在谈判中就拥有了强大的“奖赏性”影响力。

在普通的劳资谈判中，老板掌握着员工渴望得到的奖金、职位、福利等，就能够迫使员工做出更多的让步；而在“猎头型”谈判时（老板希望从竞争对手哪里挖到优秀人才），被“猎”的一方拥有老板渴望得到的才能、资源、技术等，则也能迫使老板做出更多让步。

换句话说，你对某物越渴望，就意味着你给予对方的“奖赏性影响力”越大。

有商家来采购商品，一开口就说：“我们的采购量很大。”这对很对厂家来说，都是无形的诱惑，而这句话正是对方拼命压低价格的前奏。

如果厂家的销售人员是经验老到的谈判高手，会这样回答：“你们采购量有多少，要得急不急？我们可没有太多的存货哦。”这就在无形之中，探听了对方采购量的虚实，并且把对方试图施展的“奖赏性力量”给挡了回去！

在商务谈判中，订单、付款时间、质量、交工周期、服务、赠品、免费送货、折扣等都可以形成“奖赏性”影响力。而在日常生活中，赞美、礼物、友谊、爱、陪伴、期望等，也可以是这种力量的来源。

汽车推销员乔·吉拉德，在每次谈判之前，都在纸上列出可以奖赏谈判对手的3个理由，例如赠品、折扣、交货时间等，有时他还写这样一条：他们可以得到我。这一条源于他对自己业务能力和专业素养的自信。

◎强制性力量

如果你能够让对方感到害怕、遭受损失、接受惩罚，那么你在谈判中就拥有了“强制性”影响力，从而让对手做出更多的让步。

想一想黑道上的人，是怎样收保护费的吧！他们首先是搞坏当地的治安，让小商家们人人自危，然后他们站出来和小商家们谈判——你给我钱，我给你安全。

强制性力量源自人们的“恐惧”心理，如果你能合法地让对方“恐惧”，你就能形成这种力量。

例如谈判中的“最后通牒”，就往往能给对方造成“恐惧”——如果不答应这个最后的条件，就再也没有谈判的机会了。

美国的沃尔玛在开连锁店的时候，把这种力量运用得出神入化。“店址”对传统零售业是至关重要的，而一个市镇最好的店址往往早就被人开店了。沃尔玛进入这个地方后，首先是和原来的店主谈判，希望能买下来。据说沃尔玛的谈判代表事先会说明，他们最多只会报三次价。真遇到第三次报价还不愿卖的店主，沃尔玛就在附近新开一家店，然后持续低价销售，直到把原来的店击垮为止。这种策略为沃尔玛带来了无数的官司和“价格屠夫”的恶名，但是这种“恶名”也增加了沃尔玛在零售业的“强制性”力量，为它下一次谈判争取了迫使对方让步的筹码。

◎合法性力量

你让小孩把没有记住的生字再复习一遍，小孩说：“老师今天没有布置这道作业。”这时，小孩在向你展示的就是“合法性力量”。如果你之前没有赢得给他布置作业的权力的话，他的这一“合法性力量”将使你哑口无言、无可奈何。

合法性力量，可以来自政府颁布的法令，例如《消费者权益保护法》《物权法》，也可以来自合同约定、规章制度、惯例、权限、固定流程、习惯等。例如某谈判代表说：“你的这个要求，我没有权力做决定”“你的这个要求，我们在合同中并没有约定”“满足你的要求，我们公司从无此惯例”，这时他就在使用合法性力量，想迫使你收回要求或者改变主意。

如果你能宣称你的公司历史悠久、规模最大、市场占有率第一、效率最高等，你也能拥有一定程度的合法性影响力。因为这些成就背后，人们会自然而然地认为你拥有某方面的影响力是“合法的”。

当当商城的股票在美国资本市场上市的时候，大部分投资者都对这家来自中国的电子商务企业一无所知，自然不愿意出高价承销其股票。当当的创始人李国庆说：“大家都知道亚马逊是美国最好的网上零售企业，我们当当商城就是中国的亚马逊，我们在中国销售图书的业绩超过了亚马逊的中国公司。”经过这样一番介绍，投资者立即觉得当当的股价定得有一定道理。

任何有头衔的人都有合法性影响力。对于任何人来说，一位市长、副总裁、央视记者、教授、大医院的医生或博士，都会比那些没有任何头衔的人更有影响力。当然，如果我们能获得这些头衔，那我们也就同时获得了与该头衔相伴随的合法力。

在进行谈判时，对对方的头衔应该持有这样的态度：（1）有些头衔并不能说明任何问题；（2）有些头衔并没有什么价值；（3）谈判就是谈判，千万不要受头衔的影响。

◎敬畏性力量

《西游记》中，唐僧的三个徒弟，都曾对去西天取经有过动摇，唯独唐僧不改初心，坚定不移地一路向西。唐僧对三个徒弟施展的就是“敬畏性影响力”。

有自己的一套价值观，并能持之以恒地去践行和坚守，这个人就能让周围的人感到敬畏，并接受他的这一影响力。

董明珠在管理格力电器的时候，曾经有一条原则是“先款后货”，不收到货款不发货。刚开始的时候，还有某些区域的经销商希望在这个问题上讨价还价。后来发现董明珠真的是说到做到、毫不留情时，只好乖乖接受。这就是敬畏性力量。

一旦你做了一项决定，就一定要坚持下去，因为在这种情况下对你来说唯一真正重要的事情就是保持你的敬畏力。台湾出版商在中国大陆就建立了这种基于敬畏的影响力。他们在购买大陆版权的时候，版税支付条件往往压得很低，但是很多人还是愿意接受他们的条件，因为他们在结算版税时非常讲信用，印了多少就支付多少，几乎没有听到过隐瞒印数的情况。这种信用，让他们赢得了敬畏性影响力，可以在谈判中迫使大陆版权商接受他们的条件。

大多数人都喜欢那些有原则、有操守、能够保持一致的客户。他们也希望你能够做到这一点。如果你愿意坚持自己的原则，尤其是当你可能会因此而遭受经济损失时，你就可以因此得到别人的信任，他们会非常喜欢你的这种做法。

如果你确立原则后又打破原则，或者为了眼前的这笔交易而做出自己本来不愿意做的事情，那么从长远来看，你无疑是在摧毁自己在对方心中的敬畏力。

当你意识到你的对手在用“敬畏性力量”对付你时，你可以在保持敬畏的情况下与对方继续周旋，也可以摆脱这种力量的影响，例如你可以这样来化解：

你告诉对方：“虽然你们告诉我一向都是如此，从来没有例外过。但据我所知，确实出现过例外。”如果你能够指出确实有例外，对方的敬畏力就土崩瓦解了。

你告诉对方：“我对你们的原则非常尊敬，但它并不适用我们今天谈的议题。”如果你能指出哪些地方不适用，你就成功了。

你告诉对方：“虽然你们的原则曾经非常有效，但如今它已经行不通了。”一直坚守的原则会随形势的改变而改变，如果你能指出需要改变的地方，你就成功了。

◎感召性力量

我们不得不承认，有一些人、一些团队和组织，就是极其具有个性魅力的，他们如同一个磁场，吸引人靠近。在个性魅力基础上形成的影响力就是感召性力量。

某个星期五的晚上，当时非常优秀的程序设计员布鲁斯·霍恩接到了乔布斯的电话：“布鲁斯，我是乔布斯，你觉得苹果怎样？”

“非常棒！但是很抱歉，我已经接受了其他公司的工作。”布鲁斯回答道。

“别管它！明早你来我们公司，我们有很多东西给你看。就在早上九点，你一定要来！”

当时，布鲁斯刚刚接受了另一家公司的聘请，所以他并未认真对待乔布斯的邀请。他心里想的是：乔布斯或许只是心血来潮，但我应该去一趟苹果公司，应付一下，然后坚定地告诉他，我不能毁约。

但是，第二天乔布斯的表现彻底改变了布鲁斯的初衷。乔布斯召集了麦金塔电脑小组的每个人，包括安迪、罗德·霍尔特、杰里·默罗克以及其他软件工程师。在乔布斯的带领下，他们进行了整整两天的演示，将各种不同设计的绘图以及市场营销计划展示在布鲁斯眼前。布鲁斯彻彻底底被征服了。因为，这些计划让布鲁斯非常感兴趣，他从中看到了自己梦寐以求的未来。星期一一大早，布鲁斯就打电话给之前他想去的那家公司说他改变主意了。

如果你遇到乔布斯这样的人，是不是也会改变自己的主意？

有些人非常善于发挥自己的感召性影响力。在遇到这些人时，你可能会因为自己很喜欢对方而不知不觉地拱手让出自己的利益。所以你每当感觉好想受到对方的吸引时，一定要记得停下来想一想：“如果我无法抵抗这个人的魅力的话，我是否会作出一些不应有的让步？”

◎综合性的能力

除了上述五种影响力之外，成为谈判高手，还要从以下几个方面培养自己的能力。

1.合理的知识结构。谈判的过程实际上就是双方知识和能力的较量过程。在谈判中涉及的知识领域极其广泛，如经济、法律、金融、营销、物流、财务、心理、公关等学科的知识都十分重要。在某些产品和技术的贸易谈判中，还需要有专门的技术知识。对手一旦发现你是一个“专业人士”“行家”，漫天要价的底气立马就矮了半截。

2.洞察能力。敏锐的洞察力是其他能力诸如分析力、判断力、想象力和预见力的基础。具有洞察力，才能有准备、详细地观察谈判形势的细微变化，捕捉到有价值的大量的谈判信息；才能迅速掌握谈判对手的真实意图，根据掌握的信息和对方当场的言谈举止加以分析综合，作出合理判断；才能依据交易双方的经济实力在双方交锋的谈判桌上灵活多变；才能根据谈判的内外环境和主客观条件正确判断谈判的发展趋势。

3.预见与核算能力。谈判的出发点和归宿都是经济利益，整个谈判的进程实际上是利益的不断核算、调整的过程。因此，要有一定的财会知识和核算能力，熟练掌握有关产品的各项经济指标，如成本、进销差价、费用水平、资金周转率等，能够在各种方案的商谈中，胸中始终有自己的底线，可以进退自如。在核算其经济利益时，不仅着眼于眼前利益，而且应着眼于长远的最大利益，显示其气度和风格；他们不是孤立地“闭门算账”，而是把经济的核算与企业面临的市场情况紧密结合起来；如果产品质量确属上乘，在消费者心目中已享有较高声誉，则在谈判中对价格不作轻易退让；而当市场竞争激烈，价格战频频发生，则为扩大市场份额，尽量争取较多客户，应舍得在价格上作出必要的让步，以退为进。

4.分析判断与灵活应变能力。要密切关注对市场可能发生的变化趋势作出正确的分析判断，从而应用于谈判的实践中。事实证明，当某种商品或服务的市场尚处于若明若暗的形势下，首先能作出正确分析判断的人，就能掌握主动权，赢得更大的利益。同时，要通过与对方的接触，透过各种现象，包括对手运用的夸大、假象、声东击西等手法，能迅速准确地分析其经营规模、资金情况、购销形势、管理水平和信誉状况，以及对手的知识、阅历、性格、气质、爱好、特点等做到心中有数，这对顺利应付各种突发事件，驾驭谈判进程大有益处。

5.决策能力。要能依据谈判形势的变化，抓住时机，果断地作出正确决策。一个人决策能力的高低与其自信心等有直接的关系。自信心强，处理问题迅速、果断。敢于冒险的人，决策能力相对较强；反之，则较弱。决策过程持续的时间长短也能反映人的决策能力的差别。一般来讲，行为谨慎的人决策可能费时较长，甚至反复考虑斟酌，但一旦拍板定案，则义无反顾、坚持执行。决策能力较差的人，决策时间也比较长，老是犹豫反复，拿不准主意。决策能力的强弱，还要根据决策结果和决策所考虑的内容去分析。当一个人决定做某件事或不做某件事，事实证明他经常是对的，那么他的决策能力就相对较强。

6.语言能力。能够用准确、规范的语言陈述立场和观点，提供消息，交流感情，说服对方，这是最起码的语言表达要求。一个优秀的谈判者，要像语言大师那样精通语言，通过语言的感染力强化谈判的艺术效果。如果说话含混不清、吐字不准、措辞不当，或者语无伦次、词不达意、逻辑混乱，就会影响谈判人员相互之间的沟通和交流，也是谈判人员讲话的大忌。语言表达能力差，不仅不能很好地阐述自己的观点、要求，也不能很好地说服对方，甚至会引起对方的反感，会被认为是拙劣的谈判者。在许多情况下，谈判的障碍都是由语言障碍造成的。

7.心理承受能力。谈判是语言的交锋。按说，谈判是对事不对人。然而，这种语言的交锋中，对手由于急躁或有意为难等原因，常常把谈判由对事不对人引申为对事又对人，这时，良好的心理承受能力就发挥了作用。谈判中如果出现了困境或令人焦虑的事情，如谈判对手面红耳赤之时，如果己方亦满腹牢骚、激动异常，很容易导致谈判破裂。此时不妨忍耐一下，来个冷处理，让对方先发泄一番，效果也许会好得多。当然，良好的心理承受能力并不是一味地迁就，这是一种韧性的战斗，是一种有理、有利、有节的反击。

◎处变不惊的心态

一天傍晚，保罗独自走在回家的路上，走过一个路灯昏黄、很少有人经过的小巷时，一个壮汉突然走到他面前，用刀子威胁道：“把钱包拿出来！”

歹徒的突然出现，让保罗惊出一身汗，但他马上平静下来，掏出钱包扔到地上，装出慌张的声音，并捂着手表说：“你拿去吧！”壮汉见状抢下保罗的手表，逃跑了！

其实，保罗的手表只是个便宜的冒牌货，钱包里却有很多钱和卡。突然的变故，没有让保罗不知所措，反而让他急中生智，将损失减到了最低。

保罗遇到歹徒是一次“小小的谈判”，是一场必须要付出代价的“谈判”，要么是钱包，要么是手表，还可能是生命。保罗处变不惊的心态，让他在突然的变化面前能冷静思考，从而智取，在最危险的情况下，把损失降到最低。如果太过紧张，惊吓过度，损失的就是钱包；可如果与对方硬碰硬，很可能会出现生命危险。

作为造成突然变化的一方——歹徒，他想要得到最大利益，但却害怕有人看到他抢劫，所以要以最快的速度完成抢劫，而看到保罗捂住手表，本能地认为：人在这时一定都被吓坏了，做出的举动一定是最真实的，钱包里没有什么，手表才是最值钱的！保罗故意捂住手表，故意显出一副惊慌的样子，这些都只是给歹徒看的假象，目的是让他做出错误的判断，隐藏自己真实的心态，误以为钱包中没有什么而放弃钱包，选择他认为值钱的手表。其实，保罗自己真实的心态并没有惊慌，这样突如其来的变化，给他带来的是急中生智而不是慌乱无措。

急中生智，不是每个人都能做到的，只有遇事不慌张，心里平静，才能在事情发生突然变化时想到解决之法。

能做到处变不惊的人不多，在谈判不利于己方时，不妨给对手制造一些突然的变化，让他无所适从，再从中找到逆转形势的方法，让谈判按照自己的意愿进行。

（一）谈判情况发生突然变化时，即使心里紧张，也努力不要在脸上表现出来，让对方猜不到你的真实心理变化。做好表面的功夫，应对对方谈判人员制造的变化，能使自己的队员平静，不至于全体惊慌，有利于想到解决的方法。

（二）当变化来临时，把心思集中在解决问题上，不要想这个变化带来的问题如果解决不了而引发的后果，平静自己的心态，努力从变化本身找到突破口。

（三）平时多观察有丰富谈判经验的人，看看他们遇到变化时的反应，并多向他们请教，这时应如何调整心态。听了他们的经验后也要结合自己自身的情况，找到适合于自己的调节方法，才能在真实的谈判中，做到处变不惊。

◎不卑不亢的气质

可能很多人都看过前段时间上映的电影《东京审判》，除了对日本战犯无耻的行径感到气愤外，梅汝璈法官不卑不亢的气质相信也给大家留下了深刻的印象。

当第二次世界大战刚刚结束时，为审判日本在二战时犯下的暴行，中国、美国、英国、苏联四国设立了国际军事法庭。中国方面派出了梅汝璈法官作为代表。

美国、中国、英国、苏联、加拿大、法国、新西兰、荷兰、印度、菲律宾十国的法官，组成了远东国际法庭，澳大利亚的韦伯法官担任庭长。

法庭遇到的第一个问题是审判时座位的排列。庭长居中，美国法官坐第一把交椅，这是大家都默认的，可是第二把交椅谁坐呢？这不仅仅是座次的问题，更是体现各国在审判中地位的问题。代表中国的梅汝璈法官表示，如果论个人的座次，他并不在意，但是这次是代表国家，座次的排列应该按照日本投降时各受降国的签字顺序排列才最合适，而且中国是受日本侵害最严重的国家，也是抗战时间最久、付出代价最大的国家，所以，中国理应排在第二的位置上。各国的争论结束后，作为庭长的澳大利亚韦伯法官并没有做出表态。

开庭前一天预演时，庭长宣布，入场顺序为美、英、中、苏……听到这样的消息，梅汝璈法官脱去黑色法袍，对此表示抗议，并拒绝“彩排”。

由于当天的预演有很多记者和电影摄影师在场，所以，梅汝璈法官认为，如果他按照庭长宣布的座次出场，第二天照片见报，这便成为事实。梅汝璈法官请求对他的建议进行表决，否则，他无法进行审判，只有回国向政府辞职。在梅汝璈法官的坚持下，韦伯庭长召集各国法官进行表决，并最终通过梅汝璈法官的建议，出场顺序改为美、中、英、苏……

在《东京审判》这部电影中，梅汝璈法官不卑不亢的气质让所有国人都感到骄傲。当时的中国，刚刚结束抗日战争，百废待兴，国力与其他国家尤其是帝国主义国家相比，相差很多。在其他国家看来，中国只是一个落后的、备受欺凌的国家而已，与其他发达国家的代表在一起，难免要受到不公的待遇。梅汝璈法官作为中国的代表，没有对他们不合理要求逆来顺受，而是要求公平的待遇，不在他们面前低人一等，他脱下法袍不是在威胁谁，而是在表明并坚持自己的立场和态度，为了所有被日本人欺辱过的中国人，也为了中国在国际上的形象。

在对手地位高于自己，或者对手强于自己时，不卑不亢的谈判态度就非常重要。在这个过程中，“度”的把握是精髓。

谈判时，将“不卑不亢”做到恰到好处不容易，要首先了解自己的优势在哪里，再了解对方的优势，切忌在双方争辩时将“不卑不亢”转化为“对抗”。

当自己是占优势的一方时，对方参与谈判的代表如果是一位具备不卑不亢气质的人，那你一定要显示出对他的尊重，因为这样的人都是修养很好的人。如果你很无礼、蛮横的话，并不能显示出你高人一等的地位，而只是将你缺乏修养的一面展现了出来。

◎有利于谈判的习惯

某公司要购买一整套生产线，老总决定让平时默默无闻的陶经理作为主谈。其他想借此机会在老总面前表现的经理都十分不服，他们认为陶经理缺乏激情，业绩也一般，不具备作为这次谈判主要人物的资格。老总笑笑说：“这次谈判细节问题很多，老陶去最合适。”其他人也不好再说什么，便按照老总的安排开始准备这次谈判。

几天后，谈判开始，对方公司首先对自己公司生产的设备从性能到用途逐一进行介绍，然后又将每一款的报价报出，共用了一个多小时。整个过程陶经理用心做着笔记，而其他人早已听得不耐烦。对方的介绍结束后，陶经理开始发言：“根据贵公司刚才的介绍，我认为有两款设备的价格和用途对我公司不太合适，你们还有没有可以替换的设备，可供我们再选择一下？”

对方没有想到陶经理这样认真，所提到的设备只是这整套生产线很不起眼的部分，他们本打算将这两个设备换为价格稍高、功能更多的产品，但没想到这被陶经理看穿了。

“我们还有价格稍低、功能较少的一种类型。”对方只好承认。

“那么，也介绍一下吧！”陶经理要求。

对方又详细地将适合陶经理公司的设备进行了介绍，陶经理还是认真地做着笔记。等对方说完，他停了一会儿说：“我计算了一下，整套生产线的价格对于我们有些偏高，我们希望贵方能再给一些优惠。我觉得这几款设备的价格还可以再降一些。”

说着，陶经理把自己列出的单子递给对方，经过双方逐个对陶经理列出单子上的设备进行讨价还价，最终将总价定了下来。令大家吃惊的是，总价竟然比卖方的报价低了10%。之后，双方又对其他问题进行了磋商，最终签订了合同。

回到公司，大家都争着问老总，怎么知道派陶经理去一定会有好结果，老总说：“老陶有个习惯，就是对细节问题特别认真，这次谈判，要购进的设备较多，以他的习惯，一定不会让对方蒙混过关。”

例子中陶经理的最利于谈判的习惯就是注意细节，从细节入手。大篇幅的介绍难免会让听的人走神，而对方走神之时也是最好做些手脚之时。卖方公司用更贵的设备替换对买方更合适的设备，不注意听，根本不会注意到。如果每一款设备贵一点，加起来就会贵很多，如果从整体来砍价的话，较为困难，但从每一款设备入手的话，一款“砍”一点，加起来也不少呢！

陶经理并没有使用多么高超的谈判技巧，只是认认真真地将每一款机器的价格、功能搞清楚，做对比，从中发现与自己公司需要不吻合的，然后一个一个同对方砍价，最后得出自己公司希望的价格，让对方没有空子可以钻。认真、细心，这就是有利于谈判的习惯，也是有利于发现对方问题的习惯。派有这样习惯的人去参加类似的谈判，对手想从中做什么手脚都很难。

建议你从成功的谈判者或者谈判对手那里学习，看看他们有什么好的习惯，这些习惯中哪些是对谈判有利的，应用到自己身上是不是可以。如果你认为可以，那么，有意识地在平时的工作、生活中多做这件事，慢慢就会养成这些有利于谈判的习惯。也要在平时的谈判时多注意，什么样的习惯更有利于谈判，有意识地从失败的谈判中总结经验教训。

销售员比尔每个月的业绩都很好，很快就升为公司的销售经理。同行的乔治业绩一直不好，来到比尔这里取经。

“嗨！比尔，为什么我和你卖同样的产品，你的顾客那么多，我却总卖不出去呢？”乔治沮丧地问。

“乔治，我通常都是先和客户聊他们感兴趣的事情，聊的过程中，我都会趁机赞扬他们。刚开始，只是为了把产品卖出去，后来就成为一种习惯了，和谁聊天都会找到他们的优点，赞扬他们。”比尔回答。

“只是赞扬吗？这么简单？”乔治怀疑地问。

“当然。只要你坚持一段时间，成为习惯，客户就会很乐意和你聊天，也很乐意和你做生意。”

比尔的这个习惯为什么能打动顾客？

原因很简单，对别人真心地赞扬，是尊重对方的表现，也会使对方心情愉悦，使对方卸下心防，接受你的产品。当赞美别人成为习惯，这种受欢迎的品质就成为你修养的一部分。

◎有底线的道德

我国某公司从国外某公司购买商品，谈判在中国举行。双方共同了解了中国的市场后，坐到了谈判桌旁。

经过几天的谈判，双方初步确定了购买商品的种类、型号、数量、价格等意向，准备进入具体合同条款的谈判。这时，国外公司发生了“经济危机”，急需资金周转，我国该公司也得知了这一情况。如果我国公司的谈判代表选择降低价格，对方一定会同意，谈判就会从平等一下子变为对我方公司极为“有利”的情况。但是，我方公司的谈判代表没有选择降价，而是按照最初双方商定的价格，以最快的速度签订了合同，并将资金汇到了对方的账户。

国外公司谈判代表离开中国时，握住我方公司谈判代表的手，不停地说：“谢谢！谢谢！”之后，对方公司的运营又转入了正轨，与我方公司的合作也大大加强了。

乘人之危可以在谈判中取得很多的利益。比如上面的例子，当对方的公司出现困难时，如果我方要降价，因为他们急需资金，为了公司能生存下去，一定会同意我方的价格。但是这样做不符合道德的要求，虽然在谈判中得到了大量的利益，却也成了一个十足的“奸商”。

在现实生活中，我们常会听到这样的话：“那个人是个奸商，别和他做生意！”“他可以称得上儒商，放心吧！和他合作肯定没错。”对于“奸商”和“儒商”，人们的态度为什么会出现这么大的差别呢？这就是道德底线的不同。

所谓道德底线，就是指一个人对自己道德的最低要求。有些人认为，只要我做的事情合法就一定符合道德，这是不全面的。法律与道德并不是完全的交集，有些事情合法，但在道德领域属于失德；还有些事情是符合道德标准的，但是却是违法的。作为一个成功的商人、一个成功的谈判高手，不仅要遵守法律，保证做的每一件事都不违法，还要有较高的道德底线，不触碰道德与法律的交集，不让自己赚来的钱或者取得的谈判胜利建立在失德的基础上。

道德底线是属于内心的，是自己对自己的要求，别人无法强加。随着一个人知识水平和道德修养的提高，其道德底线也随之提高，“君子有所为，有所不为”这句话，才能真正在他身上体现。

谈判时，不管面对多大的利益诱惑，都要把守住自己的道德底线，这是做人的标准，也是经商的标准。

与有道德底线的商人谈判，只需要关心合作方式、利益分配等问题，而不用担心对方会在背后害你。谈判前、寻找合作伙伴时，都应该先了解一下对方的道德底线，为可能出现的情况做准备。如果对方的道德底线很低，或者他根本就没有道德底线，那么，最好放弃和他做生意，因为这样的做人标准会使他做出任何事情。是否违法先不谈，与他合作怎么可能放心呢？