组织的定义与认识

亚当·斯密在《国富论》中提到，“扩大国民财富的关键是，在商品交换基础上，深化劳动分工，提高生产效率。”这就是古典经济学著名的“分工理论”的来由。西方世界在“分工理论”的指导下，展开大规模的社会实践，包括专业化分工，继而是动力、机器和技术的应用，以及资本的集聚和集中，加速了工业化的进程，加速了财富的创造。技术的进步和社会的变迁也带来了人们生存方式和社会关系的改变，农业社会中自给自足的主流生存方式被彻底改变。人们越来越需要依靠相互之间的合作而突破个体能力的限制、完成复杂的产品制造或服务提供，并受益于工业化大规模制造的结果而使得生活水平快速提升。

在工业化社会里，人与人之间基于新的生存方式完成组合，以组织的形式而存在的社会关系成为社会的主流，替代了农业社会中的家庭和氏族。人在组织中度过的时间、与组织中他人相处的时间甚至远远超过了与许多大家庭成员的相处时间。

究竟什么是组织？巴纳德认为，“组织是人们寻求合作的一个自然的结果。人们为了突破个人在‘资源和能力’上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然地选择合作的途径，建立协同关系。当这种协同关系有了‘共同的目标’和‘社会性协调规则’时，协同关系就逐渐稳定下来，转变为稳定的协同体系，这就是‘正式组织’。”

根据组织产生的背景和定义，组织存在的条件主要包括：第一，组织是人组成的集合。第二，组织基于共同目标而存在。第三，组织中的个体有贡献的意愿。第四，组织通过专业分工和协同来实现目标，协同和信息沟通主要依靠“社会性规范”。

所谓共同的目标，是组织通过提供产品或服务的价值创造而获得的生存与发展。组织在遵循供求关系的规律、符合或引领商业文明的基础上，通过提供产品或服务而证明自己存在的价值，通过为社会发展做出贡献而获得回报。组织的存在首先是组织与社会之间持续互动、良性循环的系统。与此同时，组织的存在必须基于个体贡献的意愿，意愿一方面取决于个体之间共同的目标偏好和追求，另一方面取决于个体在实现目标过程中所获得的回报与满足。只有当个人所得到的回报不低于个人所付出的投入时，意愿才能持续下去。从这个意义上讲，组织的存在也是组织与个体之间持续互动、良性循环的系统。

组织为了实现共同的目标，完成价值创造活动，除了人以外，还需要资金、技术、机器设备等一系列的资源要素。这些要素的组合基于一定业务逻辑的同时，主要以人为载体在组织中流动、变化，发挥作用。因此，组织可以理解为以人为主要载体的资源要素的组合系统，是组织目标实现与个体贡献反馈之间互动循环的价值创造系统。

概括地讲，组织主要包含两个特征：第一，组织是包括人在内的要素组合系统，其他要素主要以人为载体，要素的组合体现了分工与协作的规则，目的是实现共同的目标。第二，组织与社会之间、组织与人之间、组织中的人与人之间、人与其他要素之间（主要体现为人与工作之间），除了基于一定目标完成客观的分工与组合之外，各自是动态变化的，相互之间存在着持续的互动与循环效应。比如，组织在为社会创造价值的同时会牵引更多社会资源的加入或协助，从而使得组织获得更大的发展。

以上是我们从物质存在的角度，对组织的观察与认识。而事实上，由于组织存在的首要基础条件是“人的组合”，人是观念的动物，人是意识的选择，这就决定了组织的存在和运转规律一定不仅限于物质存在的层面，需要探讨人的主观性和意识性对于组织的影响。与此同时，物质一旦拥有了大规模或者高价值的属性，也会展现出意志和影响力，反向对人产生影响。人的主观能动性对组织的影响以及物质的意志和影响力，帮助我们建立对组织更为完整的认识。组织的构成与相互关系示意图见图1-1。

组织客体：要素系统

我们把组织作为物质的存在部分称之为“组织客体”。

从客体的角度出发，组织由各种客观存在的要素构成。组织为了实现共同的目标，完成价值创造活动，除了个体的人以外，其他一系列资源要素（包括资金、技术、机器设备等）主要以人为载体在组织中流动、变化，发挥作用。因此，组织可以理解为以人为主要载体的资源要素的组合系统。如果从“基于要素特征描述和定义企业”的角度对要素进行分类，主要可以分为业务和管理两大类，前者是企业存在的基础，后者反映了实现前者的具体方式。分别按照业务逻辑和管理逻辑展开，两大类的要素又可以基于各自的逻辑做进一步的细分（具体内容将在组织诊断章节展开）。

组织机体的有效运转必须符合基本的商业逻辑。简单地讲，商业逻辑强调企业组织是一个投入产出系统，任何时候都面临着有限资源条件边界下的生存和发展的命题。这就意味着企业组织所拥有的资源的规模和水平、在运行当中所产生的成本和代价应该在企业因为产品或服务所产生的收益所能承受的范围之内。也就是说，构成企业的要素不存在绝对的好与坏，而应该匹配于企业不同发展阶段的需要，同时相互之间也是匹配的。要素之间的匹配以及不同阶段要素之间的互动与循环关系，可以看作是组织客体的空间特征。

与此同时，企业组织总是不断发展变化的，企业需要在继承优良传统和突破惯性思维的过程中实现发展。要素的变化主要体现为螺旋式的发展特征，要素之间在一个阶段下的匹配会因为一个或部分要素的快速发展而经历短期的不平衡，并由先发展起来的要素带动其他要素，最终在新的阶段实现新的匹配。而企业之间发展路径和方向上的差异，很大程度上源自背后驱动因素（比如使命愿景、战略选择、价值立场等）的不同。这是企业在时间维度上的主要特征。

因此，要想实现组织客体的运转效率，既要识别组织的发展阶段，实现要素之间的相互匹配，又要清楚组织的过去、现在与未来，让要素之间的匹配动态地符合螺旋式发展的方向，让今天的经营管理行为拥有未来的意义。这就形成了组织客体在时空维度下的总体运转逻辑：组织机体的有效运转首先要在要素之间实现“平衡”；只有“平衡”，要素之间的连接才能“畅通”；“畅通”之后才能实现要素之间基于经营管理逻辑的良性循环，从而在动力因素的驱动下不断实现螺旋式的发展。

当我们把组织作为客观存在的要素系统去定义的时候，由于要素之间既需要基于空间的相互匹配，又需要在时间的发展中完成动态匹配，企业的发展往往会持续经历“平衡—不平衡—平衡”的螺旋式循环上升的过程。由于要素之间本身存在差异，基于企业发展逻辑的价值排序往往存在先后或者轻重，并且这种价值排序会因为企业发展阶段的差异而发生变化。因此，差异性和不平衡几乎是要素存在的常态。并且随着企业的发展，业务构成会变得更加丰富，组织分工也会更加复杂，任何一个要素进一步展开，都会展现出不同特征的差异性和不平衡性。这个特征很像某个国家或者区域的地图。山川、河流、大江大海、公路、铁路、城市、乡村、居民……各种差异的因素组合在一起，因为一个共同的目标或者主题承担着不同的角色和功能，相互之间又存在关联，并且随着时间持续变化。与此同时，又有无形的空气、规则、法律、道德约束等影响着整张地图的变化。因此，我们可以借用地图的概念，以帮助我们去理解要素排列及动态变化规律。也就是说，当我们从客体角度去看组织的时候，从某种程度上讲，组织的发展呈现出类似地图的演变特征。

组织能体：能量系统

我们把组织作为能量场域的存在部分称之为“组织能体”。

按照物理学的定义，“能量是质量的时空分布可能变化程度的度量，用来表征物理系统做功的本领。世间万物是不断运动的，在物质的一切属性中，运动是最基本的属性，其他属性都是运动的具体表现。”（百度百科）爱因斯坦用质能关系式进一步明确了质量与能量之间的数量关系。从这个意义上讲，能量的存在是真实的、客观的、普遍的。

气能道能量场理论认为：“天地是一个大宇宙，人体是一个小宇宙。古人在长期的自我修炼中发现每个人都有自己的生物能量场，只是能量场的强弱不同。”每个人以自己的身体为原点，周围相应的人体场态可以看作一个人的能量场，也可以叫作人的“能体”。能量存在强度和层次（频率）的差异，强度相当于能量波动的振幅，平时我们与人交往时，无论是正能量还是负能量，往往能明显感觉到强弱的差异。层次（频率）则体现了能量的密度差异，层次高、频率高的能量场，密度低，更轻盈，更清透；层次低的能量场，密度大，通常比较浊、厚和沉重。人与人之间的相处，影响力主要取决于能量的强度，而频率接近的人则更容易相互吸引、更容易相处舒服和产生默契。频率差异大的人之间，要么会本能地回避，要么很容易产生冲突。

“我们周围的空间，从微观层次的角度来看，其实充满了内容，有无线电、微波等。每一种波按频率来分，又包含了很多个单频波。如果把每个单频波看成一个能量空间，那么我们周围的空间实际上就是一个由不同频波重叠复合而成的复合能量空间。”（《如何安心如何空》）组织作为不同的人财物等要素的组合，自然也存在一个复合的能量空间。这个存在于组织内外的能量场态的总体，我们称之为组织的“能体”，也可以叫作组织的“能量场域”。通常而言，我们对组织能量场域最直观的感受和认知，就是组织的氛围和文化。组织的存在和运转自然也包含了其中能量的作用和变化规律。

作为一个开放的、动态变化的系统，组织的运动主要体现在以人为载体的要素的运转，因此，能量的变化和相互影响从人的角度出发，主要体现在组织与社会之间、组织与人之间、人与人之间，以及人与工作之间。具体而言，组织规模和盈利能力的增加，会提升组织的能量强度，从而增加其在跟外部环境互动中的主动权，降低资源的获取成本，获得更多来自社会的关注和支持。而组织的能量层次会影响组织与利益相关者之间的相互选择与合作关系，以及应对环境的策略方式选择和与环境之间的和谐程度。

人存在于一个组织当中，自然会受到组织的影响；作为员工的个体的能量会直接受到组织文化、制度环境和领导者能量等因素的影响。组织内部的能量场存在冲突越多、氛围越是沉重和压抑，个人的能量就越会受到压制，或者个人的能量会在冲突和低效的制度环境中被大幅损耗，从而越来越没有积极性。此外，在一个组织的复合能量场中，如果跟自己能量层次接近的人比较少，而且是非主流，会影响一个人的工作状态，甚至是去留的选择。另一方面，如果个人的能量足够强、所在的岗位又比较重要的话，也会反过来对组织的能量场带来影响，职位越高，影响力越大。只是这种影响需要通过构建制度环境、改变企业文化、加强意识改革和培训等方式，才能保证影响发挥的力量和持久性。

与此同时，职位本身、工作本身也有能量。职位越高，往往会因为配套的权力越大，或者人们给予的关注和赋予的期待越大而能量越大。比如，同样的一个决策或是一句话会仅仅因为当事人所在职位的差异而对听众产生不同的心理影响。另外，工作和人之间本身也存在相互影响，人对于工作的专心投入往往会带来预期的甚至超出预期的结果，而来自于工作成果的积极反馈，也会反过来激发一个人的工作热情、投入和持续承诺。

组织作为一个复合能量场域，其总体强度跟实力有关，主要指业务规模、盈利能力、品牌知名度等所带来的影响力。也就是说，组织客体越强大，理论上对应的组织总体能量就越强。而组织能量的层次（在企业发展的早期阶段，主要体现为组织中起主导作用的人的能量层次，或者能量层次比较高的人在组织总体规模中的比重和影响力）则主要影响企业发展的可持续性。

组织主体：假设系统

我们把组织内在假设系统的存在部分称之为“组织主体”。

假设系统主要指认识论基础上的世界观、人生观和价值观。按照基本的定义，世界观是人们对世界的基本看法和观点（百度百科）。世界观的基本问题是意识和物质、思维和存在的关系问题。人生观是人们在实践中形成的对于人生目的和意义的根本看法，它决定着人们实践活动的目标、人生道路的方向，也决定着人们行为选择的价值取向和对待生活的态度。而价值观是基于人的一定的思维感官之上而做出的认知、理解、判断或抉择，也就是人认定事物、辨定是非的一种思维或取向。

人每天都在做选择，所有的行为本质上都是选择的结果，而认知基础上的世界观、人生观和价值观正是决定一切选择的内在力量。世界观、人生观和价值观的形成跟一个人的家庭影响、教育情况、人生经历、哲学思考、心智成熟程度、心灵探索等因素有关。当然，人有需求层次的差异，往往在满足了基本生活需求以后，才会开始思考“存在的意义、人生的目的”诸如此类的命题。在此之前，所谓世界观、人生观和价值观依然起作用，只是相对隐性地支配着人们的行为。因此，世界观、人生观和价值观对一个人的影响大体可以分为两个阶段，基于本能和惯性的反应阶段，以及对本能的反思阶段。

之所以叫主体，是因为人是主观意识的动物，一切行为都来自于选择，而选择权意味着不同程度的做主，被动选择也是一种选择。选择本质上体现了主体追求或者价值判断的差异。选择权分为外在的选择和内在的选择，外在的选择跟实力和能力有关，主要体现为物质上的自由度和拥有机会的多少。内在的选择权则是一个人在对生命真相的思考和探索基础上，对自身喜怒哀乐等心智模式和本能反应的反思与超越。哲学家周国平曾经提到一个概念叫作“精神本能”，一个人一旦精神本能觉醒，在面临选择的时候就不仅仅只是基于“投入产出比”或者外在价值的判断，而会有自己的内在价值判断（比如对错、好坏）和价值选择（比如，哪个更值得，哪个是自己真正想要的）。因此，内在的做主比外在的做主更具有终极的意义，同时也更困难。因为外在的拥有和做主往往会伴随着名利的放大，除了名利给人带来的诸如存在感、优越感之类的幸福感以外，名和利一旦大了以后本身也会拥有意志，这种意志会在跟一个人长期的互相拥有中反向影响和修改人自身的意志。就像任何职业，一旦我们用心做久了，职业的特点往往就会变成一个人的特点。从这个意义上讲，不同层面和不同程度上的做主，世界观、人生观和价值观的差异定义了人的存在和生命过程，体现了不同的人生目的和人生追求，而所有的行为都是在此基础上的外显。

人有主体，组织作为法人、作为人的组合，同样有主体的存在。本质上讲，组织的成长与发展是大小决策下选择的结果。只是这种选择因为受到更多因素的影响而显得更加复杂。从某种意义上讲，组织的主体是一种复合的人格，组织的选择是组织中个体选择之间互动影响的结果。

组织是个开放的系统，人和组织之间是基于契约的双向选择。在组织的发展历程中，持续有新的员工加入，又有老员工因为年龄或者选择而离开。在人与人之间的相互影响中，通常而言，企业家因为其自身所在的位置和对组织的贡献而拥有最大的影响力，企业家的决策通过影响各级管理者而影响员工，企业家作为企业最高权威的象征，他的言行本身也会影响到企业里所有的人，包括各级管理者和普通员工。与此同时，这种影响是双向的，来自于员工和各级管理者的信息反馈和声音，也会产生自下而上的影响力，只是相比而言，这个方向的影响力要弱于前者。

如果个体的主体处在基于本能和惯性的反应阶段，或者处在外在追求的阶段，人与人之间的合作更多体现为一种利益共同体或者“基于配合起来心里舒服”的“在一起”。如果一个企业内部没有重大决策权限和影响力的员工处于这种状态，实际上就是在被动地选择，或者也可以算是自然跟随式地选择。而一旦员工的主体开始进入对自身本能反思的阶段，对世界观、人生观和价值观产生不断的追问，在向内求的过程中不断得到意识上的升级，追求真正的生命做主，这个时候，如果企业家的价值观或者企业内部主流的价值观跟自己不一致，员工便会选择离开企业。当然，不断走向规范化的企业，为了追求基业长青，会通过使命价值观的提炼和制度化保障，使得企业尽量摆脱对个人的依赖而得到传承。即便如此，人对于企业的影响，尤其是企业家对于企业的影响依然无法完全回避。

作为一个组织的成员，个体只要在一起，无论是有意识的还是无意识的选择，实际上都构成了一种共生、共享和共业的内在关系。从长期来看，选择本质上不存在对错，尤其是基于本能的选择，是多种因素隐形关联和内在驱动的结果，但选择背后的追求往往存在层面上的高低。做企业是为了个人和家族的财富最大化，还是为了成就个人的名声？还是要名利兼收？是为全体员工的物质和精神幸福负责吗？成人达己是把成人作为达己的手段，还是成人本身就是目的，达己是顺便的结果？当然企业的追求往往不是单一的，但也存在价值排序上的先后，因为资源永远是有限的，做选择是客观的现实。企业追求层面的高低往往会决定了能否从长远角度凝聚更多更大的力量助力企业发展，从而决定了企业最终的发展空间和可持续性。事实上，个人主体追求层面上的不断升级，本质上是其探寻生命真相过程中，对活得明白和做主的追求。

然而，每个人都有各自的认知瓶颈。如图1-2所示，中间的原点代表我们去做选择和判断的主体，外面层层的圆圈代表着我们所面临的认知障碍，这些障碍包括我们各自从小到大接受的教育、所学的专业、经验、成长经历、性格，甚至包括因果等因素，这些因素综合在一起，成为我们认识世界的坐标和判断依据，同时也构成了我们的认知边界和瓶颈。我们对世界的认识、对生命的看法、我们各自本能的好恶等，都会在这个边界之内。人的思维和行为很容易产生对过往经验，尤其是成功经验的路径依赖。与此同时，人都有“用逻辑或者道理合理化自己行为”的本能，因为人不会去做自己明明认为不对的事情，这是每个人天生都拥有的解决自己“认知失调”的能力。从这个意义上讲，不知道自己不知道，意识不到自己存在认知瓶颈才是最大的瓶颈。一个人真正的成长来自于层层突破自己认知瓶颈（主体的改变）基础上假设系统的升级。

无论是个人还是组织，主体的选择和追求都是动态变化的，而这种变化往往是不同步的。人与人之间、人与组织之间，无论是外在追求还是内在追求阶段性变化后的结果性差异，都是引发聚散的本质原因。