牛刀初试：转型的一剂良药

1978年是世界管理史上值得铭记的重要一年。这一年美国创新管理专家吉福特·平肖和他的妻子伊丽莎白·平肖联合发表了论文《企业内部创业》，第一次创造性提出了内创业概念，为世界管理思想库注入了新的观念。七年后，他们在详细考察3M（明尼苏达矿务及制造业公司）、IBM（国际商用机器公司）、杜邦、得州仪器、通用电气、施乐等大公司内创业实践的基础上，又出版了《内部创业：为何你不再需要离开公司成为企业家》，为成千上万企业克服“大企业病”，成功实现转型指出了一条全新的道路。吉福特·平肖认为，企业内部如果没有广泛存在的创业精神，没有许多团队的员工朝着一个更大的梦想努力使之成真，公司就会陷入发展的困境，逐渐走向衰亡。

内创业之所以首先出现在美国，与当时美国的经济发展状况密切相关。第二次世界大战后，美国经历了长达30多年的经济大繁荣，20世纪70年代由于经济结构性矛盾和石油危机的雪上加霜，美国经济开始陷入衰退的泥潭。更为棘手的是，这次衰退具有与以往经济危机完全不同的特征，被称为“滞胀”，也就是企业倒闭、失业增加和通货膨胀同时发生。1974年年底，美国汽车工业下降幅度高达32%，道琼斯股票价格平均指数比危机前的最高点下跌近一半，失业率高达9.2%。从表面上看，20世纪70年代石油危机导致的油价上涨是滞胀的直接原因，但从更深层次看，长周期繁荣之后经济转型压力的持续积累才是导致滞胀的“罪魁祸首”。面对席卷而来的企业倒闭浪潮和可能丧失全球领先地位的危险，美国企业界和理论界一致认为，美国企业需要进行一场“凤凰涅槃”式的管理变革才能获得新生。为了帮助企业摆脱倒闭命运，激发公司活力，以平肖夫妇、迈克尔·哈默、彼得·圣吉为代表的一批美国管理专家进行了积极探索，提出了内创业业务流程再造、学习型组织、组织扁平化等一系列新的管理理论。其中，平肖夫妇提出的内创业理论受到许多美国企业的推崇，被看作大企业克服内部僵化的一剂良药。20世纪末世界前100位的大公司中一半以上都开展了内部创业活动。

美国3M公司是世界著名的多元化跨国企业，平均每两天就能开发出三种新产品，Post-it即报事贴，就是3M公司内创业产生的创造发明的划时代产品之一。3M公司有一项不成文的规定，即“私酿酒”文化，员工有了好的创意后可以不经主管同意进行秘密研究，并向公司申请资金支持。

苹果公司的麦金塔项目小组就是众所周知的内创业团队。1971年，被誉为“麦金塔之父”的杰夫·拉斯金成为苹果第31名员工。次年，杰夫·拉斯金被授权展开一项特别计划——开发一款售价在1000美元以上的易用电脑设备。当时，计算机需要输入一连串文字指令方能执行任务。有一天，拉斯金灵光一闪，想到一个为不会操作计算机的使用者设计一款容易上手的计算机的好主意。在他的带领下，麦金塔电脑最终成功问世，首次将图形用户界面广泛应用到个人电脑上，成为苹果电脑继LISA后第二部使用图形用户界面的电脑。这一标志性的苹果产品以优异的工业设计、实用的系统和高端的定位赢得了无数果粉的追捧。

日本也面临着跟美国类似的状况。20世纪80年代，日本经济高速增长，成长起一批跨国企业。然而，随着国际市场竞争日益激烈，日本企业的创新能力、组织效率出现了一定程度的衰退，终身雇用制度开始松动，内创业开始受到许多大企业的重视。日本的内创业制度称为“社内”，即大企业向内部员工募集创业建议，对于可行性较高并通过审核的项目，企业设立专门部门或子公司予以支持的一种制度。松下电器专门设立创业基金，用于支持员工内部创业；富士通采取递交创业计划书的形式推动内创业，以资金入股的方式与员工成立创业公司。

位于欧洲荷兰的壳牌石油也是内创业的积极实践者。公司成立了“规则改变者”专门小组，授权员工探索打破惯例、改变规则的新思路。规制改变者小组结合公司战略与远景规划，确定相关创新主题，然后把这些主题拿到研讨会上去讨论，该研讨会向任何对石油行业有兴趣的人开放。项目一旦成熟，就成立一个企业进行运营并开始融资。

这些企业通过鼓励公司员工进行内创业，帮助员工实现创业梦想，有效激发了员工创造力，增强了企业灵活性，正如“大象可以跳舞”一样，重新焕发了生机。这不仅为企业培育了新的业务增长点，而且为国家经济转型和繁荣发展注入了新的活力。

大转型时代：四股变革力量

平肖夫妇提出内创业理论30多年后，全球又迎来新的大转型时代。2008年爆发的全球金融危机就是开启这一转型时代的触发点。这一转型并不只是短期经济波动，更是经济长周期交替变化引发的结构性调整。经济长短周期的叠加，使得全球经济面临更大的不确定性。金融危机所引发的多米诺骨牌效应在实体经济中加速蔓延，海外市场的重大变化，各国政策的调整，股票市场、原材料价格的暴涨暴跌，都让企业不得不面对更加错综复杂的环境。如何让陷入困境的企业避免倒闭的命运，如何让低迷的经济走向复苏？在经济发展的十字路口，内创业再次走上历史舞台，成为我国企业转型发展的重要选择。特别是在技术突破、管理升级、经济转型和制度变革的多重因素驱动下，内创业的内涵、边界和作用极大拓展，许多企业主动把内创业作为发展战略，形成了群体涌现态势。

技术变革的驱动

当前，全球科技创新正加速推进，信息网络、生物科技、清洁能源、新材料与先进制造等领域正孕育着可能引发重大产业变革的颠覆性技术，并深度融合、广泛渗透到人类社会的各个方面，宏大的技术应用图景正在展开。技术变革对内创业的影响至少包括几个方面：一是以移动互联和人工智能为核心的新一代信息技术加速应用，改变了生产者与消费者之间的连接方式，进而使成熟企业的既有市场位势可能归零，传统优势企业在技术升级过程中不占有任何优势，主动应对技术变革、重塑竞争优势成为企业转型的根本途径。二是各领域技术更新呈现加速态势，技术的复杂性增加，单纯通过企业内部研发难以满足企业的技术需求，通过简单的外部并购也不足以应对技术变革带来的挑战，有些新兴领域根本就没有可以并购的技术源。通过内创业的方式，有可能快速获得新技术，同时通过内部人力资本与技术的高度融合，有助于加速新技术的商业化进程。三是新技术的发展不仅使每个人对组织的依附程度降低，而且拓展了更多的新兴创业机会，特别是在技术领域的创业机会大大增加。四是移动互联等新技术的应用渗透，为企业和员工搭建了更加高效的创业平台，使得创新创业资源获取更加便捷，内创业活动更加高效。

经济转型的倒逼

结束了多年高速增长，我国经济发展进入“新常态”的转型关口。近年来，尽管转型一直是中国经济最重要的主题，但总体经济增长仍然乏力，GDP由年增长10%以上回落至7%以下，经济下行压力持续加剧。为什么中国宏观经济长期没有改善？我们认为，一个重要原因是微观层面即企业的转型不成功，导致宏观转型不到位。大量中小企业感受到前所未有的危机，大批企业由于跟不上市场的变化而纷纷倒下，转型突破成为企业生存发展的唯一出路。当前，中国企业进行了各种转型探索，主要有以下几种方式：一是全面转型，即在现有组织体系内，针对企业经营管理全局有计划有步骤地推进转型。以往的企业特别是大企业通常采用这种方式，事先制定明确战略，并在实践中加以贯彻执行。但全面转型有一个重要前提，就是企业对行业趋势和自身未来发展路径比较清楚，打的是一场确定性的“阵地战”。二是并购转型，就是在市场上直接收购现成的技术、业务和公司进而实现转型。对于资金实力雄厚的企业，采用并购方式不失为一条见效快的转型途径。但是企业采取这种方式的代价比较高，管理整合难度较大。况且，在本轮调整中企业面对的外部环境不仅仅是一般意义的周期性变化，而是产能全面过剩、综合成本上升、互联网冲击相叠加的结构性变化。企业转型向何处去？需要什么样的策略？这些问题并不清楚，转型方向也难以规划。因此，全面转型对企业而言具有巨大的挑战性。此外，通过“摘桃子”式的并购实现转型，可能面临并购项目缺乏的问题。在这种情况下，转型的第三种方式——内创业转型成为许多企业的新选择。通过内创业的方式，企业支持员工采用新模式，开辟新市场，开展新业务。内创业团队或公司获得成功后可以并入母体公司，甚至最后反向收购母体公司。上述做法的好处是母体公司既不会遭受大的冲击，又能随需而动，捕捉新的机会。就像是一艘大船来到一片未知海域，放下一批小船探索方向，发现机会，预判风险，然后大船再调头跟进。与有计划、有步骤推进的“阵地战”不同，内创业转型打的是“机动战”。

管理升级的自觉

弹指一挥间，中国已经走过30多年的改革历程。作为改革对象和主体之一的中国企业，经历了从政府主导到市场主导、从管理学习到管理创新的过程。随着经济的发展和收入的不断提高，人们不再满足于千篇一律的消费，小众化消费和个性化消费的时代已经到来，快速响应市场需求成为企业发展壮大的关键。同时，一些成熟企业，由于原来的组织形式有明显的边界和层级结构，在发展到一定规模后，如果没有足够强的管理能力，就会出问题，即所谓的大企业病——公司规模日益庞大，官僚主义盛行，工作程序复杂，内耗内斗增加，创新活动被压制，效率严重下降，管理僵化，核心竞争能力受损。同时，迅速发展的中小企业利用市场环境剧变的时机，侵蚀着大公司的市场份额和利润。如何在做大做强的同时保持灵活性，成为大公司持续发展的关键所在。德鲁克认为，一个没有改革创新的企业，其命运将会是非常悲惨的，当代管理者要想避免陷入此种状态，就要由“管理别人”转向“管好自己”，必须使自己成为变革的领导者，同时必须学会使现有组织具有创新能力。凯文·凯利在《失控》一书中提出，传统组织结构将置企业于死地，未来的组织会更类似于一种混沌的生态系统。可以说，传统的僵化组织体系已经不适应这个时代。在企业内部进行创业，让内部员工主动走向市场，已被普遍认为是激活创新、提升企业核心竞争力的一种可行方式。

制度松绑的推动

自2015年以来，围绕创新创业，国家不断深化体制机制改革，出台针对性的政策措施，帮助创业者穿越体制之墙，成为点燃内创业的又一把火。比如，针对体制内的科研人员出台政策规定，对于高校、科研院所等事业单位专业技术人员在职创业、离岗创业，可以保留体制内身份和待遇三年，与原单位其他在岗人员同等享有参加职称评聘、岗位等级晋升和社会保险等方面的权利。这等于是说，科研系统的创业者至少可以大胆豁出去三年时间，这是一个宝贵的时间段，为创业者留出了缓冲区。同时，国家还鼓励国有企业创新创业，专门制定了鼓励国有资本参与创业投资的系统性政策措施，引导和鼓励中央企业和其他国有企业参与新兴产业创业投资基金、设立国有资本创业投资基金等，充分发挥国有资本在创业创新中的作用。在创新创业平台方面，国家鼓励龙头骨干企业围绕主营业务方向建设众创空间，按照市场机制与其他创业主体协同聚集，优化配置技术、装备、资本、市场等创新资源，实现与中小微企业、高校、科研院所和各类创客群体有机结合，形成以龙头骨干企业为核心的产业创新生态群落。同时，各级政府专门出台措施鼓励培育壮大企业内部众创，一方面，通过企业内部资源平台化，积极培育内部创客文化，激发员工创造力；另一方面，鼓励大中型企业通过投资员工创业开拓新的业务领域、开发创新产品，提升市场适应能力和创新能力。更重要的是，行政审批制度、商事制度等的改革为各类创新创业活动解绳松绑、释放活力，创造了宽松的市场环境，各类社会化创业风起云涌，也间接推动了内创业的发展。

总之，技术变革、经济转型、管理升级、制度松绑为内创业的涌现提供了重要土壤，但这只是内创业产生的外部环境。更为重要的是组织中的人正在发生变化，特别是人性中蕴藏的创业基因正在激活，这才是内创业得以快速发展的核心驱动力。

组织中的“创业人”

当今社会，组织与人的关系存在着这样一个怪现象：一方面，组织难找人才，找到人才又留不住，于是越来越不愿意培养员工；另一方面，个人不停地换工作，浪费时间又找不到心仪的单位，还难以获取个人发展的机会。特别是随着90后成为职场主力军，员工闪辞现象越来越突出，一言不合就离职的现象屡见不鲜。调查表明，能在一个工作岗位待上两年的人不到40%，即使在岗位上的员工也只有60%的员工发挥了60%的绩效。在这样混乱的恶性循环中，很多组织和人才逐渐走上失败道路。上述现象表明，现代社会中传统雇用关系已经发生根本性的变化。

传统雇用关系是工业文明的产物。随着第一、二次工业革命的到来，劳动生产力得到提高，必然要求管理方式随之变化。1911年泰勒的《科学管理原理》发布，使得管理从经验的状态转向了科学。泰勒制以及后来的福特制，其实都是在强调分工与效率，最大的特点是组织与人的关系为雇用关系。然而，这种雇用关系有天然的缺陷，就是员工积极性难以最大程度地调动起来。

20世纪50年代末，美国行为科学家赫茨伯格在美国匹兹堡地区对200名工程师和会计师进行了关于工作满意程度的调查。他发现，员工在工作过程中的满意和不满意因素主要来自于两个方面：工作本身或工作内容方面，工作环境或工作关系方面。他把前者称为激励因素，后者称为保健因素。据此，他提出了著名的激励因素-保健因素理论。类似于工资、福利、良好的工作条件之类的保健因素是必不可缺的，这是员工安心工作的必要条件。然而，当传统的保健因素达到一定程度后，如工作待遇、福利等环境因素对员工的吸引力已经不再起决定性的激励作用，这时能够对员工产生更积极效果的只有“激励因素”，也就是那些能够满足自我实现需要的因素，包括成就、赏识、更加富有挑战性和成长发展机会等。我们的父辈，很多人都经历过“单位人”的计划经济时代，那时个人的生计、权益被捆绑在一个国家机关或企事业单位。由于缺乏必要的激励因素，不少人怀才不遇，难以找到发挥更大作用的舞台。

然而，现在形势有了很大变化，特别是互联网文明的兴起，让组织与人的关系发生了深刻变革，整个社会分工加速迭代。企业管理层和人事经理经常会觉得困惑，越来越高的薪酬水平和不断提升的福利待遇并没有成为留住员工的法宝。为什么会出现这样的情况呢？

一方面，人在组织中的重要性越来越高。过去，企业的发展靠传统要素驱动，现在，资源、资本、地皮不再是竞争成功的根本要素，围绕着资源的获取来赢得竞争胜利的打法慢慢失效。只有人才是竞争胜出的根本，人不仅是创新意向的主导者，而且是创新资源的整合者，资源需要人去经营，资本需要人的使用并发挥效能，依靠人才能找到用户需求，不断更新并做出反应。因此，人的创新潜能是否充分发挥，在很大程度上决定着企业成败。德鲁克把劳动力转化为一个全新的概念叫知识员工，而知识员工的出现，让个体的自主性变得更加有价值。

另一方面，个人的选择更加多样化。随着制度变革和价值观的日益多元化，个人的职业发展也更加多元化。比如，事业编制的教师、医生都在试点“多点执业”，挡在作为“人”的劳动者面前的地域壁垒、行业壁垒、性别壁垒、所有制壁垒越来越分崩离析。未来每个“人”身上的每一段时间、每一项技能都可以单独在劳动力市场上自由交易。许多人变成了斜杠青年，多重职业、多重身份的时代已经到来。数据表明，美国的自由职业者已达到5300万，占总劳动力的34%。其中包括2100万独立合同工，1430万兼职工，930万从事多样化的工作，550万做临时工，还有280万自由业务的小生意主。

对于一个优秀的企业员工来说，他们不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时，却无法满足自身创业欲望的现状。在《第四次创业浪潮》这本书中，我们提出了“创业人”概念，也可以看作是对这一现象的解释。“创业人”假设主要由以下四方面构成：第一，每个人都有“向上”的心，建功立业、实现梦想是每个人内在的核心动机和本质追求，这是一种广义的创业。第二，与单纯追求物质利益不同，“创业人”的追求是多方面的。创业不只是他们谋生的工具，也是满足更高层次需求、更好实现人生价值的重要工具和方式，是一种昂扬的人生态度和积极进取心态的重要体现。第三，创业人具有主动学习创造的意愿和敢于冒险的精神，对建立“私人王国”孜孜以求，对建功立业高度渴望，对创新创造充满愉悦，对应对挑战、克服困难具有坚强意志。第四，每个人都有内在的创业意识和创业基因，但不一定都有创业行为。创业行为的产生是需要条件的，多数人并不会自然而然地创业，国家、社会或组织通过创造良好的环境条件，能够引导人们的创业理念，激发人们的创业行为。

其实，任何组织中都蕴藏着“创业人”基因。随着组织中“创业人”基因的不断激发，传统的薪酬和福利等激励因素无法满足员工干事创业的需求，长此以往，导致的后果只有两个：自我消沉或者跳槽离职！而这两个结果都是企业主所不愿意看到的，在这种背景下，内创业应运而生，成为有限资源下更好实现个人价值的一种选择。同时，组织与人之间的关系发生了根本性变化，从雇用与被雇用的关系转变为平等的合作伙伴关系。比如，万科从原有的职业经理人机制转向事业合伙人机制，强调“共创、共享、共担”，让员工实现内部创业、创富。事业合伙人计划分为三个部分：第一部分是员工持股计划，第二部分是项目跟投计划，第三部分是建立任务导向型组织。目前，我国有成千上万的企业面临转型，许多拥有创业意识和创业能力的员工正在加入内创业的队伍，这将是一个比社会化创业更加庞大、更加成熟的创业群体，也预示着我国创业将进入一个新的发展阶段——内创业阶段。

总之，组织中“创业人”不仅是个体价值崛起的反映，也是管理实践发展的必然，更是组织中的人适应管理变革和创业时代的认知突破。从现代管理的演进看，潜藏在组织中的“创业人”正在被唤醒，组织与人的关系正从“雇用关系”向“合伙关系”转变，这种转变必将给组织管理带来一场伟大革命。中国当前广泛开展的内创业活动正是唤醒组织中“创业人”的一次伟大实践。