管理者要培养能超越自己的接班人

各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。

任何人都必须开放自己，融入华为的文化生活中去。为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人，才会有大出息。

——摘自任正非的《不做昙花一现的英雄》

《三国演义》中，诸葛亮病逝于五丈原后，蜀国一时出现人才短缺的窘况。对此，当时一句“蜀中无大将，廖化做先锋”的谚语可谓一语中的。当然，廖化未必是无能之辈，但诸葛亮去世后，蜀国出现人才断层、青黄不接的状况却是事实。所以，蜀国在与魏国的长期角逐中，从一度让魏国“畏蜀如虎”的强悍，转而一步步地衰落，最后被魏国消灭。由此可见，领导者重视培养接班人，尤其是培养能够超越自己的接班人，对企业的长远发展有着重要意义。

任正非是一个喜欢阅读历史并且从历史中梳理智慧的人。华为要长盛不衰，就离不开对接班人的选拔和培养。那么，任正非是如何培养接班人的呢？对此，华为董事长孙亚芳说：“也正是他（任正非）的甩手掌柜风格，培育了接班人成长的土壤。（僵硬的土地上是长不出苗的）”可见，任正非在培养接班人方面，采取的是“充分授权”的方式，这样，便给了接班人更多的实践机会，并使之在实践中获得成长。

2012年初，任正非在华为内部撰写了一篇叫作《一江春水向东流》的文章，在经过公司管理团队集体阅读后，最终定稿。对于这篇文章，华为董事长孙亚芳这样说：

“《一江春水向东流》首先经过了几次董事会的讨论，又在一级管理团队征求意见，继而二级管理团队、三级管理团队分别征集修改的反馈，历时几个月，数千人反复地酝酿，终于集体定稿。当在董事会上讨论，读完《一江春水向东流》的初稿时，我感到文章既真实又真诚，道理非常简单，似乎没有能改的地方，勉强改了三个字。我们董事会成员的人坐在一起多次讨论、修改，最终还是放弃改的念头，转而把心思放到好好悟透它上面。

“看这篇文章就像回放电影一样，华为成长经历中的关键镜头，一幕幕真实地再现。在回放中，任总道出自己的心路历程，总结了自己是怎样带领公司走到今天的，也幽默、诚恳地告诫接班团队，怎么做一个‘无为’的带头人，怎么能‘团结众人’实现企业目标。当然这些话也是对各级继任者说的，也是向青年人说的，谁说二三十年后，他们不是将领，不是专家呢？任总在用朴实的语言从哲学层面谈华为的生存和对接班人们的期待。

“文章中说到的事，大多是我们亲身经历过的。华为成立之初，公司没有职业化管理体系，没有正式的办公决策会议制度，任总大多时间是见客户、听汇报。那时候开办公会议，是听各路‘游击队长’说，任总参与讨论，更多讨论的是如何响应客户需求。他的充分授权，给下属成长的空间，他身体力行以客户为中心，以奋斗者为本，不断自我改进，团结众人，这也成为下属学习实践的方向。”

应该说，任正非的这种“充分授权”，在某种程度上，对接班人起到了一种“试金石”的作用。通过授权，接班人的品德与才能就会在实践中突显以及增强。在这种授权中，任正非密切关注的主要是四个方面。

第一，绩效。这是选拔干部与接班人方面的必要条件和分水岭。如果接班人做不出绩效，或者绩效不理想，就无法通过“以结果为导向”的考核原则，也就进入不了干部选拔的通道，更不必说进入接班人的行列。由于接班人是要带领团队继续创造业绩的，因此在将大的平台交给接班人前，接班人首先要能够在小的平台上做出绩效。当然，这个“绩效”更多的是看带领众人完成的集体绩效。

第二，能力。对于高层来说，更强调决断力，如果业务方向错了，则必然影响公司的绩效；对于中层干部来说，更强调理解力，这涉及战略的进一步落实和执行；对于基层来说，要强调执行力，如果基层在执行上出了问题，则所有战略都是空中楼阁。

第三，核心价值观。华为的干部，尤其是接班人，务必要传承与践行公司的价值观，这涉及公司能否基业长青，并且是选拔干部的一个必要条件。

第四，品德是底线。这里所说的“品德”，更多侧重于对商业行为准则的遵守上，比如，不贪污，不腐败，不违反公司的商业行为底线。

在确立了上述四个选拔干部与接班人方面的标准后，任正非在接班人体制上又进行了一系列有益的探索，包括集体领导、轮值CEO等措施，从而更好地处理接班人问题，确保企业的持续稳健发展。

微语录

管理者要有宽阔的心胸，不要担心接班人超越自己；只有接班人更优秀，企业才可能发扬光大。