第三章 中高层管理：选拔干部要看局部贡献和全局贡献
任正非说
我们首先要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。
现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰，大家要比增长效益……如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；
如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。
在华为公司，最无所事事、最不管具体事情、最不干预事情、最不抓权的就是我。其实，我是为大家创造发展的环境。
每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让大家奋斗，
一定要看到部属的成功就是你最大的成功。
我们必须合理减少管理层级……尽可能地压缩行政管理干部的数量，
降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额，二是降低成本。
对于非直接销售部门来说，其行政管理干部要担负起提高工作效率、降低管理成本的任务来。
“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”
现代化作战要训战结合，干部要有基层实践经验为任职资格，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”……华为公司未来新的战斗将越来越复杂，比如，攻占大数据流量制高点，你们能给客户讲清楚大数据流量及其模型是什么吗？首先要自己深刻理解后，才能让客户去接受……真正的英雄，都是从本职工作成长起来的……未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指挥。自己搞不明白，开会做不出结论，没有实践经验而造成管理复杂。当然，我讲的是明天的问题，今天还可以担任，所以大家需要补课，各级干部一定要在实战中去提高自己的管理能力。
——摘自任正非于2014年7月在华为“后备干部项目管理与经营短训项目”座谈会上的讲话
伴随着华为在海外市场的迅速崛起，华为的市场规模不断扩大，对干部的需求也在持续增加。那么，干部应该从哪里来？怎样尽快地培养出足够的干部，以应对华为事业的需求？对此，任正非说：“现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。是不是外来的‘空降部队’就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，‘空降部队’也是好的，但是其数量绝对不能太大。”
任正非的言外之意，也就是说，华为的干部主体，还是要从内部培养与选拔起来。其实，华为也曾用过“空降兵”，比如，华为曾经从哈佛大学招聘过几名博士来做管理，但这些“空降兵”所带来的一系列工作流程和方法，并不能很好地适应华为的实际情况，因而并未实质性地提升华为的竞争力，也让这些“空降兵”认为未能在华为发挥出应有的水平。
为此，任正非更加注重从内部挖掘大量基层人才，以避免“空降兵”的水土不服。实际上，在华为，几乎所有高层管理者都不是直接提升上去的，每个高管基本都是一步一个脚印地培养起来的。这些既有基层工作经验，又有管理知识和技能的干部，潜能巨大，因为他们更熟悉华为文化的基因，认同公司的价值观，了解员工的工作状况与想法，远比“空降兵”实用。
在干部培养方面，为了能够充分挖掘每个员工的潜能，华为设计了一套著名的五级双通道晋升模式。也就是说，在华为内部，每个员工都会面对两条不同的职业发展道路：分别是专业通道和管理通道。这两条通道是平行的，没有交叉，所有员工都可以根据自身的特长和意愿，为自己设计切实可行的职业发展生涯。每个通道又分为若干等级，只有连续3年绩效达到12分的员工，才有资格申请晋升到更高的一级，从而保证了优秀骨干被挖掘出来，并在公司中脱颖而出。
另外，如果有的员工感觉自己能力很强，不想放弃另一个通道，那么，这个员工也可以选择双线发展。如果其领导能力或人际关系能力相对较弱，那么还有技术等级资格做保障；假如员工觉得自己的技术等级资格相对较弱，还可以转向管理岗位。
同时，为了留住那些有丰富经验的资深技术骨干，华为还规定：员工一旦达到资深技术专家的级别，即便没有担任任何管理职务，同样可以享受公司副总裁的薪金和职业地位，有权调动资源。
任正非带领下的华为人，长期保持务实的精神特质，确保华为在经营方面稳健地前进，或许正与任正非提倡的这种“干部要从实践中来、从基层中来”的理念有着内在联系。
无独有偶，马云在1999年创立了阿里巴巴，经过15年的发展，阿里巴巴于2014年9月在美国纽约证券交易所上市，创美国市场最大的IPO
纪录。成功地带领阿里巴巴走向辉煌的马云，也很注重从内部培养员工与选拔干部。针对企业对于人才的培养，马云曾说：
“关于挖掘内部人才的问题我是这么看的，永远要想办法找到在你公司内部会超过你的人，在公司内部找到能够超过你的人，这就是你发现人才的办法。如果你找不到问题，则一定是你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。所以我觉得要在内部找到超过自己的人。
“你相信这小伙子，这个人，三年五年以后一定超过自己，找出这样的人来。今天，他也许有这样那样的问题，但是一定有这样的潜力。第二个，从结果上判断他，从过程上判断他，从他边上的人判断他，但是还有很重要的是让他给你推荐他认为最优秀的人，从这儿判断他是不是优秀的人才。”
在阿里巴巴，任何一位员工只要被挖掘出来，被马云认为是“可塑之才”，就会得到公司的大力培养和重用。同时，马云也会给这些员工提供各种培训机会，让他们在不同的业务部门里体验，使他们能在较短的时间内接触到不同的业务，从而锻炼自己各方面的能力。一旦这些优秀员工成长为独当一面的“将才”“帅才”，就意味着阿里巴巴的竞争力将上升到一个新的台阶。
另外，在从内部选拔人才方面，联想的创始人柳传志也给我们提供了很好的范例。比如，柳传志培养出的几位重要接班人，包括联想集团的杨元庆、神州数码的郭为等人，无不是柳传志从内部、从基层选拔出来的，而这些起于“州郡”和“卒伍”的“帅才”，用自己的实际行动和业绩证明了柳传志在识人、用人方面的睿智。
总之，在当今市场竞争激烈的时代，注重发现人才、选拔人才，尤其是从内部挖掘优秀人才，考验了一个企业家的用人智慧。在这方面，任正非、马云、柳传志等人给我们提供了可资学习与借鉴的宝贵经验。
微语录
企业不要迷信“外来的和尚好念经”，而要积极地从实践、从基层中选拔优秀员工做干部。