第二章 团队管理：职业化是华为的第二次创业

任正非说

一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。

只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。如果不能民主地善待团体，

充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。

人是由低等动物进化而来的，一切动物都有其共性——原始野性；

即使当今已经理性化的人，在特定环境下也会产生原始的野性……

这是指那种巨大的潜能。团队推崇提倡的狼性文化，

即是指这种推进团队发展，为社会和人类创造效益的非凡的潜能，

指这种潜能释放出来的拼搏精神。

好团队的三个基本要求：1．基层要有饥饿感；2．中层要有危机感；

3．高层要有使命感。如果你的目标就是更多工资、更多奖金，不是坏事，至少说明你有强烈的追求和欲望。但是如果要再往上走，就不能局限于此。

这也是人和人走到最后会产生区别的原因。

坚持以结果为导向考核员工

我们还是要坚持以结果为导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果，看贡献。我觉得考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，而是聚焦在多做贡献上。如果聚焦于考试，那就会有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考试考不好，会不会是打击？我想很多考试，考你们主管，你们可能很多不及格。考试好，就能当干部吗？我不会选一个只是考试好的人当干部。我们在干部评价体系上，强调贡献，用贡献来衡量绩效。

对员工的评价，看贡献，而不是看加班加点。有些干部以加班多少来评价人，以加班多少来评劳动态度，我认为这样的评价有问题。有些人很快把活干完，质量还很高，贡献也很大，但就是不加班。这说明他可能是一个潜力很大的人，可以给他换一个岗位，多一些事，看是否可以提拔一下，发挥更大的价值。我们不能形式主义。

——摘自任正非于2010年在华为PSST体系干部大会上的讲话

绩效管理能够体现出一家企业对员工综合评定的公正性，因而这项工作几乎为所有企业重视。但是，在实际管理中，绩效评定并非易事，很多企业针对员工的绩效考核虽然下了不小的功夫，结果却并未能让员工信服，没有起到预期的效果。所以，我们在现实中会见到，一些企业在对员工进行考核后，往往受到员工的质疑，并被员工抱怨说“考核标准不公平”，部门负责人则抱怨考核标准难以贯彻落实，从而使得考核在很多时候成为形式主义。

在企业管理方面，任正非是很重视对员工绩效进行考核的。伴随着华为公司的发展，任正非对员工绩效考核的标准也日益清晰。在华为创立的早期，员工考核这一项还比较“混乱”，华为也还没有设置真正的绩效考核体系。那时，华为的人力资源部门的工作人员主要是关注公司空缺的岗位是否及时填补、工资是否照常发放等浅层次的问题，至于员工绩效考核的指标等问题，基本上都忽略了。

随着企业的发展，员工绩效考核被忽略这个问题变得越来越突出。有些员工觉得自己比别人做得好，但在年底发奖金时，却发现自己领的奖金还没有不如自己的人多。于是，不少员工心怀不满。任正非深切地明白，要想让企业稳定地发展，首先就得让员工的心稳定下来。因此，以任正非为首的华为人通过不断地摸索，最终使得员工绩效考核体系明确起来。

在2001年前后，华为的人力资源部在员工绩效考核方面越来越细化，对员工岗位职责的描述也更加详尽。在华为，每年年初的时候，每个员工都需要制定绩效目标，然后努力达成这个目标。在员工努力的过程中，各级主管要对下属的目标进行必要的调整和协助。到年底考核时，人力资源部将员工的绩效结果与奖励机制进行挂钩，从而在全体员工面前彰显了一个考核标准：坚持以绩效结果为导向考核员工。这样，员工实现了多劳多得。企业根据每个员工所做的贡献给予相应的激励，便使员工将精力集中在为实现绩效目标方面，并进一步理顺了对员工的考核管理。

在具体操作时，华为的绩效管理从上而下进行。其中，绩效考核分为A、B、C三个档次，每个档次的绩效奖金差别在5000元左右。绩效考核按照员工的比例进行固定分配，A档次的员工占5%， B档次的员工占45%， C档次的员工也占45%。剩下的5%的员工为最末一档，这一档的员工构成了将要被淘汰的部分，这在一定程度上贯彻了任正非末位淘汰制的管理理念。这一管理理念的一个重要目的在于打破员工的安逸感、怠惰感，使团队始终处于激活状态，并确保团队的良性发展。

同时，为了给一些考核不理想的员工以改进机会，华为还规定，连续几个月都被评为C档或者末档的员工，将面临真实的被降级或者被淘汰，这些员工不但职位会被降低，奖金也会随之减少。于是，华为在绩效考核方面的透明度增强，员工可以通过绩效考核单中的详细款项，清楚地看到自己在过去一年中做得好的地方与做得不好的地方，从而更好地改进。

由于员工考核优劣在绩效考核单中一目了然，因此即使有些员工拿的奖金较少，也不会认为自己“吃了亏”，而是根据绩效考核单来分析出自己为什么奖金会发得少，从而激励自己更加努力地改进工作。

为了将对员工进行的考核标准长久地固化下来，并且贯彻“考核是手段、进步是目标”的考核原则，在任正非主持下制定的《华为公司基本法》的第六十五条规定，对华为员工考评体系的建立是依据下述假设的：

1．华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

2．金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

3．工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

4．失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

5．员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

《华为公司基本法》的第六十六条进一步明确：建立客观、公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。

员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重于绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重于长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重……员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。

任正非认为，洞悉以结果为导向的考评理念，完善企业内部的绩效考评体系，不仅是对员工的负责，更是促进企业职业化发展的一个要求，能使企业发展获得源源不断的驱动力。

微语录

在员工绩效考核中，企业要牢牢把握以绩效结果为导向的考评理念，只有这样，才不会使企业和员工在绩效考核中迷失方向。