二、互联网浪潮带来的变化
1983年，美国国防部高级研究计划管理局和美国国防部通信局，研制成功了用于异构网络的TCP/IP协议。美国加利福尼亚伯克莱分校把该协议作为其BSD UNIX的一部分，使该协议在社会上流行起来，从而诞生了真正的互联网。今天的移动互联网规模、进程和影响方式，已经远超过了创始人的设想。
1．浪潮带来全新的经营规则
（1）虚拟世界正在逐步“侵染”真实世界
互联网已经渗透到社会生活的每一个角落，改变着人们的生活方式和工作方式，为人们进行信息沟通，提供了更为平等和更低成本的交流渠道。人们的生产生活不再单纯地存在于现实生活中。网络虚拟和现实生活的叠加所形成的二元生存方式，改变了传统的商业生态，在方便了人们生活和生产的同时，也带来了无限的未知和不确定性，加速和放大了宏观经济给现实商业社会带来的未知机遇和经营风险。
在互联网为人类社会交际编织的这张无形网络中，天涯海角也仅有一键距离。原有的以企业主体为中心的商业社会的主导地位，在互联网的冲击下，逐渐失去了中心地位。无数个性化的个人需求和消费者占据了主流和主权地位。消费者个性主权式需求得到了极大的彰显。是否能够和这些个性化的消费者站在一起，将是企业的产品和服务能否得到市场回报的关键。
小米手机成立4年便实现了销售额超过700亿元的目标。小米手机的技术内核和饥饿营销的操作手法都与苹果很相似，但是推广手法却有极大的创新。小米手机将消费群体定位为中低收入的年轻人。根据这一群体特有的技术偏好和爱好上网的特点，利用互联网直销的低成本和便捷性特点，与潜在消费者在网络上进行沟通，根据消费者的诉求来整合技术，最终推出满足特定人群需求和特定需求规模的小米手机。小米手机满足了低收入群体对高端品质手机的需求，持续的产品研发与迭代创新，形成了以核心粉丝为中心的商务社区，参与感形成了稳定的客户关系，快速铸造了强大的品牌影响力。
（2）跨行跨界的“颠覆”已成为常规的竞争方式
企业生存和发展所需要的相关资源散落于世界的每一个角落，却又以极高的效率和极低的成本进行有效组合，在极短的时间内形成战斗力。资源的整合与聚焦不再以传统企业为主角，跨界经营逐渐成为互联网时代下不可忽视的一股力量。
在电视机领域，除我们耳熟能详的企业如长虹、TCL、海信、创维和康佳等传统电视机制造企业外，一颗新星以史无前例的速度在发展和成长，这就是乐视。乐视以播放器和乐视网起家，通过技术和解决方案的整合，利用多年积累的巨大媒体数据库资源，进军电视机领域。乐视2009年的销售额仅有1.4亿元，2010年的销售额为2.3亿元，2011年的销售额达到5.9亿元，2012年的销售额为11亿元，2013年的销售额为23亿元。2014年第一季度电视机线上市场份额中，乐视以19%的市场占有率稳居第一，紧随其后的是海信12%的市场份额和创维与TCL分别9%的市场份额，成长速度令业界震惊。这种打着滚似的成长速度，开启了全新的大屏电视机时代，同时让我们关注到，互联网虚拟性造就的经营创新的无限性，使竞争变得更加多元化和动态化。
（3）具有“核心专长”就能“赢家通吃”
传统的工业时代，企业的产品经营力是决定能否成功的关键要素，高效而低成本的经营成为企业管理的主要目标。根据名著《目标》中高德拉特的观点，企业的目标是盈利，而企业经营的短板会直接影响到企业的盈利能力。因此，企业经营的关键就是要不断强化短板部分，以提升企业整体运营的效率。
随着互联网时代的到来，企业运营所需要的资源聚集更加松散、开放和自由。将经营视野局限于企业内部的做法已逐渐过时。将经营资源过度用于弥补短板，必然会削弱企业的核心竞争力，使企业陷入经营恶性循环的怪圈。另外，随着技术的不断创新与复杂化，企业自身所具备的能力，将难以满足不断多样化和个性化的消费者的需求。围绕客户需求的市场竞争已经不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一个价值链与另一个价值链之间的竞争。由于信息更为透明和开放，更为强有力的价值链会选择链条的各个参与者，获取该企业所具备核心竞争优势的资源和功能，充分发挥每一个环节（企业）的核心竞争力。
一个企业要么成为整条价值链的整合者，要么成为整条价值链的被整合者。无论是整合者还是被整合者，必须要有独特的核心竞争优势。组织运营的视野已经从原有的（单个）组织价值链运营平台，向产业价值链运营平台转变，不断强化企业自身的强项和核心竞争力，成为在互联网时代生存和发展的重点。
ABB公司整合了全球2000多家企业。被整合的企业原本都是独立的企业法人主体，拥有完整的企业内部价值链。这些企业在所处的行业都具备一定的核心竞争力，然而，销售渠道的拓展和内部产品线经营的改善，成为这些企业难以承担的经营风险和投入。经过ABB的整合以后，这些企业保留原有的具备核心竞争力的产品线，将不具备竞争优势的产品线剔除；客户系统解决方案中，所需要的相关产品和设备可以从ABB其他整合企业中获取，这样效率更高，成本更低；被整合者享有了全球的分销网络；具有不断强化核心竞争的优势，面对客户具备更快的响应速度，面对竞争对手具有更大的系统集成优势；企业在精简了管理环节的同时，提升了自身的盈利能力。
企业需要从关注组织微观生态环境、强化组织内部运营、获取竞争效率方面，转向引导产业生态、建立新型产业价值链、强化核心专长方面，这样就能赢得在价值链中的强势地位。这是经营理念的转变，也是思维模式的转变。
2．浪潮促进经营方式的创新
在互联网的时代浪潮冲击下，成功企业的经营实践似乎反映出经营方式的不断创新，一般存在以下三种典型方式：
（1）供需整合方式
以阿里巴巴为典型代表。在大数据时代，通过连接供需双方需求，形成商业生态价值链的构造。如马云所说，他玩的是生态，这一生态就是将供需双方的需求通过互联网来对接，实现信息获取和信息传输的整合和集成。就是从产业价值链的角度实现价值链主体快速连接，创造更髙效率价值链的整合者角色。
（2）方案集合方式
以波音、苹果为典型代表。从波音飞机的部件90%由自己生产到90%外包来看，波音公司通过把握客户解决方案，来整合上游价值链相关环节的企业，快速精准的获取资源。
苹果以移动互联终端为整个价值系统的核心。通过对整个价值系统资源的重新整合，获得整合型的竞争优势。全世界最优秀的软件人才为它夜以继日地开发软件，不仅不支付费用，还要通过收取管理费用，以收费分成的方式赚取利润。
企业在强化其解决方案作为核心能力的同时，也高效地获取了社会资源，完成了相关企业功能的整合。企业不再是技术方案的原创者和独创者，而是成为更理解客户的集成者，通过打造平台，无论是企业平台还是产品平台，来聚焦资源，实现技术集成。
（3）功能集合方式
以宝洁、小米为典型代表。产品开发不再局限于其所占有的研发和设计人员，而是更为广泛的消费群体。通过互联网的沟通平台，实现企业部分功能的社会化，广泛集合社会人才的智慧，创造企业产品研发和设计的全新模式，使企业的大规模定制化成为可能。企业内部功能不再是单一的、死板的功能化模块，是更为广泛意义上的交流接口。无论是研发还是营销都是可以和社会资源进行互动的，实现信息交互，知识共享。
上述三种模式，无论是嫁接供需的供需整合者，还是方案交付的方案集成者，抑或是部分功能社会化的功能集合者，都是在互联网的背景下，才变得更为从容自然。在互联网时代背景下，企业不再是一个封闭的独立系统，而是一个更为开放、更加包容的平台。在平台上来定义企业，应该通过信息交互来产生决策，通过有效配置资源实现预期绩效。现在企业平台上的资源不再是为我所有，而是为我所用即可。
尽管如今互联网时代演绎出诸多的精彩，但是这还只是互联网时代的黎明时分，一切才刚开始。随着德国“工业4.0”、美国工业互联网以及我国的“2025国家战略”的实施，产业生态将会演化出更多的方式与模式，这就需要企业必须面对这一系列的挑战。
3．浪潮推动新老产业的交融
互联网与各行业融合是趋势，互联网带来的冲击却让传统商业企业坐立不安，那么两种业态碰撞、冲突、融合会带来哪些影响？
（1）传承与创新
互联网技术带来了商业社会的无限可能性。然而在商业世界中，市场可行性方面已经准备了足够多的阿里可供借鉴。互联网生态的成功案例不是偶然的，以2014年的数据为例，淘宝网“双十一”销售额突破600亿元，这让人想起曾经的国美上海促销活动挤破门事件。同样以低价为促销口号，同样丰富的产品神类，不同的是一个是线上而另一个是线下。相同的都是为供需双方搭建了一个交易的平台。京东商城与传统的大卖场，以及QQ平台与传统的棋牌室都存在着满足同类型客户需求的作用。小米手机所倡导的网络社区概念与传统的商圈概念、社区概念同样是围绕着消费者聚散的密度和集中度来划分和阐述的。
互联网潮流来袭，并没有改变传统商业社会的商业逻辑，客户需求的本质没有发生根本变化，变化的是将互联网技术与人们的全新生活方式、工作方式进行对接，以更高效率和更低成本来实现需求，从而形成了形式完全不同的商业模式。
（2）互补与共生
2014年9月19日，阿里巴巴完成美国上市，造就了美国政权史上的IPO的融资最多的——高达250亿美元的商业传奇案例。在这次风云际会中，马云成为万众瞩目的焦点。在八位敲钟人当中有一位从事快递业十年的快递员，这让人诧异。但是，通过分析我们发现，以线上交易为主的阿里巴巴在交易环节的前端部分，其效率是毋庸置疑的，也是其核心优势。然而在线下物流配送环节，由于选择外包的形式，导致其配送环节的不可控性。也就是说，阿里在拥有自有的交易平台，而没有自有的物流平台的情况下，面临的是供需双方地域差异所产生的时间上的滞后性问题。通过此次阿里巴巴的美国上市活动，马云积极的建设线下物流渠道，试图打造完整的闭环，将线下和线上进行完整对接，确保商业模式的完整性和可控性。
再如乐视。尽管乐视电视利用互联网实现了快速发展，但是乐视电视的售后维修与配送服务等还未能及时跟上。由于产品的技术度和复杂性较高，就需要线下渠道，给予强力的配合才能实现其持续稳定的经营，这也充分说明了互联网与传统业态之间的互补共生关系。相互配合不但可以充分弥补线下交易的烦琐、产品信息搜索的高耗时和高成本的不足，可以弥补线上交易所带来的消费者体验不足和消费者需求的满足滞后性问题。互联网时代的到来加速了效率，但是同样由于自身的不足，在面临消费者的二元性需求时，消费生活逐渐虚拟化，但是永远也无法依托其生活的现实性。因此可以说，互联网技术难以从根本上颠覆传统业态，两者更多的是共生共赢的关系。
（3）分拆与整合
以管理创新见长的海尔，提出人单合一以及人人都是CEO的管理理念，将企业拆分为2000多个小的经营体，以提升组织在互联网时代的反应速度。但是，这2000多个经营体在整个组织平台如何实现创业理念的资源保障，以及这些资源如何在海尔整个公司内部，进行有效分配和协同的呢？试想索尼，成立于1946年的索尼（前身是东京通信研究所），以消费电子产品起家，产品令世界倾倒，索尼一度成为消费电子产品的代名词。索尼在计算机领域、媒体业和电信行业都有不俗的表现。电脑产品VAIO,索爱手机和哥伦比亚影业在各自的行业中占据一席之地，所有这些领域都是彼此隔离的，索尼没有搭起一座桥梁，带来更加优化的用户体验，没有把这些产品集成起来呈现给消费者。苹果公司将其iTunes这款全世界第一个，同时依然是全世界最优秀的在线购买、整理和享受音乐与视频的软件系统整合起来，凭借IPOD打入消费电子领域，并以一款iPhone产品进军电信行业。乔布斯没有在各个领域单独作战，而是将最先进的硬件技术与软件系统进行整合，呈现给消费者更强大的客户体验和应用平台。独立运作的业务平台，在面临互联网时代的全新消费者需求，让索尼无所适从，单一功能已经难以满足消费者多样性和系统化的需求，“整合为一体”是前任CEO的出井伸之和霍华德．斯金格以及现任CEO平井一夫的战略目标，“ONE SONY”成为索尼在认识到危机后进行战略调整的主要方向。
业务的分拆可以大幅度提升效率。互联网时代的客户需求，恰恰是需要通过整合才能得以更好地满足。在拆分的同时需要解决整合的问题：
1）前后台协同的一体化作战问题；
2）小单位控制的问题；
3）总部资源配置问题。
因此，在效率与价值之间的平衡需要我们理性的对待拆分和整合的管理模式，这在世界白电巨头惠而浦的互联网时代转型过程可以看出。惠而浦将公司内部业务进行拆分。拆分之后对资源的整合和独立经营体的创业理念进行评估，这项评估以及配置资源的权利，是在集团层面的，这样既保留了个体的创新性和效率性，能够在战略层面上围绕客户的需求，对匹配资源进行相关多项目的整合，在效率与价值之间寻求平衡。
4．浪潮催生颠覆的网络思维
互联网与传统产业的对决是新旧两种模式的对决，而非两类产品的对决。互联网时代带来了全新的经营理念和思维模式。面临这种颠覆式的冲击，新时代下企业该建立何种思维模式呢？总结为如下三点：
（1）用户中心思维
在互联网时代，消费者主权意识增强，个性化的需求形成了碎片化的信息。这不仅需要企业用心聆听，还需要企业能够用专业化的行业知识进行解读，最终通过专业化的运营，来提供客户所需要的产品和服务。假如企业市场导向与客户导向的理念不强，不能在供需之间建立明确而清晰的信息沟通桥梁，势必偏向以规模效益为主导的经营模式。当大量生产不能以大量销售为前提时，将会带来大量的“结构性过剩”产品，市场需要与企业生产之间的脱节现象，在互联网时代往往会被突然性、连锁性的放大。
以服装行业为例，国内80家纺织服装上市公司中，66家库存过亿元，11家库存超10亿元，某品牌更是爆出了髙达240亿元的库存。而与之相反的案例便是，西班牙品牌ZARA公司，以“模仿、多款、少量”策略，最大限度地满足客户的不同需求，提升了品牌影响力。服装作为一种时尚性需求，设计能力直接决定了其竞争能力。ZARA抓住了这一关键要素，其400多名设计师，不是闭门造车，而是穿梭于各个时装发布会，穿梭于大街小巷，搜寻市面上最为流行的服装款式，将这些服装的特点进行组合，完成高效设计，并以高效的配送物流体系，以最短的时间满足了消费者对于时尚的追求。ZARA最短只需12天，就完成一个周转，这具有决定意义的12天，是ZARA高效灵敏的供应链展现出来的韵律，令业内竞争对手相形见绌。以客户为中心的思维模式直接改变了企业的经营模式，ZARA改变了传统的多品种大批量的生产方式，继而将市场需求与企业研“产”销体系进行信息化对接，保证了ZARA对于时尚的解读能力以及自身品牌的影响力。
（2）整合服务思维
在互联网时代，资源散落于世界的每一个角落，试图将所有资源纳入自身体系的可能性极小，因为成本和代价是企业所难以承受的。信息的畅通，为资源的自由流动提供了便利，资源对于企业来说不再是为我所有，只需为我所用即可，企业需要树立更大范围的产业视野来整合资源。
以陕鼓动力为例。陕鼓动力自2002年开始转型。当时，企业的营业收入总计为4.86亿元，已经成为鼓风机行业的领军企业。单就产品策略运作，企业在鼓风机产品上已经做到了国内的极致；另外业务范围仅限于向客户提供单一风机产品，已经具有了较局的市场占有率：这一切都使企业很难有突破。从2005年开始企业董事长印建安谋划转型，提出“两个转变”的发展思路，即从透平装置制造商向系统方案提供商转变，从产品制造经营向资本和品牌经营转变。在“两个转变”的指引下，经过一年的时间，借助外脑的力量完成了三大业务的梳理，第一大业务是以透平装置为基础的装备制造服务；第二大业务是围绕客户价值链的增值服务；第三大业务是面向客户持续运营的最终应用产品的服务。三大业务有序发展，完成了陕鼓动力的转型。至2013年，陕鼓动力已经实现了年营业收人达62.88亿元的目标，实现了从单一提供风机产品到成为整体解决方案提供商的完美转型，成为行业内名副其实的“包工头”，整合了包括通用电气和IBM等，一大批国际一流企业的资源，成长为产业价值链的资源整合平台。
（3）全面创新思维
创新有技术创新、服务创新、营销创新、产品创新、管理创新等多种形式。
以产品创新为例。在传统商业社会，产品的创新是通过大量的问卷和访谈等形式收集潜在消费者，对于产品的诉求或者对已经形成的产品的感知，再结合专业的技术知识对产品进行研究和完善。其资金成本和时间成本较大，且调研所得数据的真实性往往得不到有效保证。以宝洁公司为例。宝洁在成长中同样面临着以下问题，内部研发与市场脱轨，企业成本居高不下，业绩滑坡现象严重。宝洁发现，随着规模的不断扩大以及市场需求的快速变化，以前所采用的“自建、自研、自有”的内部创新模式，所造成的结果就是花费15亿美元研发资金，研制出来的2.7万项专利，仅有10%用在了宝洁的产品上，而90%的研发专利没有成功实现商业化。为此宝洁采用了创新性的众包模式，提供新技术、新产品、新包装、新商标、新工艺的机会给研究机构、消费者、技术经纪人、贸易伙伴、风险投资基金，甚至包括竞争对手，以合作的方式为宝洁业务部门解决创新难题。利用外脑进行合作，使宝洁的研发能力提高了近60%，创新成功率提高了两倍多，创新成本却下降了20%。通过采用联合研发模式，宝洁把创新成功率从35%提高到了60%。更兴奋的是，他们花了更少的钱，研发费用下降了2.5%左右。宝洁通过“联系+发展”（简称联发网站）网闸，发布公司需求，寻找外部创意，并将这些创意尽快转化为新产品和服务。通过互联网技术实现的联发机制，不但提高了产品创新的成功率，同时也大幅度地降低了研发成本，最为关键的是大幅度缩短了从市场机会的获取到经营利益获取的时间。
以服务创新为例，国内某电梯变频器生产厂家，通过互联网技术将线下电梯的使用情况与线上监控连接起来，组建起电梯运行物联网。将市场存量电梯进行联网，实时监控电梯的运行数据，对电梯运行异常状况给予预警，并将信息与电梯厂家进行共享，在电梯出现异常时，能够快速调配服务人员进行及时维修。通过服务创新，变被动服务为主动服务，赢得了客户的认可，并赢得了极高的市场美誉度。通过盘活存量来带动增量，保证了稳定的市场占有率。
全面创新思维需要企业在审视自身价值链时，在借助互联网技术时，尽力使价值链上的相关功能更具效率，更贴近客户的需求或者更能够发现客户的潜在需求和痛点。