第二章 变革的困境：根源与出路

时代呼唤变革，变革迎合时代。通过顶层设计，变革经营模式，促使组织转型，引领企业走健康之路，成为大多数企业家的核心诉求。变革管理成为经营管理中，必不可少的议题。变革不是一蹴而就，而是一项艰巨的系统工程，是行走在风险与危机边缘的惊险之旅。正如管理大师德鲁克先生所言，企业最大的成本便是变革成本。

成功变革的道路上，需要面对各种显性的和隐性的变革问题。变革意味着改变，意味着要重新审视内部和外部环境，意味着打破旧有秩序，意味着“既得利益”的重新分割，意味着不得不适应新的组织习惯，意味着一些人会成为被淘汰的人……这些改变带来一系列挑战，产生了各种各样的阻力，让变革之路变幻莫测。

一、变革是找死，不变是等死

变革中事与愿违和无功而返的现象比比皆是。为变革的投人，有时候并不会获得预期的回报。组织变革到底怎么了？变革陷入困境因素无非源于主观和客观，主观能动性和客观复杂性叠加所产生各种困惑，主要表现为以下几种类型：

1．变革是找死，不变是等死

变与不变的困惑集中表现为方向不清，道路不明。专业领域称为变革命题与企业现实脱节，变革方向和范围的错位，常常带来周期性的迷茫与困惑。

以笔者熟悉的某民营企业HF为例。该企业业务是电机驱动控制的生产与销售，年营业收入约为1亿元。3年来，公司的业绩持续徘徊不前，最终被关联行业的一家上市公司兼并。在被兼并之前，公司总经理回顾这几年的经营状况发现，公司最近3年在产品创新方面的投人不够。由于行业和客户的局限性，产品技术的创新含量减少，加之多年来以短期业绩为主导的评估体系，造就了浓郁的能人文化。同时，公司忽视管理基础，在企业整个经营管理上，缺乏规范的现代管理的制度建设，组织结构、业务流程和岗位设置、薪酬、绩效管理等很多方面较为原始。关键的是没有形成核心的经营和管理团队，公司缺乏强有力的中层骨干和管理团队。

这3年间，技术出身的总经理，由于缺乏系统的管理意识，一直在黑暗中苦苦探求变革之路，先后进行了三次变革的探索。

（1）第一次变革：营销变革

这位总经理在参加某高校的总裁培训班的时候认识了一位教授，他向教授介绍了公司的现状。教授分析，公司经营业绩之所以疲软是因为营销方面没有形成完善的体系。简单的销售职能，在面对立体化作战的营销战时，单枪匹马的业务员，面对团队化运作的竞争对手时，战斗力不足可想而知。这位总经理觉得非常有道理，聘请这位教授担当顾问，开启营销咨询项目。项目的命题便是打造体系化的营销团队，在组织上加强市场功能，加强客户研究；在区域市场上，重新划分区域，以区域为单位进行团队化建设，老兵带新兵，建立团队化的业绩分享模式。经过3个月的项目操作，项目架构已经搭建完成。

项目结束后，变革的体系初具雏形，至此，可以说此次变革很成功，然而，好景不长，在项目完成后的半年时间，业务方面变得更加错综复杂，市场功能似乎没有起到对前线的支持作用。以新老搭配的团队运作模式不但没有让业绩快速提升。反而，由于受到原有的单兵作战的销售模式后遗症影响，客户只认老业务员，新业务员根本难以插手业务，只能做一些边角料的工作。另外，加之以团队分配方式，新进的业务员在区域市场上很受排挤，没过多久，新加人的业务人员向公司投诉或申请离职的现象越来越多。最终，在区域的配置上又回到了“解放前”。

（2）第二次变革：文化变革

经历了第一次变革后，总经理认为，问题在于老业务员的职业化素养不足；内部人员没有协同意识；组织功能难以发挥效应；新建的市场部没有起到实现销售与研发的桥梁作用，销售不配合，研发不积极。亟待解决的问题应当是加强人员的文化建设，这一次总经理经过精挑细选，找到了国内一家著名的企业文化咨询公司。咨询公司根据总经理的诉求，展开了一系列工作，包括在过去历史的成功中寻找文化基因，将总经理的个人理念进行提炼，在此基础上撰写了大量宣传口号和宣传标语，并把它们张贴在公司的每个角落，组织员工学习；每个周末举行大型的培训活动，场面非常热闹，李总看在眼里喜在心里，这下总算是找到问题的病根了。大多数的员工抱着玩游戏的心态，参加了一场场培训活动。但是活动以及各种形式的标语与口号，并没有让员工在实际工作中的精神状态发生改变，业绩还是老样子，不温不火的，文化咨询项目还没等到合同结束期便草草收场。这又是一次失败的变革。

（3）第三次变革：战略变革

经历了第一次和第二次变革失败，李总对于变革依然渴望强烈，却又万分迷茫。在同学和朋友的帮助下，引荐了国内“著名”的战略管理方面的专家。经过一番深入的沟通，专家认为，企业缺乏战略目标的指引，应当在战略目标的指引下，明确个人的利益分配方式，让员工的切身利益与公司的战略目标相一致。这一次，李总深受启发，认为专家的观点一针见血，切中要害。这样这一次变革既要做战略变革，同时也要进行管理变革。

专家经过半年的咨询工作，完成了战略梳理，调整了组织结构，建立了矩阵式组织结构，打通销售与研发之间的隔阂，改变了薪酬与考核的方式，强调用贡献来衡量业绩，对于研发，强调在项目中的贡献；对于销售，强调业绩增量部分的贡献。在战略梳理以及战略方向调整过程中，所有人员对于未来的方向，并没有提出太多反对意见。在进行组织结构调整时，却遭遇到内部人员的强烈抵制，最为突出的便是销售部门和研发部门。销售与研发这两个不同种群之间，由于“语言”和部门导向不同，根本难以进行有效沟通。在进行薪酬与考核调整时，销售部门中的中流砥柱合力抵抗。很简单，他们所负责的区域做的规模已经很大了，实现增量的难度要比小区域大很多。如果公司强行执行的话，那么，他们请求不要在他们所负责的区域执行。这样一来，占据了公司40%以上销售的三个大区负责人联名抵抗，让变革蒙上了一层阴影。加之研发方面传来了不断的抱怨声，以项目参与贡献来衡量业绩，衡量每个人参与项目中的贡献量多少而产生的分歧，让很多项目推行不下去。这样一来，变革再一次陷人困境。

从HF公司的实际情况，我们可以看出，营销变革、管理变革、文化变革以及战略变革似乎都是企业需要解决的问题。每一次变革却收效甚微或者铩羽而归。每一家咨询公司都是专业的咨询公司，都有自己擅长的领域，因此，在变革的方向和范围界定上，就会限制在自己所熟悉和擅长的领域，这是可以理解的。然而，变革是一项系统工程，需要在系统调研的基础上，进行周密的设计，抓住问题的本质，使变革命题直指核心诉求，才能在关键点上发力，才能从现实走向未来。

组织变革应该是战略与战术的有效融合，外部与内部的充分协同。通过分析，我们看到，HF公司哪一次变革都是单纯放大了变革的某一创新性概念，单纯强化了内部管理体系，没有将外部行业研究与内部现实结合起来。既缺少历史性思考，又缺乏系统性的思考，没有搞清楚企业到底是为何生存，如何赚钱。外部市场、行业与竞争类信息仅限于销售基层、业务员层面、战术层面，而不是公司的战略层面。外部与内部的割裂，战术与战略的分离，使变革命题与核心诉求脱节，企业的管理变革梦想破灭了。这是HF公司变革失败的症结所在。

HF的变革需要打通三个关键点：

1）实现外部经营与内部管理的协同性、同步性提升；

2）实现营销驱动与研发驱动的阶段性、节奏性切换；

3）实现短期战术性绩效与长期战略性发展的层次性、结构性融合。

变革的每一项战略举措，都应找到战术的落脚点与支撑点；而战术上的每一次行动，都必须符合战略的方向与阶段性的诉求；营销前台的每一次突破与挺进，都必须得到后台技术的支撑与协同；研发后台的每一次创新都必须得到市场调研的引导与暗示。有效的变革，应在战略与战术，前台与后台两对矛盾中，把控住“有效聚焦”与“适度平衡”，这似乎很难做到，也称不上“精确”与“科学”，但确实是现实中的一种实践与探索的“艺术”。

一味地强调销售、文化和战略并不能解决这一核心命题。项目的命题与变革之间的真正核心诉求，需要历史性的分析，系统性的思考，刚柔并济的应对。它不能脱离企业的现实，不能因概念而情发，更不能隔离短期战术与长期战略。必须立足核心，抓住本质，使方案具有时空上的延展性与连贯性，也就是德鲁克所说的“短期见利见效，同时又要有未来意义”。

2．战略天上飘，战术地上爬

任何组织的宏观变革构想，最终必须落实到组织运营管理层面上。在企业实际运营中，战略规划具有明显的时效性，这与组织能力的成长性与周期性存在着“时差”，假如不能很好地匹配，战略规划就像是天上的云彩，好看但不接地气。

以某企业A为例。这家企业成立于2002年，并于2009年成功上市。企业位于珠三角地区，主要从事传动设备的生产，产品以变频器为主，涉及电气传动、工业控制和新能源领域。经过10多年的发展，年销售额已经达到8亿元。

由于变频设备具有较髙的技术含量，企业在创业之初，采用模仿跟随战略，模仿国外的产品，将产品进一步标准化，来切人中、低端市场，获得了快速而稳健的增长。该企业成功的原因主要有两方面，其一，中、低端市场是外资强势品牌不愿意涉足的领域，难以获得品牌溢价；其二，国内竞争对手规模和数量均较小，难以形成规模化优势。除了这两点，随着我国经济的快速增长，在2000—2010年，工控变频器的市场需求以每年30%速度增长，市场契机成就了A企业。A企业的市场触角延伸到全国各个区域市场，公司开拓全国市场采用区域代理商制度。企业将资源聚焦在生产领域，通过规模化优势来实现产品成本的持续降低，形成竞争壁垒。然而，2008年金融危机到来，金融危机在工控行业的滞后性逐渐凸显，下游企业开始进行产业升级，逐步提高产品技术。另外随着市场机会的牵引一大批小规模的变频器企业快速发展，他们在不断蚕食着A公司的市场份额，该企业的盈利能力逐年下降。公司从2009年净利润率近30%下降到2012年的6%左右的水平。虽然企业规模在不断扩大，但是利润水平和利润率却在不断下降。市场需求的持续放大和企业的经营模式之间的差距，使企业的大规模生产能力难以发挥效益，管理方式以及生产技术均落后于国内几个后起之秀。前端战线失利，引发后端长期积压的管理问题爆发：内部人员之间关系复杂，核心人才流失现象较为严重；新老技术和管理人才出现断层；与客户缺乏足够的粘性致使他们纷纷倒戈，内部纷争不断。

作为一家上市公司，业绩报表直接反映了该公司的经营状况。过去成功的经验，使这家公司在选择变革与追求稳定性之间难以取舍，直至在行业中被新兴的竞争对手超越，A企业才于2012年底开启新一轮的组织变革，进行了一系列重大举措：

（1）引进人才，聘请了国内著名的管理咨询公司，以及与国内某一流高校建立了长期顾问关系。

（2）品牌重新定位。引进国内优秀的电气公司的优秀人才，重金从华为和中兴聘请技术研发方面的负责人，强化产品的技术能力，试图重建强势的工控品牌，实现品牌定位从中、低端向中、高端突破。

（3）裁减淘汰冗员。在引进人才的同时，对于内部的冗员进行大刀阔斧的裁减淘汰。公司裁减淘汰冗员约占公司全员的10%，同时将低效益和抵触变革的人员进行调动和处理。

（4）调整组织结构，对组织结构进行改革。将以区域为主的块块结构调整为以行业为主线的条条结构，使公司的组织机构较变革前更加精简和专业。

（5）收购兼并。利用资本的力量，收购兼并了产业中相关联的3家公司，与公司的产品形成互补，为实现系统化解决方案做好准备。

公司内部对于此次变革报以极大的希望。变革开始进展的较为顺利，引进的高端技术人才，很快为公司带来了数款新式产品。但是随着项目的推进，变革越来越困难，阻力越来越大，主要是：

（1）传统的经营模式下，客户的层次相对较低。公司的客户以价格敏感型为主，客户对于价格相比之前高出很多的新技术产品并不感冒，仅靠客户生产线升级制造更优异的产品，难以解决升级带来的系统问题。

（2）原有以大区为销售单位、强调代理商开发的销售团队，在面对新产品推销中缺乏必要的知识储备。同时产品的系统集成能力弱，难以根据客户的需求将企业现有的资源形成个性化定制的解决方案。前端的业务难以快速开拓出来，直接导致后端产品研发进程停滞。

（3）兼并的外部企业由于缺乏收购后的整合过程，不同文化的冲突导致公司管理上出现很多问题，互补效应没有产生，而内耗不断。

高薪聘请的专业人才工作成就感缺失，人才的价值难以发挥，纷纷选择离职。经过近2年的变革，看似非常正确的变革举措，却没有收到预期的效果，变革只能在艰难中缓慢前行。行业中有成熟的标杆，但是公司内部谁也不清楚如何走出现实的困境。

企业A在这次变革中，更多强调的是获得外部资源，而并没有将这种珍惜资源整合与塑造成系统的经营能力。获取资源是变革的前提之一，但“获取”不等于“整合”与“消化”，只有将静态的、孤立的、表面的“战略资源”，或称“战略要素”，通过组织的机制与文化进行有效运作，才能最终转化成企业“内化的”系统的“经营能力”，这种“内化的经营能力”才是企业持续提升业绩的动力之源，才是企业的核心竞争力。A公司通过引进外脑、输入人才、兼并公司等一系列举措，获取了重要的战略性资源与硬件保障。但在机制的创新、文化的渗透和制度的保障等关键点上，缺乏系统的战略视野，没能完成组织能力的化学反应、制度安排的裂变反应、组织文化的聚变反应，在宏观的战略规划和微观的组织变革之间出现了一条巨大的鸿沟。

3．方案纸上谈兵，行动隔靴搔痒

变革方案的设计是变革思想的集中体现，是指导变革工作的要领。方案的制订一旦脱离实际问题，变革工作的推进将陷人覆水难收的境地。

以山东某民营轮胎企业为例。公司成立于20世纪90年代，通过引进德国的生产线，产品的产量和规模有了保障，年销量突破了30亿元大关。公司的轮胎产品分为工程轮胎和商用轮胎。在工程轮胎领域，企业处于行业的领跑者地位，产品具备优良的品质和相对国外品牌低廉的价格。由于工程轮胎主要应用于矿用车和工程车上，所以对于用户来说，轮胎作为生产资料，是赚钱的工具之一，低廉的价格和高品质赢得了这类客户的青睐，也赢得了较高的品牌美誉度。然而在商用轮胎上，竞争对手林立，外资品牌和内资品牌鱼龙混杂，公司经营遇到各种问题。公司在创立之初就选择了通过经销商进行渠道分销的模式，采用“1+N”模式，即在区域市场上采用一家经销商，负责区域分销商开发和配送服务；N家分销商，负责轮胎的维修和安装服务。然而，外资品牌的渠道渗透、价格下压和内资品牌的低价促销政策，使企业面临着全新的经营困境：

（1）渠道层级多样，经销商资源能力与操作理念参差不齐。部分经销商有经营市场的意识，更多的以二批放货为主，追求短期利益，不重视终端网络的开发与建设，分销商之间冲突严重。

（2）经销商的组织运营能力较弱，一个仓库几辆车的模式依然为主，简单粗放的管理使之难以与厂家有效协同市场竞争。

（3）厂家主要服务于经销商，缺乏对市场的掌控力，终端形象建设和推广展示不到位。

经过一番调研和分析，公司发现终端分销商的店铺存在旗舰店、专卖店、店招店和店中店等多种形态，这些终端分销商通过高、中、低档品牌的轮胎产品组合，尽可能地覆盖了更多的客户。由于每个终端分销商的服务半径在方圆3~5里，所以要在一个渠道能够快速形成影响力和销量的快速突破，分销商的开发工作似乎是最有效的途径。

因此公司便成立了客户开发专项小组，负责分销商的开发工作。经过2个月的开发工作、市场扫街和调研后，门店开发工作收效甚微，市场上的分销商已经被不同厂家的品牌所占领。这些分销商对于该公司的开发政策并不感兴趣，简单的游说工作，并不能起到良好的开发效果。最终，这次围绕渠道的深耕工作宣告结束。

分析该公司的做法，可以发现该公司虽然帮助区域平台找到了拓展与开发新客户的方法，但这是战术性的、横向的，而不是战略性的、纵向的方案。这只是当下竞争环境中的盈利模式，缺少拯救现实经营的整体思路。该公司的市场基础仍然不够稳定，业绩持续飘忽不定。

上述这家公司的做法，缺少顶层设计的整体视野，设计的方案没有抓住解决问题的关键点，即经销商的持续盈利模式。经销商持续性与周期性的盈利是区域市场“深耕”的关键点。经销商整体盈利水平的高低，决定了区域市场拓展的动力。成就经销商，才能成就厂家，变革方案应围着这个关键支点设计。实际方案设计仓促且表面化，纸上谈兵，隔靴搔痒，没有能围绕特定行业与企业实际的关键成功要素，来制订变革方案，与问题的有效解决出路相去甚远。

4．变革思路易懂，责权力度难控

变革是为了企业的战略升级，但在现实中必定会触及组织体系的责、权、利的分担与分配，会衍生出一系列新的问题。变革方案的合理性，要转化成组织系统的可操作性，需要把握责、权、利的分配比例，把控变革的节奏，降低或减少新问题与不利影响，又能将老问题有效地解决，这才是一次成功的变革。

方案完美不代表结果完美。在方案的执行过程中要充分地进行风险预判，做好预案。对于一些棘手的问题，内部相关人员进行及时有效的沟通是非常有必要的。国内许多企业缺乏变革的操作经验，对于方案的科学性和系统性关注过多，对于日常管理中潜在的风险预料不足，在操作上按照科班的方法，极易引发内部矛盾的综合发酵，产生一些始料未及的利益、情感与文化上的冲突。

以某工业品制造企业A为例。该公司经过多年的潜心发展，打通了研、产、销之间的关系，内部具有极高的协同响应能力，产品的研发能力和客户服务能力都成为行业的标杆。随着产品技术的升级，客户需求已经从产品需求向系统解决方案需求演变。针对这一问题，该公司认识到要在短时间内形成系统能力，需要整合多家相关企业。由此，该公司开始着手进行技术整合，兼并了面向同类客户的相关联产品的多家企业，其中，包含了在软件控制系统领域最为擅长的公司B。

收购兼并以后，A公司发现B公司虽然在软件控制系统方面在行业领先，但是其组织管控模式存在较大问题，有着与A公司格格不人的企业文化。由于收购前对B公司了解得不够透彻，A公司经过董事会商讨，决定由公司的高层团队全面介人B公司的组织变革。

高层团队介入后，进行了1个月左右的内部调研，发现问题远比之前了解的更为严重。该高层团队拟定了解决方案，并决定进行大刀阔斧的改革：

（1）抓紧采购环节的监督控制，对采购人员吃回扣的现象进行了彻底的查处。

（2）规范研发人员的工作，对一批利用企业资源在外面开公司谋私利的研发人员予以查处。

（3）对一批能力不足，通过关系进人公司的关系户进行了清理。

（4）对于不盈利的产品线以及与A公司战略关联性弱的产品线进行了清理。

（5）内部重新调整组织架构，建立起以软件控制系统为核心的组织体系。

（6）内部实行竞聘上岗，进行大规模的人事变动，引进了一批职业经理人和A公司原有的员工。对B公司中原有的人员，按照积极性和工作能力进行了筛选，对一批不合格的人员进行辞退。

（7）启动全面的薪酬与绩效考核变革，试图让B公司的激励方式与A公司的激励方式靠近。

经过了近一年的组织变革，公司内部人心惶惶，原有的错综复杂的内部矛盾在新的压力下，爆发出令高层团队所始料未及的事件：

（1）采购部经理要将公司告上法庭。因为B公司与供应商在原有业务中，存在一些不合法的操作手段。为此，公司付出了髙昂的代价才平息了此次事件，没有对簿公堂。

（2）被辞退的关系户和冗员，申请劳动仲裁。

（3）B公司留下来的员工，对于引进的职业经理人和原有A公司的员工，产生了强烈的不信任感，人人自危，时时处于不知何时就会被A公司的人员所取代的恐慌中。

（4）一批谋私利的研发人员，大张旗鼓地宣布离职，并带走了公司一批优秀的研发人员。

这次变革不但没有起到规范化B公司管理运营的作用，还造成B公司伤筋动骨，一大批优秀的人才离开，变革的结果与变革的初衷相去甚远。

从产品技术整合，到业务体系整合，再到管理机制整合，最终组织文化整合。这一系列变化将直接导致组织结构和企业文化的变化。对于具有一定文化积淀的企业组织来说，业务变革、流程变革、体制变革，往往需要文化引导、启蒙与铺垫，需要在渐变中使用间接方式。A公司高层团队的变革方案，从规范化运营和职业化建设方向来说，方案的结构似乎没有问题。由于这一系列举措与原有利益体系、管理模式与文化底蕴出现了激烈的碰撞与冲突，引发了一系列人事问题，直接影响到公司当期的经营业绩和组织凝聚力。由于A企业在变革管理中缺乏经验，在思路上过于理想化和模式化，操作手段和节奏上急于求成，缺少对责、权、利调整的心理预期，缺乏系统思考和周密计划，最后使变革过程变得步履维艰，险象环生。

5．业务体系无根，转型节奏无序

IBN前任董事长兼CEO彭明盛曾说过，变革要趁好时光。在最合适的时机启动变革，可以将变革阻力降到最低，不至于等到问题已经错综复杂之时，再去解开企业经营与管理的一团乱麻。

以深圳某集团公司为例。该公司成立于1996年，以贸易起家，于2002年开启了多元化的经营道路，成立房地产子公司，涉足房地产。时值房地产业正处于上升期，多年的贸易经历让老板在商场和官场都有大量的人脉关系，涉足房地产后，个人左右逢源的能力更加彰显，拿到了许多非常优质的楼盘。一般来说，在房地产业处于上升期时，资金问题不是最关键的，以期房销售就可以很快回笼资金，最为关键的是获得土地。老板的社会关系以及早期经商起家的资金保障，房地产公司2002—2008年，在广东地区实现了跨越式发展，成为集团公司的现金流支柱。公司将大量的人力物力向房地产公司倾斜，从2008年起，正式大规模向全国市场扩张。在当时，运作关系拿到好楼盘，依然是房地产企业能否成功的关键所在，广东的操作模式具有全国复制的意义和价值。

然而，自从2012年起，国家对土地开始管控，保障性住房大量提高。房地产多年来非理性成长接近尾声，截至2012年12月末，商品房待售面积达36460万平方米，比2011年末增加7752万平方米。自此房地产行业出现了前所未有的危机，一方面银行信贷造成的资金成本居高不下，导致房价难以回落；另一方面，经济危机和反腐斗争，助推房地产投资理性回归，导致供需关系的变化。该公司面临这样的尴尬境地，看到万科、华润、保利等强势品牌的楼盘依然持续旺销，从而认识到企业品牌的重要性。

由于自身品牌一直属于区域性品牌，长期的经营又有较强的投机性质，对于品牌建设的投人和关注不够，导致品牌在全国范围内没有大的影响力。2013年起，公司在内部成本居高不下，项目管控难度加大的客观情况下，开始进行企业的品牌化建设。

在房地产行业处于下行趋势的时候，进行品牌建设，重塑品质工程的形象。这时摆在该公司面前的就有三大难题：

（1）品牌的统一性与项目的离散分布独立操作之间矛盾如何解决？

（2）在高、中、低三类在建楼盘的差异化定位条件下，如何有效实现品牌统一？

（3）品牌追求的品质工程与公司的现金流问题，所产生的结构性矛盾如何解决？

经历了近两年的品牌化建设，变革在两难选择中艰难前行。

这样的情况不仅仅出现在房地产行业，可以说在每个行业都有。当年饮料行业的旭日升，1993年成立，1998年销售额已经达到了30亿元，在茶饮料市场占有率高到80%。随着茶饮料的旺销，康师傅和统一等传统饮料行业的大佬，对旭日升进行围剿。从2001年起，旭日升的销售额便大幅度下降，一度将不赔钱作为经营的目标，截至2002年，由于资金流问题，盛极一时的冰茶饮料旭日升黯然离开了茶饮料市场。也就在旭日升走下坡路的2001年，公司进行了一场大破大立的组织变革，主要举措有：

（1）对公司高层大换血；

（2）对人财物资源进行集权化管理；

（3）重构事业部组织，实行多元化。

这一场变革不但没有让企业起死回生，反而加剧了旭日升的败落。

如果企业在上升期不能保持强烈的风险意识，积极寻求主动变革，等到风险真正来临的时候，企业不得不被动地采取应急与应变措施，方案的实施时机与节奏没有战略性的把控，一着不慎，导致满盘皆输。或许这也正如杰克•韦尔奇所言，这个世界是属于弱者的，因为只有弱者才会积极寻求适应和改变。