谁能复制华为

中国企业的发展始终与国家命运休戚相关，从新中国成立前的民族资本工业的实业报国，到新中国成立后的“大庆精神”，再到改革开放后长虹、联想、华为等公司的产业报国，中国企业的信念始终未变。

回顾共和国60年的历史，如果没有华为这样的民营高科技企业的涌现，共和国60年企业史的辉煌将大打折扣。

但遍寻中国企业，除了那些大型或特大型、以各式垄断而闻名的国有企业外，我们很难找到一家以企业家精神为统领，依靠企业自身创新能力真正做大、做强的中国企业。因为自共和国成立以来，我们虽然有了为数不少的带“国”字头的世界500强企业，但还没有一家国际上公认的世界级企业，这不能不说是一种遗憾。因为按照欧美、日本人的经验，打造一家世界级企业，30年足够了；而打造一个世界级“企业群体”，60年亦足矣。

中国未来30年，能否出现更多的华为？这将是中国面临的考验。

遗憾的是，近些年来，自主创新、产业升级、自主知识产权等理念，已经成为中国政府和企业的共识，但并没有成为被中国企业所验证的伟大实践，除了遍地开花、名目繁多的科技园、创新园之外，中国企业的创新成果乏善可陈——90%以上的企业甚至没有自主的专利。用一位伟人的话来说就是：一个幽灵——创新的幽灵——在中国企业游荡。

在中国，为什么创新的理念不能生发出更多创新的实践？

问题的关键在于中国企业的创新土壤。中国经济高速增长的30年，为企业提供了诸多发展机会，在这些机会面前，很少有公司能耐得住寂寞，禁得起诱惑；当机会主义式的“拐大弯”“弯道超越”“贸工技”“以市场换技术”等理念横行时，有多少企业能像华为那样，真正把创新作为一种信仰、一种承诺、一种持之以恒的战略来实施？如果一家企业没有建立与世界接轨的管理平台和创新平台，没有建立有活力的创新管理体制，其管理体系支离破碎、捉襟见肘，企业如何能对创新活动进行有效的管理，对知识型员工的创新活动进行有效的激励和约束？

华为每年都坚持把10%的销售收入用于研发，但同时，华为又实事求是地公开承认：“自创业以来，18年尚无一项原创产品发明。”2007年1月，任正非在内部讲话中指出：“我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早就没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们没法在竞争市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先优势。”他阐明了华为研发过程中自主创新与继承的关系：“在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说‘我的项目全部都是我做，未利用别人的成就’，这种人一定不能加薪。”

2009年，在任正非转发给笔者的短信中，有这样一段话：“可以说，企业永续发展的秘诀就在于创新和变化。然而，创新则意味着破坏，变革亦伴随着动荡。所以，如何控制创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是企业管理的真正难点。许多情形下，萧规曹随表现了企业核子基因的传承，而创新更多的是修补。变则通，说对了一半；另一半可能是，变则溃，则死。在创新成为时髦的当今，我们还是要多一些对过度创新的警惕。”由此可见，即使像华为这样的创新型公司，也对创新保持着一种敬畏，一种理性的思考，并坚持对公司的创新进行有效的管理。

在中国，华为目前只是个案，是一种现象。不可否认，在中国，还有很多企业依据自身的特点，经过企业家的智慧思考，走出了一条具有中国特色的成功的成长道路，我称其为“模仿性创新”之路。目前，这条道路被越来越多的中国企业所认同，走在这条路上的中国企业也越来越多，很多“隐形冠军”企业相继诞生，并且都提出了要“学习华为”。

但是，我们暂且不谈华为是否可以复制的问题，在长期处于浮躁和机会主义盛行的中国企业界，在社会舆论长期妖魔化华为的背景下，虽然中国企业有“学好”的愿望与动机，但我们所担心的是，这只是一次机会主义的、选择性的和赶时髦的群体无意识式的关注。中国企业善于学习，也善于忘记。在学习过程中，不论是“体”，还是“用”，多数企业往往会以短视的目光，以短期功利的目的，把学习他人作为一种运动，投机地选择学什么和不学什么，而不能像华为那样坚守“先僵化、后优化、再固化”的原则，坚持不懈地、老老实实地学一家。中国企业学得很累，但效果甚微。从学大庆、学鞍钢，到学联想、学海尔，再到学GE（美国通用电气公司）、学丰田，一路学下来，最后在学习的过程中迷失了自己，而不能像华为那样，通过学习世界级企业走出了混沌。

（本文原载于《21世纪经济报道》，2009年9月25日）