华为的管理创新逻辑

华为将管理视作自身的核心竞争力，反对闭门创新。

20多年来，华为一直跟在别人的后面不断地追，紧盯着客户，把别人喝咖啡的时间用在工作上，一路狂奔，追着追着发现前面没有人了，这是任正非最大的担忧。他说，华为还没有做好成为商业领袖的准备，带领这个行业往前走。

我们有本书叫《下一个倒下的会不会是华为》。有人说我们是在炒作，但这本书对华为内部来讲就是一个警告：下一个倒下的会不会是华为？如果员工倒下了，倒在泥里，就像大家在书中那张照片上看到的那样，华为就不会倒下，至少不会是下一个倒下的；但如果员工在咖啡厅里喝着咖啡，享受人生，华为就会倒下。

梦想牵引华为

2008年，时值任正非被《中国企业家》杂志评为“2008年度25位最具影响力的企业领袖”终身成就奖之际，我曾应邀写过一篇文章，标题是“华为没有秘密，任正非没有密码”。如果一家企业靠秘密长大，那么这家企业肯定是黑社会。作为管理顾问，我也一直在探寻华为的成功基因或者所谓的成功的秘密。很遗憾，十余年了，我依旧没有找到。所以，我觉得华为真的没有秘密，任正非也没有密码。

但是，华为能够成为世界级企业，或许有它的非典型意义。会不会像很多企业喊出的口号那样，它们会成为第二个华为？这要打个问号。华为到底可不可学，华为究竟可不可复制？

哪些不可学？术不可学，学了也学不像。道可学，道正则术通。很多企业都想学华为某一点上的术，比如管理制度、营销模式等，但是学到后面就被一面墙给挡住了，因为价值观不一样。但道可学，因为华为的这些经营之道不是秘密，也不是密码，而是一种商业常识，商业的共性大于差异。所以，要学华为，就要先把华为的价值观学透，在这个前提下再学华为的术，就相对简单了。

我觉得，华为作为一个管理学现象，其意义在于，它为中国企业提供了成为制造业领袖的管理思想体系，探索出了在中国发展与管理高科技企业的道路。

我把企业的领袖分为两类：一类叫商人，一类叫企业家。企业家和商人最大的区别就在于梦的不同。北京奥运会有一句歌词：有梦想谁都了不起，有梦想就会有奇迹。

“通信行业三分天下，华为将占一分。”这句话是任正非在1994年讲的。1995年他在公司员工大会上讲这句话时，我也曾亲耳听到，但当时听的时候，没有人相信。1994年，和华为同行业的都是百年老店，是一个个巨人，华为要仰视这些竞争对手，但是华为有梦。《基本法》在1997年就提出，华为要做“世界级企业”，这就是梦。华为一直被自己的梦想牵引着，孤独地走在成为世界级企业的路上。

所以，华为是一家有梦的公司，其梦想不仅植根在任正非的头脑中，而且通过各种机制传递给每个人。每个人心中都有一个小梦，数万个人汇集成一个大梦。所以，我们在书上写道：“15万大军，孤独地走在追梦的路上。”

现在，华为已经在通信业立足，而且成了行业老大。任正非的梦实现了，华为是不是没有梦了？不是。现在，华为又有新的梦，这个梦更大——做信息产业的霸主。

2017年，华为的目标销售额要达到700亿美元。2012年，其销售额是350亿美元（合同销售额），2013年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。困难虽然大，但我相信华为的能力。有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未来的格局。

华为的战略：活下去

华为的成功来自创新，首先是战略创新。

有句话叫“战略无密可保”，什么是华为的战略？有一次，我陪任正非见一位著名的经济学家，这位经济学家反复问这个问题，但任正非一直回答说华为没有战略。后来，我又问他，华为的战略到底是什么？他说，只有三个字——活下去。活下去，既是华为的最低战略，也是华为的最高战略。

为了活下去，华为的眼睛必须始终盯着客户。

第一，为客户服务是华为存在的唯一理由。很多企业大包大揽，对社会负责，对员工负责，对利益相关者负责，但就是不对自己负责。华为从“乙方”的角度来对待客户，即便发展到今天，华为还是谦卑地为客户服务着。

第二，怎样为客户服务？落实到产品和服务上，就是质量好、服务好、运作成本低。做到这三点，天下无敌；做不到这三点，客户就不会选择你，而会选择你的竞争对手。这样，你的生存压力就增大了。

第三，怎样做到质量好、服务好、运作成本低？持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。有人问，任正非的座右铭是什么？我说“没有”，但他经常说的一句话是，“在商言商”，即回到商业的本质来思考问题。

第四，与友商共同发展，它们既是竞争对手，也是合作伙伴，华为要与它们共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

全世界各类组织90%的战略都以失败告终。华为的战略得以有效落实，依赖的不是任正非，也不是特殊的人才，而是整套管理体系。华为认为：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。

华为拥有技术研发平台、中试平台、制造平台、采购平台、营销平台、资源平台、融资平台、服务平台、管理平台、数据平台等，这些平台中的组织文化、战略方向、组织结构、流程管理、管理体系、管理模板、管理工具、衡量方法、求助体系、激励约束机制自成一体。华为20多年来的发展实际上就是构建这个平台的过程，其未来的发展也是基于这个平台。有了这个平台，撒上什么种子都能发芽，都能收获粮食，别的公司根本无法与其竞争。

在战略创新上，华为坚持“压强原则”，即集中所有优势，实现重点突破、系统领先。换句话讲，就是“杀鸡用牛刀”。

华为在战略上最值得肯定的是20多年来经得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。很多企业做大后就觉得自己是万能的，看着别人赚钱，就到处“插足”，最后把自己的企业做成了国民经济；学者也给它们找理由，说不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里，但很多企业最后连自己都不知道把鸡蛋放在哪儿了，搞得遍地都是小野鸡。

华为20多年来坚守两个“高投入”不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。20多年来，华为保证将至少10%的销售收入用于研发，只许花完，花不完要追究责任。如果通过搞风投、买地来赚钱，太容易了。所以华为没有泡沫，不管是遇到了冬天还是遇到什么，都能活得很好。华为坚持对人力资源的高投入。《基本法》规定：华为坚持人力资本的增值优于财务资本的增值。相对于利润和财务指标，华为更看重人力资本的增值和回报。华为对任正非也有一个考核指标，就是人均效率。任正非关注人均效率，任何部门都不能通过人海战术完成任务，华为形成规模是在人均效率提升的前提下实现的。

创新：鲜花插在牛粪上

华为的创新还体现在决策制度的创新。

在决策上，华为遵循的第一条原则是民主决策、权威管理。有人说任正非独裁，但实际上，任正非在决策层面绝对没有独裁。其决策一定要经过细密的思考，在华为的EMT会议上围绕问题的讨论太多了，一个伟大的决策就是在妥协和讨论中形成的。第二条原则是贯彻“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的方针。华为反对员工心存高远地站在山顶上看未来，担心自己的员工都变成北京的出租车司机——车开不好，却整天给国家领导人支招。对于员工来说，做好小改进就是对公司的贡献。

此外，华为还有管理创新。1997年，随着公司的规模做大，任正非产生了一种恐惧。员工越来越多，产品线越来越多，客户越来越多，他发现管理不了这个公司了，怎么办？于是就有了《基本法》（1995年开始萌芽，1998年3月审议通过）。为什么《基本法》搞了3年？原因在于要统一思想。《基本法》给华为的未来指明了方向，有了《基本法》之后，“农民”要脱下“草鞋”换上“皮鞋”，但中国没有“皮鞋”，所以只能花大价钱到国外买。1997年，华为引进世界级的HAY、NVQ，从IBM引入了IPD和ISC，然后又做财务、客户关系管理等。这个过程很艰难，因为每一次变革都是对利益的一次剥夺和重新分配，华为的很多高层都在这个过程中离开了公司。

任正非一直警惕创新，华为是一家不创新的公司。很多企业都在创新，华为却一直反对内部改革，不允许新官上任三把火，它要求的是继承。华为的创新是在技术层面上的创新，其创新一定要带来商业上的成功。华为考核创新的一个指标是新产品占当年销售额的比重。任正非说，华为不能有院士，它不允许有研究蜘蛛腿上有毛的人，它是一个商业组织，在商言商。如果我们为了追求创新而创新，会把公司带到不归路上。

任正非说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是“牛粪”，人家的东西就是“鲜花”，“牛粪”给“鲜花”提供营养。继承就是“牛粪”，创新就是“鲜花”。

华为的管理核心

华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三，业务运作的流程化导向。

有人做过调查，在中国的500强企业中，80%以上的企业，其企业文化中都有“以人为本”这四个字。华为却不是以人为本，而是以事为本，用我们人力资源的话说就是高绩效导向。高绩效也是国外领先企业的企业文化中一个通用的导向。华为不反对以人为本，它在2012年给员工发了125.7亿元奖金（华为2012年的利润为154亿元），发钱发得手软。由此可见，华为是把以人为本作为结果，而很多企业则把以人为本作为前提，本末倒置。

世界上哪支军队最有战斗力？答案是索马里海盗。为什么？因为它有良好的分赃机制。任正非说，华为的人为什么战斗力比别人强？因为华为有一个好的“分赃机制”。华为人并没有多么优秀，多么出类拔萃，但他们却被一个平台、一种力量、一个梦想、一个方向整合起来，这就是华为的人力资源管理。

华为的人力资源管理所遵循的原则只有三句话：价值创造、价值评价、价值分配。用任正非的话来说，价值创造是将人的头脑中的价值提炼出来，以客户为中心，全力为客户服务。价值评价的原则就是按劳分配，而很多企业都是按资本、职务、学历、资历、关系进行分配。价值分配就是多劳多得，华为的理念就是不让“雷锋”吃亏，也就是以奋斗者为本。

在华为，有一个不成文的规定，新员工到公司报到一个月后就要“取消”一切学历。因为，学历是“茶壶里的饺子”，你要拿报酬，就得把饺子从茶壶里倒出来。华为给事发工资，而不是给人发工资。而且评价人的不是人，而是制度，因为制度最客观。在华为，有三大评价体系：一是任职资格评价体系，二是职位描述体系，三是绩效衡量体系。这些体系皆来自国外，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者融合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。

要激励那些为公司做出贡献的人，就要约束甚至限制那些“搭便车”的人，要告诉员工不上进的后果是什么。企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者减退。华为是这样规定的：第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职；第二，副职不能晋升为正职，这把副手跟主管绑在了一条船上，所以他们得肩并肩一起奋斗；第三，一个部门所有员工都不能加薪，这又把员工绑在一条船上；第四，从本部门调出的降职使用，没有退路。所以，“海盗”是评出来和考出来的，不是选拔出来、培养出来的。

客户化导向

以客户为中心绝对不是一种理念，而是一种实践，怎样让每一个人都拥有这种实践？2012年6月，华为在上海的一名研发人员发了一条微博，我转发了。微博说，他们部门去海底捞聚餐，聚完餐到前台开发票，前台问发票抬头写什么，他说华为公司。当他回到餐桌时，他发现新上的果盘是用水果组成的华为的标志，这给了他很大的震撼。这条微博在华为公司引起了巨大的反响，8块西瓜皮就能解决的问题，为什么海底捞能做到，华为做不到？需要智商吗？需要人才吗？根本不需要。在这个行动的背后是什么？是理念、文化、机制、流程。

我曾在华为看到其内部文件。文件要求，公司所有员工和干部都要体验一次海底捞，体验一次顺丰速运。华为不断吸取别人的正能量，甚至把对华为的批评、谩骂都变成了正能量来改进自己。那么，它为什么改进自己？为客户。

怎样为客户服务？这是一个组织问题。华为是一个流程组织。在准备接待大家的过程中，任务要经过审批，要界定客户等级，然后确定接待这个客户用什么样的车，送什么鲜花等，而打理这些事物的只是一个小女孩，因为它们已经流程化了。

华为的流程也是运用端到端模式，从客户的需求出发的。客户也许不知道自己要什么，但是客户有烦恼，有挑战，华为就要深入一线了解客户的挑战和压力，理解他们，并从中找到研发的方向，然后通过集成产品开发、客户关系管理、集成供应链，满足客户需要。所有部门都不能凌驾于这个流程，也不能改变这个流程。所以华为就形成了优质、低价、快速的服务模式。

华为的组织不是直线职能制，而是扁平化的。华为没有事业部，所有的部门、平台都面向客户。在很多企业中，问题的第一推动力往往都是老板，这使得很简单的问题一直存在，需要老板自己去发现。因为大家的眼睛盯的都不是客户，而是老板。

华为的文化是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。你也许会说，人家都在外面享受生活，我干吗要艰苦奋斗？华为找的是同路人，道不同不相为谋。

（本文由李传涛先生根据2013年1月20日在黑马——华为特训营上的演讲整理而成）