学华为，学什么，为什么学不会？

在今年的达沃斯论坛上，任正非先生曾讲道：“华为没有秘密，学华为，可以学得会。”但对许多中国企业来讲，学华为，真的很困难。

没有秘密的华为有什么？在华为成长发展过程中，起主导作用的是商业经营管理的常识，这些朴素的商业常识构成了华为的经营管理哲学和成长逻辑。常识是可以习得的，商业常识亦如此。

那么，学华为，到底学什么？

黑格尔说：人类最大的教训就是人类从来没有从历史上吸取教训。同样，我们很多企业也很少从领先企业的实践中，吸取教训，或者吸纳经验，从而形成自己企业的管理哲学和成长逻辑。

任正非曾讲过：“思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略。”而正确假设与思想，来源于持续不断的学习与痛苦的思考。

学华为，学什么？

1. 经营管理：开放、妥协、灰度、均衡

任正非管理很重要的思想，就是灰度，灰度是什么？黑是一个极端，白是一个极端，介于白与黑之间广阔的空间，就是灰，华为实际上就是在灰度的空间上。我们读《基本法》，会看到里面大量都是灰度语言：民主决策、权威管理、从贤不从众，这都是灰度，这是它从制度上的创新。

2. 经营理念：坚守常识，在商言商

华为所坚守的是常识，这些常识就是商业基本常识；企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。如果讲任正非主要的经营管理理念，其实就这四个字——在商言商，即遵从商业常识。

3. 企业文化：愿景驱动，造梦与践梦

文化就是长期的牵引力，很多企业做企业文化都是机会主义，想解决眼前的问题；文化不解决眼前的问题，文化解决未来的问题。

很多企业做文化，急功近利，今天种下粮食，明天就等着收割。企业文化是一个长期的系统工程，以华为为例，我总结了9条企业文化建设的经验：第一，建立宪章；第二，高层以身作则；第三，高层的传播；第四，舆论宣传；第五，制度牵引；第六，培训引导；第七，荣誉激励；第八，行为规范；第九，仪式浸染。其中，宪章的建立、高层以身作则和制度的牵引是华为企业文化建设最重要的三个方面。

8年前，华为的EMT成员站在台上举起了右手，向下面的干部宣誓：

（1）正人先正己，以身作则，严于律己，做全体员工的楷模，高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红和薪酬，除此之外不能以以下方式获得其他任何收入：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司的各项业务，从中谋取私利，不以任何形式损害公司利益……（2）高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派……（3）不窃取、不泄露公司商业机密，不侵犯其他公司的商业机密；（4）绝不接触中国的任何国家机密，以及任何国家的任何国家机密；（5）不私费公报；（6）高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠，自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制，绝不允许“堡垒从内部攻破”……我们坚决履行以上承诺，并接受公司监事和全体员工的监督。

华为每年都进行集体宣誓，从高层到中基层，层层宣誓。有人认为这是在作秀，即使作秀，也不妨秀一把，让员工知道我们在想什么，我们在说什么，我们在做什么。任正非说了一句很经典的话：我不自私，我就敢治那些自私的人。

4. 治理结构：高层民主，从贤不从众

华为是《财富》500强中唯一一个没有上市的，但其高层治理结构与上市公司没有任何差异。战略与客户委员会、财经委员会和人力资源委员会构成公司的三大战略决策结构。EMT则是经营管理决策机构。

5. 成长管理：乱中求治，治中求乱

华为这20多年形成了一个成长机制：机会牵引人才，公司提供了机会，高人就会源源不断地来，公司提供了机会，这些高人就会突破技术，技术突破产品，产品拥有市场机会，使公司进入良性发展。在从无序走向有序的过程中，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，构建耗散结构，保持组织的活力。

6. 利益机制：分享分担，向责任与贡献倾斜

无论是从持股员工人数，还是员工持股的比例来看，华为是全世界最大的员工持股公司，华为现在有8万多员工共同和任正非持有华为的股份，任正非现在的股份只占1.42%。不让雷锋吃亏，给火车头加满油，由评价分配制向获取分享制转变。

7. 企业战略：压强原则，聚焦压强，力出一孔

华为的战略有一个很核心的原则就是压强原则，最近也叫针尖战略，就是把自己所有的力量凝聚到一个点上，要么不做，要做就堵上去，《基本法》说：“我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为的战略，这些战略很简单，但是要坚守也很难。

8. 内部机制：拉开差距，激发活力，提升效率

机制是什么？机制看不见、摸不着，机制的显现是靠制度，制度给我们以支撑。很多企业随着长大，机制慢慢退化，第一，拉车的人越来越少；第二，抱怨越来越多，第三，山头林立，形成帮派。所以小富即安，不思进取，惰怠，都是机制退化的表现。解决组织活力的必经之路，就是要拉开差距，实现多劳多得。

9. 管理理念：管理平台，系统架构，IT变革

华为的成功是管理体系的成功。华为坚持的一个理念——“管理是真正的核心竞争力”，而不是技术，不是人才，不是产品，也不是老板，华为就是靠管理这个平台，凝聚大家的力量，然后在这个平台实施战略。

10. 人力资源：价值创造、价值评价、价值分配

华为的人力资源是一个金刚石的结构化模型，即价值创造、价值评价、价值分配。

首先是价值创造。调动一切可以调动的因素，以客户为中心，为客户创造价值，然后挖掘这些价值创造要素，激活要素，任正非说：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”我们把这些能量调动起来，创造更多的价值。其次是价值评价。评价是什么？论功行赏，干得好干得坏要评一评。再次是价值分。给干得好的人、奋斗者多发，叫激励，给干得一般的人发合适的，叫回报，给那些干得不好的少发，这就叫约束。

11. 人才管理：职业通道，分类管理

在华为，人力资源管理体系基本上可以概括为四句话：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。其核心是基于职位，而不是基于人或职务。要把职位放在天平上量一量，看看谁重要；测完就打分，级别出来以后，把它乘上人民币，就是这个坑值多少钱，这就是职位评价。坑做完了，就种萝卜，萝卜就是人，你这个萝卜适合哪个坑，把适合的放到这个坑里，这就叫人岗匹配，也叫知人善任，也叫把合适的人放在合适的位置上；然后我们对萝卜评价，你适合这个坑，然后就干这个坑的活，拿这个坑的钱；萝卜进了坑，要看你长大了没有，这就是看你的绩效。华为对人、事、“坑”都有一套评价的体系。

12. 干部管理：能上能下，持续赋能，消除惰性

干部的选拔与晋升要靠劳动态度，劳动态度是一票否决制，你劳动态度不行，能力再强也上不去。劳动态度的评价是通过关键事件法来实现的。

13. 流程管理：客户导向，端到端打通

简单解释华为的流程就是三个字“端到端”，这个流程是从客户来，最后到客户去。这就是华为的流程，华为只有一条路，没有羊肠小道，所有的部门，所有的人，所有的业务，都在这条高速路上。用任正非的话说，流程就是修好堤坝，水在这个管道里自动自发地流，水流到海里蒸发成空气，空气遇到冷空气变成雪，下到喜马拉雅山，喜马拉雅山上的雪融化，变成水，流到江里，如此反复。

14. 组织管理：矩阵结构、组织能力、弹性化

华为是典型的矩阵结构，是什么样的？一个平台，每个人都有两个领导，任何点上都有两个头，比如说在这个点上他的头是管运作与交付的，他处于这个位置，他又有一个负责解决方案的领导。华为没有事业部，事业部是一个扩张机制，以包代管，最后事业部做大了，尾大不掉，造成资源不共享的难题。所以，华为始终是一个平台，三大BG都在华为这个平台上做，这是它的组织特点，就是营销分离。

15. 研发管理：面向市场成功，持续开放创新

华为在研发上是消灭工程师文化，把工程师变成工程商人，就是消灭技术导向文化，研发人员也要客户导向。同时，华为是一个创新能力比较强的公司，但是华为保持着对创新的高度警惕，也一直强调对创新进行管理，没有管理的创新是可怕的。所以，任正非讲了一句话：华为所有员工、上上下下都讲创新的话，就是华为的葬歌。华为的创新是70%的继承+30%的创造，创新不是推倒重来；在华为，坚决反对新官上任三把火，反对推倒重来，反对改革，华为提倡的是改良、改进、改善。什么叫创新？任正非的解释，70%的继承是牛粪，30%的创造是鲜花，鲜花一定要插在牛粪上，这才叫创新。

学华为，为什么学不会

学别人，僵化地学，不是投机地学，不是叶公好龙式的学，把别人学透了，再根据自己的实际情况优化，优化完了固化下来，把学的东西变成实践，变成制度，变成体系，不是狗熊掰棒子，掰得多，丢得多，最后两手空空。这就是华为在学习领先企业时坚守的三句话：“先僵化，后优化，再固化。”

对于（企业）学华为，为什么学不会，到底该怎么做，有以下总结：

（1）学习的前提是痛苦的自我批判；

（2）学习是建立在理性的智慧思考基础上；

（3）学习不是模仿，也不是拿来；

（4）学习是成长的机会，但不能机会主义；

（5）学习是一个持之以恒的过程；

（6）学习是为了付诸实践；

（7）学习首先要谦卑地降下身段；

（8）学习的大敌是强调特殊性；

（9）学习它，首先是深刻理解它；

（10）学习别人，别迷失自己。