华为的“剪刀差”之美

到底用什么标准判断一个企业经营管理状况？换言之，什么样的公司才是好公司？众说纷纭。

第一，判断感知。我觉得，我认为，我判断，我估计，等等，在这方面，中国人很擅长。由此，迫使很多公司不断地制造话题，制造新闻，制造绯闻。也迫使企业的老板们不断地站台，论坛，获奖，微博，博客，微信，朋友圈等。于是，受众们发扬中医的“望闻问切”，由此得出自己的判断。当然，客户们也可以通过个人的消费体验，做出对某个公司的个人判断。

第二，数据验证。即通过企业的经营管理数据分析，通过纵向的和横向的比较分析，得出定量的判断。这方面的指标有杜邦公式、平衡计分卡、EVA（经济增加值）等。当然，如果企业如果长期亏损，还可以用融资的ABCDF轮、市值、商业模式、老板或企业在各大富豪榜上的排名等来显示。

第三，理论界定。管理学家们（其中包括很多经济学家）也可以通过规范的或者实证的分析研究，归纳总结出好公司的诸多标准。从德鲁克大师的“创造客户”，到克林斯的“基业长青”“从优秀到卓越”，再到圣吉的“学习型猪组织”，再到互联网思维的“猪”“风口”，不一而足。

近来，在研读华为的年度财务报告，从2006年首份年报到2014年，计九年。重点关注的是三个指标：销售收入、利润和员工人数。

销售收入

销售收入反映的是企业经营与管理的综合状况，将几年销售收入联系起来看，就是企业的成长发展轨迹，也就是企业的“年轮”，或称“历程碑”。

华为的销售收入曲线是上扬的。透过销售收入曲线，看到华为成长发展过程特征，平缓成长，没有大起大落，没有大拐点。由此，联想到任正非先生在2014年的新年献词《发扬乌龟精神，赶上龙飞船》中所说的：“华为就是一只大乌龟，25年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这20多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着‘龙飞船’，跑着‘特斯拉’那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？”华为的成长发展模式就是“乌龟”模式，依靠执着与坚韧，跟在那些兔子后面爬，爬着爬着，就拉近了与他人的距离，爬着爬着，就与别人齐头并进了，爬着爬着，前面就没人了。

如本人微博所写：“华为像龟，认定目标，心无旁骛，艰难爬行，漂洋过海，在全球爬行，是海龟，也是陆龟。遇山爬山，遇水涉水。经得起诱惑。不投机，不取巧，不拐大弯，不弯道超越，跟着客户，亦步亦趋，爬行着满足客户的需求，爬行着赚着小钱。爬着，行着，追着，赶着，经过26年，这只龟就超越了兔子，就变成了一只大象。”华为的成长发展路径和“轨（龟）迹”证明了这一点：华为像龟，华为就是象龟（陆生龟类中最大的一种，以腿粗像象脚而得名）。

利润

利润反映的是企业经营管理实际效果，也是对股东价值回报的体现。销售收入与利润不一定存在正相关关系，因为“挣钱”与“赚钱”是两个不同的概念，前者指的是销售收入，后者指的是利润，在中国企业500强里，亏损企业的身影并不鲜见，2014年亏损企业就占8.6%。作为功利组织，不管用谁的钱，都必须赚钱，否则就变成了慈善机构。企业必须赚钱，不赚钱的企业是可耻的，不赚钱的企业家连商人都不算，自称伟大，其实“伪大”。资本不是天使，当然也不是魔鬼，它要求有回报。有了回报，资本就是天使，没有回报，资本就是魔鬼。当然，资本的回报有长期的，也有短期的，但资本的剩余价值索取权是神圣的且不可侵犯的。诸多企业热衷于玩资本运作，最终被资本玩得满地找牙，就是最好的例证。

华为的利润曲线，也是上扬的。2014年华为的利润比其身后四位友商的利润总额（30亿美元）还多15亿美元。由此证明，华为保持强势的持续盈利能力。在今年的达沃斯论坛期间，任正非向记者透露:“我认为为什么我们赚那么多钱，我们只是不吭声而已，我们最不吭声的部门，肯定是赚钱最多的部门，它都不一定讲，到底哪个部门，其实我也不知道。喊着最厉害的，肯定是不怎么赚钱的，大喊着说你们来买啊来买啊，所以不应该说这个管道产业不赚钱，这不一定是一个正确的看法。”

驱动华为利润的持续增长的关键因素是什么？

其一，持续的研发投入。在于华为以“压强原则”（现在称“针尖战略”）在研发的长期的持续投入。早在20年前的《基本法》中，华为就给自己定下了纪律：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”同时也选定了自己的利润成长路径：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。”据统计，2003——2014年华为在研发的累计投入超过1 900亿元，2014年研发投入占销售额的比重达到14.2%。而几乎在同期，国内某著名高科技企业的研发投入10年累计44亿元，还不到华为一年的研发投入。当然国内其他企业也好不到哪去，据统计中国企业的研发投入占销售额的比重平均只有0.3%！这个世界很公平，投入决定回报；种瓜得瓜，种豆得豆；天上没馅饼，地上有陷阱。任正非把华为成功的原因归结为一个字：傻。没错，华为的成功确确实实是“傻成功”。“在大机会面前，千万不要机会主义”，此言诚也，诚言美也，诚言亦难也！创新就意味真金白银的持续投入，没有持续的投入，创新永远是墙上的标语口号，永远是义和团口中的“刀枪不入”的神咒。

其二，持续的管理改进。华为CFO（首席财务官）孟晚舟在解读2014年华为财报时提到：利润的稳健增长得益于两点：一是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观文化建设，二是不断在内部推行管理和组织变革，简化管理，提高效率，激活组织”。如2012年通过管理改进，包括变革项目和流程建设项目，使得公司的管理费用率下降了0.7%，占集团总费用4.7%，又如2013年公司期间费用率与上年同比再下降1.6%，再如，2014年通过财务风险等控制措施，在坏账收回贡献的利润增加就超过28亿元。持续的管理变革，对公司的管理和运营真正产生了正向的作用，实现了公司端到端运作效率的提升，降低了公司内部运作成本。降低的成本费用，就是利润。利润的增加无非两个途径：开源和节流。也就是学者所讲的：内涵的和外延的。

其三，全球化运营。全球化不等于国际化，前者是指在全球范围内的资源整合与业务运作，后者特指的是国内公司想走出去的内心向往。全球化企业最幸福：可以挣和赚全世界人的钱，而且是24小时全年无休地挣钱和赚钱，赚到的钱可以是英镑、美元、欧元和日元，也可以是越南盾、缅甸元、科多巴、博利瓦、奈拉和法拉西。“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”。中国企业也很幸福——拥有一个13亿人口的持续增长的巨大市场，不像日本企业，不敢做大，一做大，国内市场饱和，必须走出去，而中国企业没有这种压力感和紧迫感，这也是中国企业走不出去的客观原因。而华为走出去——国际化——全球化的压力与动力来自于自身的主观驱动。来自于“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还。探虎穴兮入蛟宫，仰天呼气兮成白虹”的壮怀！来自于“俄罗斯幅员辽阔，但我们没有退路，身后就是莫斯科”的悲壮！

员工人数

伟人言：“人多力量大。”学者言：“人是资源，人是资本。”这没错。人力资源规模增加，意味着企业业务规模的增长，意味着企业价值创造要素的增加。但是，从另一个角度看，前面的话其实只讲对了一半。用常用输入法在电脑上打下“HR”，都会出两个单词：好人，坏人。人力，既是资本，也是成本。笔者给人才下了个定义：人才=U235，搞好核发电，搞不好核辐射。作为人力资源，像煤炭、石油等自然资源一样，只是一个客观的存在，人力资源需要开发，需要燃烧，才能产生能量，创造价值。如果人力资源不能够创造价值，在财务报表上反映出来的结果是：增加了可变成本，提升了产品价格，进而扩大了销售额，但削减了利润。而且，人力资源的增加必然会给企业的管理带来巨大的挑战，何况当下企业新增人力资源的主要构成是那些“哈哈”着的“80后”和“90后”们，那些只会“呵呵”的“80前”们的面对的挑战，可想而知，你懂得！

华为的人力资源规模一直在增长，27年的成长历程中，华为没有整体裁员过，即使在“IT泡沫”破灭后也如此。从1987年成立的2人，到1988年的14人，2000年员工规模达到16 000人，15年后增长了10倍，本年初达到172 000人（其中有40 000多外籍员工）。

企业持续扩大人力资源规模，是企业社会责任的体现。修路架桥，那是企业家的责任，作为一个企业，最大的社会责任是缴税（近10年，华为已累计给中国政府缴税2 000亿，2014年向中国政府缴税337亿元人民币）和吸纳就业。华为对国家的最大贡献，就是为中国的优秀人力资源在本土提供了施展才华，实现个人价值的平台，中国优秀的人力资源种子不需要漂洋过海，在美利坚大地上生根、开花、结果，到最后混不下去了，再以“海龟”的名号回来蒙事蒙钱。

华为人力资源增长的减缓，主要原因在于“减人增效涨工资”的政策，也就是任正非所企盼的“五个人的活，三个人干，拿四个人的工资”的人力资源管理的愿景，这是一个客户、公司、股东和员工“四赢”。一方面，通过为人力资源提供有尊严的和有竞争力的薪酬，吸引优秀的人才；另一方面，通过价值评价体系，持续地淘汰落后的员工；同时，通过激活内部机制，激发活力，保持人力资源队伍的战斗力；实现“三个一切”：团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。

纵观华为的销售收入增长曲线、利润增长曲线和人力资源增长曲线，可以看出：它们整体都是向上的，在按照各自轨迹向上的过程中出现了交叉（这个交叉的时点大致出现在5年前），利润增长曲线超越销售收入增长曲线，销售收入增长曲线和利润增长曲线又超越了人力资源增长曲线，由此形成了三个“剪刀差”：利润增长快于销售收入增长，利润增长快于人力资源增长，销售收入增长快于人力资源增长。

这就是华为的“剪刀差”之美！

这是一种“新常态”的成长之美！

这是一种有效增长之美！

这是一种均衡增长之美！