华为登顶这5年

柔性组织、激发活力、提升效率，是华为变革管理的5年。

5年前（2008年），正是华为成立20周年，华为销售额超千亿元，华为总裁任正非曾经预言的“三分天下必有其一”的梦想基本实现。

但是在华为，没有鲜花，没有仪式，没有庆典。华为一直在开会，任正非一直在演讲，从2008年5月讲到2009年4月。通过5次讲话，任正非系统地思考了华为20年的成败得失，并在此基础上，完成了对华为未来成长战略与模式的全面定位。华为以这种方式度过了自己的20岁成年礼。

任正非共进行了5次讲话，分别是：《让生命的火花，点燃无愧无悔的青春》，主基调是以客户为中心，成功基于奋斗；《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，主基调是百年老店，从一砖一瓦开始；《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，主基调是：呼唤炮火，组织联动；《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，主基调是优胜劣汰，天道酬勤；《深淘滩，低作堰》，主基调是静水潜流，无为而治。

在总结过去20年的发展时，任正非说，过去，华为实行高度的中央集权，防止了因权力分散而失控，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司，但20年后，华为有条件讨论分权制衡、协调发展，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。因此，过去5年可以说是华为变革管理的5年。

华为的发展可以分为三个阶段：

1997年前，华为为了活下去，在市场中左突右闯，乱中取胜，野蛮生长；2007年前，以从IBM引入IPD、ISC等为代表，华为逐步引入世界级管理体系，进行组织的顶层设计与制度构建；而2007年起，华为开始雄赳赳气昂昂跨过太平洋，全面实现全球化运营。此时，华为必须变革以释放组织活力，适应全球化运营。

让一线呼唤炮火 释放组织活力

军人出身的任正非一直在学习现代军事思想。作为组织，军队和企业性质接近：目的性强，面临惨烈的竞争，效率导向，追求快速行动、执行力、权威、激励性。2006年底，企业家冯仑的文章《未来的组织》给了任正非极大启发。这些内容也被任正非引述到2009年在销服体系奋斗表彰大会上的讲话《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》中。

这篇文章是华为管理层的必读文章。文章中，冯仑说军事组织变革是商业组织变革的先导，因为军队研究的是在变动环境下的对抗性博弈，管理学说大部分则是环境假定下的对抗博弈。现代军事的一大变化是前端组织全能化，后台变成系统的支持力量：以前前线的连长要指挥炮兵，需要报告师部请求支援，而现在，特种战士一封Email（电子邮件），炮兵就能开打。也是在这篇文章中，冯仑提出了以三人为小组的战斗单元概念，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。

在这次讲话中，任正非明确提出，华为正面临流程与组织整改的时机。也正是以这篇讲话为起点，华为开始构建从前端的铁三角（客户经理、解决方案专家、交付专家）、机动力量海军陆战队到重装旅、片联、联合勤务的完整流程体系。而在此之前，华为虽借助IBM疏通了供应链和研发流程，但研发、供应链流程并没有与华为的营销体系打通。

流程的变化改变了华为的组织结构，带来了全新的权力配置方式。在向一线放权上，华为形成了新的理念：让听得见炮火的人呼唤炮火，把指挥部建立在听得见炮火的地方，在上甘岭上选拔干部。在最近召开的干部大会上，华为提出了“班长的战争”概念，班长需要更多的主动权，而不是让坐在总部的人指挥战争。任正非还提出“少将连长”概念，不仅给连长们权力，还要给他们利益。

2007——2012年，华为营业收入增长1.34倍。2012年，在《财富》500强排名榜上，华为排名315位，爱立信排名333位，华为成为世界通信制造业的第一。伴随华为越来越强大，直至登顶，如何避免组织内部滋生自满情绪，如何避免领袖、组织、个人的惰怠，成为华为的新问题。过去5年，华为不断尝试从组织上简化管理，释放创新能力。

2008年，华为开始实施EMT（经营管理团队）轮值主席制度，并逐步过渡到轮值CEO。为了获取组织活力，华为在不断增强组织的弹性，比如，通过心声社区等方式听取内部的批评意见。

2007——2012年，华为员工人数增长0.79倍。大量“80后”员工的涌入，逼迫华为改变自己的管理方式，最典型的是激励方式的改变。过去，华为的激励刚性较强，更重视物质激励，以业绩为导向，缺乏灰度。五年后的今天，华为越来越重视多元化激励、非物质激励和即时激励，疏松华为人力资源平台，发挥人的主观能动性。就像我发布过的一条微博，物质激励如父爱，如山，厚重；非物质激励如母爱，如水，温暖。而要激发创新精神，就必须强化非物质激励，强调对员工的关爱，给员工以认同和成就感，激发人力资源的潜力。就像这次干部大会的一幅招贴画，非物质激励像阳光，照到哪里哪里亮。

变革组织格局

2010年，华为通过成立运营商网络、企业业务、消费者业务和其他业务四大BG，实现了新的业务布局，初露格局峥嵘，BG的建立，让华为不断释放决策的自主权。经过三年的发展，华为各BG运作已初步成型。

更重要的变化是，华为开始在新的业务领域，植入互联网的基因。过去，华为太制造业，现在开始学习互联网精神。

华为开始应对互联网时代的冲击，开办了电商网站，华为各位高管开了微博，华为员工制作了充满“80后”语言的校园招聘广告，华为在《人民日报》等媒体连续刊发充满正能量的企业形象广告，制作了教老外读准华为发音的who are we（我们是谁）病毒视频。过去，这些东西不可能出现，而现在，华为身段开始变得柔软。

过去5年，持续开放的华为也实现了最后的开放——对媒体开放。非上市公司华为开始每年定期发布财报、社会责任报告和信息安全报告；华为的首席财务官开始面对公众接受采访；任正非开始接受媒体采访，在新西兰召开了首次新闻发布会；华为以内部邮件的形式，正式回应外部关切的上市和接班人问题。这要在过去是不可思议的！

经过20年发展后，华为也开始提炼出自己的经营管理哲学。伴随着《下一个倒下的会不会是华为》和《以奋斗者为本》等书的出版，华为成功要素、经营管理哲学、核心价值观、成长逻辑也开始传递到外界。

华为确实改变了很多，但其核心的东西没变：坚守自己的梦想没变，核心价值观和文化没变，平台战略没变，聚焦管道没变，一如既往地对常识的敬畏与遵从没变，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的企业之魂没变，华为以往的价值观“在商言商”没变。华为仍在强调文化、战略、平台、人力资源政策、管理体系和流程的统一。

美国市场危机与超越美国

这5年如同前25年一样，华为的发展同样充满了奋斗的艰辛和曲折。最大的挑战来自美国市场。

2008年初，贝恩资本联手华为收购美国网络技术公司3Com的计划流产。2011年，华为收购服务器公司3Leaf再次遇阻。此外，华为在美国的正常商业活动多次遭遇政治阻力，美国国会围绕所谓华为威胁美国国家安全开展调查。这是华为过去5年发展最大的一个槛。

如果说当年被思科起诉时，华为只能听天由命，这次华为掌握了主动。华为的战略基调是联合欧洲制约美国，此后的发展充分说明了这个战略的正确，美国的调查没有引发欧洲、澳大利亚、日本市场的连锁反应。华为依靠自己的力量赢得了认可。

前段时间华为有一个高层跟任正非说，老板，我现在很迷茫，20年前你蛊惑我们说，20年后三分天下我们有其一，现在我们已经做到了，下一步我们的目标是什么？这句话对任正非刺激很深。在10月17——19号的干部大会上，华为发布了自己新的梦——“超越美国”。华为已经登顶，没有谁可以超越，唯有美国。

超越美国，能否实现，我不知道，但是我确定的是，不断给自己设定新的梦想，是牵引一家公司走得更远的重要力量。25年来，华为一直就是一个被梦想牵引的公司。

而只有重新焕发企业内部的激情，才能实现超越美国的目标。因此，在物质激励上，华为也在不断加大力度，今年初，华为给员工发了125亿年终奖金，提高了本科和研究生的底薪，其核心无不是为了“给火车头加满油”，为了超越，广揽天下英才。

2013年，华为提出了在2012年基础上销售额翻倍的目标——2017年销售额将达到700亿美元。相信未来5年，华为会更潇洒，有任正非在5月的讲话为证：

“如能真正激活我们的队伍，5年后将会很强大，这个强大就证明我们华为‘潇洒走了一回’。我们说，‘我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发’，何不潇洒走一回！”