下一个倒下的不会是华为

华为用26年的时间将自身打造成为一家全球化的公司，其原因是什么？我得到的题目是，“下一个倒下的是谁”。我不是算命先生，不敢胡乱预测，但是我们看到，不断有企业倒下，不仅在中国，在国际上亦是如此，如摩托罗拉、诺基亚、阿尔卡特等。所以，我并不是危言耸听，下一个倒下的是谁，取决于两方面因素：

第一是组织的活力，组织的活力意味着企业的动力。很多企业在刚创业的时候要什么没什么，但是有激情、有冲动、有玩儿命精神。企业借此就能够由小到大，乘着外汇市场的东风快速走下来。但是我们最怕的是，当一家企业什么都有，却没有精神、追求、梦想、冲动了，企业的组织活力就会下降，这是核心的问题。

第二是人力资源惰性。人身上充满了正能量，也充满了负能量，我们要激励正能量，当然也要约束负能量。什么是人的正能量，它和组织的关系是什么？实际上每个组织，尤其是人力资源管理者都必须要思考：怎样把人的正能量有效地激发出来，这也是一个核心问题。

下一个倒下的会不会是华为？没有确切定义。其实对于这个命题，华为一直在思考。我认为，华为是一家怕死的公司，在中国，怕死的企业长寿，很多企业不怕死，但最终都陷入发展困境。下一个倒下的会不会是华为？我觉得至少从目前来看不是华为，为什么呢？在我们书里，有这样几幅图片，从图片来看，华为的员工在异国他乡，身体倒在泥泞的土地上，为华为的“战车”扫平前进的障碍。对此，网民有这样的评价：“如果这样的公司倒下，天地不容。”因为他们在玩儿命，在把自己的力量和公司战略、目标结合起来。

所以从这个角度来讲，这是华为人身上所散发的狼性，我觉得26年来，华为人的狼性没变，他们是狼，不是喜羊羊。我们对狼性会有一些本能的误解，但对华为人来说，其狼性就是敏锐的嗅觉，就是关注客户、市场。我们看到，许多企业的倒下更多是因为对客户的傲慢。而华为人一直秉承自己的基本原则，永远做“乙方”，永远以“乙方”的心态面对大大小小的客户。华为在成长初期对客户保持着一种敬畏，当它日渐成长为巨人时，它还是对自己的客户保持着一种敬畏。所以，华为人永远信上帝，信上帝就是信客户，这就是嗅觉。在华为，任正非一贯主张扫除那些眼睛永远盯着老板、屁股对着客户的人，他永远追求客户至上，他所需要的是屁股对着老板、眼睛盯着客户的员工，因为这样的员工才能感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到热味、看到机会，就会本能地扑上去，不需要开会、讨论、沟通。所以，华为人的狼性特征可以概括为三点：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗意识。

现在，奋斗越来越不合时宜了，如果谁讲奋斗，人家会觉得他很可笑，但奋斗是一个普世的价值，因为在市场经济的丛林中，领地是有限的。当一家企业做大以后，它就会侵占其他企业的领地。所以当市场容量达到一定程度时，企业要生存，就必须具备一种狼性。市场经济不相信眼泪，它不同情弱者，其坚守的唯一规则就是优胜劣汰。对企业内部来讲，一分耕耘、一分收获，种瓜得瓜、种豆得豆，所以关于狼性到底是不是人性，大家见仁见智。但任正非认为，狼性就是一种积极向上的人性。

华为要保持这种狼性，要坚守“三感”：高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感。组织的狼性是在组织内部培养的，一谈到狼性，我们就会想到攻城略地。但事实上，狼性无处不在，小改进、大改进，不断地改进自己的工作、挖掘人力资源的潜力都是狼性的体现。

谈到奋斗，很多人说，老外也会奋斗，尤其是一些发达国家的人，他们全是“富二代”，因为他们的先辈奋斗过，所以他们有资格享受先辈们奋斗的成果。但我们看看现状，尤其是在一些福利国家，全民腐败，所以还要那些“富二代”勒紧裤腰带过苦日子。在华为，员工很少有“富二代”“官二代”，都是一帮“屌丝”，屌丝们要改变命运只有一条路——奋斗。那些成功的企业哪个没有奋斗过？因为中国人从先辈那里继承下来的只有贫穷和良好的美德，我们没有什么可享受的奋斗成果。所以，我们要改变自己的命运，除此之外别无选择。我觉得狼性就是正能量，奋斗也是正能量，而且它是任何一个组织和企业所必需的。

其实，人是有惰性的，刚才我讲人有积极向上的一面，但是人也有惰性，比如说贪婪、自私、懒惰。当企业发展到一定阶段以后，组织的疲劳症就会开始出现。员工的疲劳尚在其次，如果老板、领袖患上了疲劳症，就会产生三头主义、关联交易、生活腐化等现象。华为董事长孙亚芳说，华为不想成为世界第一，但它不得不走在成为世界第一的路上，未来能够阻碍他们前进的唯有内部腐败，是组织的疲劳、员工的疲劳和领袖疲劳。这一方面表现为怠惰，另一方面表现为安于现状、不思进取，这种现象实际上在很多企业中都存在。批判自己的负能量，正视正能量，然后坚持组织对体制的长期建设，有利于企业建立组织的机制。与其说华为的文化是狼性文化，倒不如说它是海盗文化。

华为致力于打造银饭碗，但饭碗里没饭。其实，我觉得华为的人力资源管理有一个很重要的成果，就是把这些秀才变成战士。华为员工基本上都是知识型员工，90%以上都是从学校出来的。在华为，他们变成了战士，而不是奴隶、奴才。我们知道，知识型员工的团队意识很差，怎么将其变成一支铁军，把干部变成蒙古将军，就成了一个至关重要的问题。现在，战士有了，部队有了，将军也有了，我们还需要一个成吉思汗那样的领袖。在非战争年代，企业的将军、国家的将军都不可能有变化，但是我们的经济将军却会不断更替，所以华为是有一点儿悲壮的，它让自己的将军在极其艰苦的条件下不断扩张、攻城略地，而我们的人力资源还要对其进行管理，把它变成战马，而不是野马。华为只是力出一孔地关注客户，坚持力出一孔，下一个倒下的就不会是华为。其实，在企业中我们可以看到，分钱容易，奋斗不易，使一支队伍不堕落、不懈怠，保持那种狼性，保持奋斗精神其实是很难的。

要想保持这种狼性，企业需要具备两个要素：第一，组织的自我批判；第二，个人的自我批判。外在的市场、客户只是一个影响因子，而不是决定因子，所以从这个角度来看，一个组织的活力还是来自组织本身。从华为的核心价值体系的角度来讲，其胜利可以归为三点：

1. 以客户为中心，而不是以员工为中心。以员工为中心，这家企业就会变成一些人的利益小团队。以股东为中心，企业就会被绑上资本的枷锁。其实，对我们企业好的只有一个人，是谁呢？政府要税收，供应商要货款，员工要工资、奖金，只有客户给我们送钱，所以我们要善待客户，眼睛盯着客户，这是常识。但是我们看到，很多企业在成长初期，对待客户是“读我千遍不厌倦、我对客户如初恋”，但成长起来以后，企业却摒弃了这种理念。

2. 以奋斗者为本，既不能让奋斗者流汗，也不能让奋斗者流泪。企业当然会为客户好，但也不能让奋斗者吃亏，否则没有人愿意做奋斗者。所以，华为认为，要给奋斗者以合理的回报，因为他们是公司财富的创造者。

3. 长期坚持艰苦奋斗，这种艰苦奋斗指的是精神上的，不是让华为人把钱都埋在祖宅的地下，不是让他们做苦行僧。为什么这么讲？因为华为26年来一直就是这么干的，用华为人的话来讲，跟在这些领先企业背后，一路狂追，追着追着发现前面没人了，新加坡的企业问任正非，华为为什么会成功。任正非说，不喝咖啡，把喝咖啡的时间用在奋斗上，这就是现在的华为。

我们来看个案例，这是华为董事会、监事会的宣誓，他们的宣誓内容是，“只有无私，才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私，才能无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评和自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私，才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任”，有人说，华为是在作秀。

在华为“心声社区”中，更多的是对公司的批判，对公司问题的揭发，比如我们研究的管理问题。所以，华为在不断地根除自己身上的一些不好的东西，这其中很重要的一点就是自我批判。

华为有一份《管理优化》报，其作用有二：第一是知识共享，第二就是自我批判。2012年华为员工奖金125.7亿元，但高管层却未能分摊一二，因为他们认为，自己并没有完成2012年的绩效。任正非、孙亚芳以及其他11位董事会成员在2012年都是零奖金，这就是狼性，也就是对这个组织的惰性保持警惕。实际上，人力资源管理比内部的一些机制、操作手段、制度还重要，因此，一些必要的警醒也非常重要。

在华为时，我的办公桌右下角放着一张垫子，这就是华为的垫子文化：困了，拉开垫子就睡觉。虽然我到华为报到后唯一买的办公用品就是这张垫子，但非常欣慰的是，如今我到华为看看，这张垫子还在。如果华为人都睡在很舒服的席梦思床垫上，在每个阳光明媚的下午，坐在华为大学平整的草地上，跷着二郎腿、喝着咖啡，下一个倒下的肯定就是华为。我觉得企业精神不能堕落，否则，这家企业便不可救药了。

狼性不是培训出来的，它是一个系统工程：

1. 在文化上，我们张扬狼性，所以到底以什么为本，值得我们思考。我们的选项非常多，第一是以人为本，第二是以客户为本，我觉得二者是两个不同的选项，不可能达到完美的统一。

2. 绩效管理。华为对员工的绩效考虑，就是在甄别一个人的狼性。

3. 薪酬管理。为那些具备狼性的人付酬，为奋斗者付酬，昭示狼性基因，尤其是在狼性基因不断衰落，“80后”“90后”，甚至“00后”人身上的狼性基因越来越少的时代。但是我觉得，狼性基因很难复制，企业只能从任职资格管理、流程管理、控制野性、末位淘汰、消除懈怠等方面做出努力。所以我们讲，狼性文化可以张扬，但是更重要的是制度问题，我们很多企业在制度上都出现了问题，使奋斗者不能得到应有的回报。

谈到组织管理，我想到了三个核心问题。从内部人力资源管理的角度讲，华为26年的发展一直践行着这三个常识：

第一，各尽所能。

第二，按劳分配。

第三，多劳多得。

在你所在的公司中，员工都各尽所能了吗？尽到什么程度？你所在的公司实施的是真正的按劳分配制度吗？有多少是按劳分配的，有多少是按学历分配的，有多少是按工龄、年龄、职称、职务分配的？您所在的公司真正做到了多劳多得吗？我觉得这三个常识就是人力资源的机制和活力的源泉，这会让奋斗者不吃亏，激励奋斗者，激发正能量。

关于末位淘汰制，我一直在讲激励正能量和抑制负能量之间的关系。我们当然要把人力资源管理的重点放在激励正能量上，但我们可能还要关注一下，要抑制哪些负能量。抑制负能量就是少劳者少得，长期不为公司做贡献的人应该被淘汰，因为不淘汰这些人，就是对奋斗者的不尊重。所以，企业既要解决扬善的问题，也要解决惩恶的问题，中国的国企改革就是从这儿开始的。您所在的公司是否做到了“干部能上能下”“工资能高能低”“员工能进能出”？如果做不到，表明我们的组织在退化，下一个倒下的有可能就是你所在的公司。

企业要为能输出正能量的人提供机遇，为长期不为公司创造价值的人做出约束，抑制他们的负能量。也就是说，激励人的真善美，抑制人的那些负面的东西。所以，核心问题就是赏罚，我们在评价制度上要由人评价转向由制度评价，由人发工资转向由制度发工资，只有激发公司的那些正能量，整个组织才能在未来实现长治久安。

（本文为2013年6月29日第7届中外管理人力资本发展论坛的演讲记录稿）