华为的“顶层设计”与“摸着石头过河”

“顶层设计”和“摸着石头过河”是两个伟大的战略思考方法论，而且是被成功实践证明了的。对于企业成长发展来讲，通过“顶层设计”和“摸着石头过河”两个角度来思考企业的未来发展，有助于构建企业的未来成长逻辑和发展路径。纵观华为的成长与发展历程，可以清楚地看到，“顶层设计”和“摸着石头过河”作为重要的战略思考方法论，一直存在于华为的成长动力、机制与平台的构建过程之中。

顶层设计

关于“顶层设计”，用最简单的话语来讲，就是从屋顶开始设计，它是一个系统工程学的概念，强调的是一项工程“整体理念”的具体化。

要完成一项伟大的工程，就要以理念一致、功能协调、结构统一、资源共享、部件标准化等系统论方法，从全局视角出发，对项目的各个层次、要素进行统筹考虑。这个工程对于组织来讲，不管是国家、企业，还是事业单位，都要有一个系统的理念、系统的结构、系统的资源共享、系统的思考。

在国外，顶层设计是组织系统理论的一个重要思想。第二次世界大战以后，这一工程学概念被西方国家广泛应用于军事与社会管理领域，是政府统筹内外政策和制定国家发展战略的重要思维方法。

这是顶层设计，顶层设计这个概念没有错。但是反过来看，中国改革开放的30年，并不是顶层设计的结果，不管是我们国家的经济系统、社会系统，还是政治系统，都不是顶层设计的结果。那么在这里，我们如果对中国30年改革开放的结果进行回顾，我们发现，不是“顶论”，而是“摸论”，即摸着石头过河。

摸着石头过河

摸着石头过河，实际上是邓小平理论的核心，“要坚决地试、大胆地闯”“杀出一条血路来”，这就是摸着石头过河很重要的理论，所以邓小平实际上是很实事求是的。邓小平理论中有几个很重要的理论：“猫论”“摸论”“不争论”。而中国经济的奇迹，正是在摸着石头过河这个思想指导下实现的，而不是顶层设计的基础上实现的。

所以，如果从哲学的角度讲，邓小平理论是实验哲学和实用主义。那么，改革是没有路径的。

组织的一切发展和成长都是逼出来的，不管是企业组织还是国家组织。所以，所谓的成功，都是事后的总结。我们看《基业长青》里面，讲到组织成功，讲到组织领袖成功的一条重要定理，就是稀里糊涂成功。如果哪个企业家说我是从顶层设计实现成功的，那肯定是谎话。

饥饿产生伟大。姓吴的和姓陈的，是因为饥饿产生的伟大。李自成，也是因为饥饿产生伟大。也就是说，逼到那个份上，他才会迈出自己的脚，而不是在一个伟大的思想指引下进行的。所以，摸着石头过河，是先迈步，后造路。

“以理想主义为旗帜，以拿来主义为原则，以实用主义为纲领。”这是对华为的概括。回顾华为这20多年来的发展，讲华为是通过顶层设计走出来的，鬼都不信，任正非也不相信。那么应该讲，华为这20多年来，主旋律还是秉承了邓小平理论，秉承了邓小平的智慧，那就是摸着石头过河，突出自发的创新机制、底层活力和创造力。

统一之意志，自由之灵魂。意志统一，梦的共识和愿景统一，我们往哪走，我们走向什么，这个是清楚的。但是具体的路径，具体的战略，到底怎么走，可能还要通过试的方式来解决。

中国企业的成长路径

中国企业成长路径有两个选择：一是顶层设计，二是摸着石头过河。对中国企业的成长路径来讲，我们不能否定摸着石头过河，也不能否定对于未来成长路径的顶层设计。每个企业都在摸着石头过河。所以，这里两个都要兼顾。

要有对未来成长路径的“顶层设计”，又要释放个体尤其是底层的创新能量。“顶论”和“摸论”应该是企业成长过程中两种主要方法论，摸着石头过河与顶层设计的较好契合是组织发展的长期保证。

“顶”与“摸”的选择应该以企业的时间和空间为依据，什么时候需要顶层设计，什么时候需要摸着石头过河，对这个的把握，实际上是公司最重要的战略，也是考验企业家能力和水平的标准。

从企业发展阶段来讲，在创业阶段，以“摸”为主，但是必须坚守核心价值观。如果没有核心价值观，这种“摸”就会变成我们现在看到的很多当今中国企业盛行的机会主义，就是炒一把就走，然后在低层次上，以短周期的生死作为企业的结局。

企业高速成长阶段，企业应该把更多精力用在顶层设计上，这是一般的理论和观点。具体到某一个企业，两种方法论实际上是折磨我们智慧的两种选择。“摸”和“顶”，必须把握方向，必须掌握节奏，必须基于商业常识，必须利于商业成功，这是我们的基线，离开这个基线，所谓的顶层设计、摸着石头过河，就是非理性的。

两种倾向

过度的“摸论”

1. 过度创新。创新是我们这30多年来的主旋律，不管是国家、企业，还是学校，大家都在喊创新。其实，对创新进行正确地把握和界定更重要。企业需要创新，企业更需要对创新进行管理。

2. 陷入机会主义。这30多年来，中国经济高速成长，为我们企业提供了更多的机会，这种机会是千载难逢的，也为每个人提供了更多的机会。所以，对企业来讲，对个人来讲，要抓住这种机会，否则就有愧于这个时代。但是，有机会和机会主义是两种不同的选择，所以任正非说过一句话：像诺基亚、北电这些企业，如果它们不上市，华为永远战胜不了它们。因为它们上市了，可能给华为带来了机会。因为上市公司，它的规划是以年度、财年为周期的，而华为的规划是以10年为周期的，它不需要看股东的脸色，不需要担心CEO被炒。所以，在这里面，我们的选择，有机会和机会主义，实际上在很多企业合二为一了。

3. 无序。很多公司很无序，这个无序状态在一个阶段是合理的，但是一个组织如果永远处于无序状态，耗散结构，那“熵死”就是它的结局。

4. 匪气和山寨。长期的无序会变成颗粒，最后我们看到，外表是一个组织，其实内部到处都是山寨，企业的匪气常年包围着整个组织。

过度的“顶论”

1. 扼杀底层创新。

2. 僵化与教条。企业失去了活力。

3. 精英主义横行。

4. 损失机会。对中国高度成长中，那么多机会，如果没有抓住，对企业来讲也是致命的。

5. 形而上。我们搞咨询的时候，在现实中，进行顶层设计的时候，是否要警惕这种倾向。

人类历史，都是野蛮战胜文明的历史。野蛮来自于摸着石头过河，来自于无序，来自于机遇。文明往往是顶层设计的结果，是顶层设计演化的结果。

“摸论”与“顶论”的基础

不管是摸着石头过河，还是顶层设计，都要有个基础，以及基本的出发点。

1. 对人性本质的把握。因为任何组织都是由人组成的，我们不管是摸着石头过河还是顶层设计，都要洞察人性。搞人力资源的人，要具备三个能力：第一个能力，理解企业的能力，理解组织的能力；第二，理解老板的能力，因为你是为老板服务的；第三，理解人性。

2. 对商业本质的把握。还是要回到原点，回到对商业本质的思考上。

3. 对组织状态的把握。

4. 对外部环境的把握。

5. 对商业成功的追求。

6. 对自身欲望的管理。即组织领袖对自身欲望的管理。

“冷暖有度：满腔热血 头脑冷静”。不管是摸着石头过河还是顶层设计，都要冷暖有度。

“高低兼顾：仰望星空 脚踏实地”。在我们组织成长中，无论以“顶层设计”为主体，还是以“摸着石头过河”为主体，我们必须把握住不变的、基础的东西，这些东西把握不住，会导致我们路径设计的失败。

企业顶层设计

顶层设计的范围

1. 企业梦设计。

2. 企业内部动力机制与利益机制设计。

3. 企业经营管理体系设计。

4. 企业平台设计。

5. 内部组织结构。

6. 内部流程体系的设计。

7. 内部管控体系的设计。

任正非说，还是要记住毛泽东的三句话：“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术。”方向不能错，方向错了，一切皆错。坚持艰苦奋斗的作风。在一个混沌的世界，战略可能真的不重要，方向可能更重要，内部机制可能更重要。但是，不管怎么讲，一个企业到一定阶段，顶层设计是一个必须经过的阶段。

顶层设计过程中，我们要把握几个基本的原则

1. 坚守企业梦。顶层设计是以企业梦为导向。

2. 坚守开放。

3. 坚守妥协。

4. 坚守灰度。

5. 坚守保守。

6. 坚守拿来主义。

7. 坚守实用主义。

8. 坚守实践检验。

案例：顶层设计的成功案例

1. 英国光荣革命：为英国进行顶层设计，建立君主立宪制度，虚君共和，临朝不理政，为英国带来一个日不落帝国。

2. 日本的顶层设计，明治维新，脱亚入欧。

3. 阿拉伯世界，脱阿拉伯长袍换西装。最近我们发现，在阿拉伯世界中有一个现象值得关注，6个君主立宪制的国家都没出事，而总统制的国家问题很大。

4. 封侯制与封建制。封建制给中国带来几千年的顶层设计，解决了封侯制和分封制的问题。

这些都是一些成功的顶层设计的案例。成熟的组织，是以“顶层设计”为驱动力的。当组织发展到一定阶段以后，要做大做强，顶层设计是无法避免的一个阶段。如果一个组织长期摸着石头过河，是很危险的。因为早期河水比较浅、比较清，到了后期，河水比较深、比较混。而且，早期七八百人一起摸着石头过河还可以，如果企业规模越来越大，再摸着石头过河可能就会出问题。

华为的“顶层设计”

第一次顶层设计：《基本法》是一次里程碑式的、东方式的顶层设计——华为梦。在华为成长历史上，最重要、最关键的顶层设计，就是华为《基本法》。实际上，它体现出了华为梦，而且为华为未来的顶层设计指明了方向。

第二次顶层设计：在华为梦的基础上，以IBM为代表的制度设计，既有IBM的流程，也有HAY（合益集团）的职位和薪酬，也有英国的NVQ（英国的国家职业资格证书制度），员工持股计划，华为的治理结构等。这次顶层设计是基于10年的“摸着石头过河”，如果没有前期的“摸着石头过河”，我想这次的顶层设计可能就是空中楼阁。

第三次顶层设计：华为正在实施。以提高组织能力、提升个人效率、进一步优化流程、治理结构、运作模式（如战略思维、业务涉及、团队与绩效管理）为主要内容。这次顶层设计，华为是以自主的方式来完成的。虽然也有顾问，但顾问处于辅助地位。

第一次和第二次顶层设计都是拿来主义，第三次顶层设计是自力更生。没有《基本法》，华为会崩溃。因为10年摸着石头过河，累积了很多问题。如果没有后面的IBM，就没有全球的华为。

组织设计，是永远的辩证法，永远的形而上学。这是从华为顶层设计角度而言，我总结的三个阶段。我引用一段话，这是任正非公开文章中，对华为顶层设计的一个肯定：

到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。

我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。

我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不副。真正聪明的是13万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。

华为的“摸着石头过河”

从组织成长来讲，变化是永恒的。“摸着石头过河”也永远不会过时。

不断地培养英雄，不断地消除英雄。从华为人的角度来讲，一讲华为，就会回忆摸着石头过河的那10年，从创建到华为《基本法》之前的10年。那时候是遍地英雄下夕烟，到处都是董存瑞，扛着炸药包炸市场。那一阶段是公司高速增长期，也是一个极度混乱期。

高扬海盗的旗帜。摸着石头过河，还要有魂。

打造银饭碗，但饭碗里没有饭。从华为的薪酬体系来讲，它不是金饭碗，金饭碗带动的翅膀是难以飞起来的。华为打造的是银饭碗，但是银饭碗里没有饭。

15万大军，现在还能像创业当年那样，保持那股劲儿。是谁让这15万人还能够高速旋转下去？这个是我们研究企业成长过程很重要的问题。保持这个队伍的队形，保持它的活力，提升它的能力。

把秀才改造成战士。现在对于我们知识型企业来讲，怎样把秀才改造成战士，实际上就是德鲁克讲的知识员工的管理。怎样管理知识员工，而且是一个知识员工的群体。

把个体户变成铁骑雄兵，把干部变成蒙古将军。前几年华为的发展，就如同蒙古将军，成吉思汗，10万铁骑雄兵，踏遍欧洲的感觉。

给战马套上缰绳。我们不仅要把他们变成战马，战马还要控制。如果战马得不到控制，也是一个很大的威胁。

乱中求治，治中求乱。

任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》，以解决一个组织的动力机制问题。力出一孔，就是聚焦，尽管15万的个体都很柔弱，弱不禁风，但把15万人的力量凝结起来，使柔弱的水能够穿石，变成一个强大的动力。那么，这个强大的动力背后，就是一个公司的利益机制——利出一孔。

“分钱容易，奋斗不易”。这次华为“分钱分到手软”，但是奋斗不易，让这帮人奋斗起来很难。而分钱和奋斗是相互连接的，这些都没有成熟的理论，教科书上找不到，现有理论也没有提到。对一个组织来讲，要研究怎样通过摸着石头过河的方式，找到一个机制性的东西，给这个组织产生巨大的动力。

华为的“摸着石头过河”三个阶段

第一阶段（1988——1997年）基于生存，遍地英雄下夕烟。野蛮生长。

第二阶段（1998——2010年）全球化，顶层设计背后的管控。IBM流程。

第三阶段（2010年至今）三大BG（业务单元）的业务运作，底层创新。在明晰了自己的战略——云管端——的基础上，怎么做，没有现成的答案。华为强调底层创新，强调摸着石头过河，强调一线经验。华为很多东西，都是底层创新的结果。比如说，云管端，让一线呼唤炮火这个理念，也是一线提出来的；比如说，华为为了适应三大BG的运作，在杭州代表处试点，在一个统一的营销平台上怎样实施三大BG的业务运转和业务监控，这些问题也是没有标准答案的。任正非说“允许异见，就是战略储备”，允许底层能量的发挥。华为的“蓝军参谋部”，是专门攻击红军方案的，这也是一种摸着石头过河的理念。

华为对“摸着石头过河”的界定

既然允许试验，可以讲对错，但不能论输赢。

对人不能爱憎分明，对事不能是非分明。

“一部华为发展史，就是一部危机管理史。”实际上，也是一部摸着石头过河的历史。

自我批判是根本。

假定是人类最伟大的思维方式。

以客户为导向。

这里引用一段话，我觉得可以概括华为“摸着石头过河”的理念：

他是个讲话极富煽动性和感染力的“忽悠大师”，但他实在真诚地“忽悠”追随者，也真诚地“忽悠”自己，从而燃烧起上上下下的奋斗的火焰，最终将一个个的“假定”变成了真实。

——引自《下一个倒下的会不会是华为》