曾国藩说：“轻财足以聚人，律己足以服人，量宽足以得人，身先足以率人”。当被人问道：“何以轻财、律己、量宽、身先？”曾国藩沉吟不语，半晌后吐出两字：“修心”。

无论你是一个小主管，还是一个大领导，在下属的眼里，你就是带头人、领军者，你的一言一行都会影响到他们的士气和积极性。而你的言行却无一不是你内心世界的反映，因此，聪明人带团队都是在“修心”方面下大功夫。

放下私心，它让你威信扫地

要人放下私心，这谈何容易？人非圣贤，孰能无私？

而且人类的历史经验证明，每个人追求自身利益最大化的“私心”，正是推动社会发展的驱动力。在市场经济条件下，人的这颗“私心”亦是经济繁荣的基石。

当你肩负起管理团队的责任后，你的私心分为两种：一是追求个人利益最大化的私心，二是追求团队利益最大化的私心。第一种私心是人的本能，要放下的正是这部分私心；第二种私心是团队管理者这个岗位赋予你的使命，而很多人走上管理岗位却没有使命意识，因此要着重培养这颗私心。

在现实生活中，人们往往把第二种私心叫作“公心”，因为对团队成员来讲，为了团队利益最大化的私心，就是为了公众利益的公心。人们在谈到“私心”的时候，指的都是第一种私心。

可以根据为公为私的状态，把管理者分为四种类型：

第一种：毫不为公，一心为私。这种团队管理者，赤裸裸地任凭自己的私欲膨胀，丝毫不为团队的利益着想，很快会众叛亲离，是不会长久的。

第二种：一心为公，毫不为私。这样的人可谓圣贤，是人之龙凤，非常稀少，但必定能成就一番惊天动地的大事业。因为其身上散发的人格魅力将如同磁石吸铁，吸引天下有德才之士为之效力。

第三种：为私优先，其次为公。稍具理性的平庸之人，在个人利益与团队利益没有冲突的时候，可以有一颗公心，但当二者冲突时，却会优先考虑自身的利益，然后再考虑团队利益。这是平庸的管理者的写照。

第四种：为公优先，其次为私。达不到圣贤状态的管理者，无法完全放弃自己的私心，但是在团队利益与个人利益相冲突时，会优先考虑团队利益，其次考虑个人利益。这是普通管理者通过努力都可以达到的境界，可以称之为卓越。

威信，包含了威望和信誉。威望是你对其他人的吸引力，信誉是其他人对你的信任程度。

上述四种类型的管理者，在团队中的威信是不一样的，威信最高的是第二种，其次是第四种，其次是第三种，最差的是第一种。

马云的第一次创业是1992年开办的一家“海博”翻译社。课余，马云四处活动接翻译业务。当时经营挺艰难，一个月的营业额是200多块钱人民币，可光是房租就要700元。第一年实在不行了，马云就背着口袋到义乌、广州去进货，卖礼品、包鲜花，用这些钱养了翻译社3年，才开始收支平衡。他的这种无私奋斗的精神在当时虽然没有变成真金白银，但却让他在伙伴中建立了强大的威信。

1999年，马云决定从北京回杭州创办“阿里巴巴”网站。临行前，他对他的伙伴们说：“我要回杭州创办一家自己的公司，从零开始。愿意同去的，只有500元工资；留在北京的，可以介绍去收入很高的雅虎和新浪。”结果包括他和夫人在内，共有18个人愿意自掏腰包，凑了50万元，开始跟着他走上了前途未卜的创业之路。

正如马云后来所说：“我一直的理念，就是真正想赚钱的人必须把钱看轻，如果你脑子里老是钱的话，一定不可能赚钱的。”

这就是无私的力量！当一个人放下了私心，收获的就是众人的威信。

放下贪心，它让你丧失理智

贪心的字面意思是“不知足”。在管理的情境中，贪心表现为不知道团队利益的边界，妄图捞取边界之外的利益。

一心为公的人，放下了个人的私心，却有可能变得贪心。

2014年，天猫“双十一”交易额达到571亿元，众商家赚得盆满钵满，更是把天猫推上了全球第一移动电商的宝座。在这样火红的发展趋势下，越来越多的品牌想进驻天猫商城。但是，2015年天猫入驻条件及费用，跟2014年大不相同了。单纯从收取的费用来看，主要有：入住费用5万～10万元；保证金1万～30万元；年费3万～6万元；技术服务费，按交易额的5%收取。除此之外，直通车、聚划算等主要的商家引流手段还要竞标收费。

到了2016年初，很多天猫店老板一算账，感叹在天猫赚钱越来越难了。部分人决定到费用更低的京东开店，或者转向微信平台做微商。

在阿里的决策者看来，收取更高的费用、赚取更多的利润，是公司发展的“公心”，但这一立场，却损害了广大商家的生存基础，导致商家的出逃。

阿里旗下的淘宝网和天猫网，提供了阿里公司与广大商家的共赢生态系统。在这个系统中，如果双方都只站在自己的立场，商家就会为了私利倾销低劣的商品，而阿里就会变本加厉地通过收费、监管等手段搜刮商家。最终危害的是整个商业生态的健康发展。阿里和商家之间，有一个利益的边界，在这个边界范围之内，双方都能发展，而任何一方企图长期超出这个边界，就都会输。

在经济学上有一个“拉弗曲线”。描述了政府向企业收税的利益边界。如果政府的税率在一个数值之内，虽然税率低，但企业主投资的积极性日益高涨，政府的税收也日渐增多；而超出了这个数值，虽然税率提高了，但企业主投资的积极性日益下降，政府的税收也日渐枯萎。如果税率达到100%，则一分钱的税也收不上来了。

在公司内部，部门与部门之间也有利益边界，如果你为了部门利益而占尽了其他部门的便宜，那你有可能在部门内赢得了威信，但却在公司内四处树敌，对部门发展的长期利益是个损害。

在一个公司里，当年销售业绩比较好，公司决定拿出一笔钱来给各部门发奖金，营销部经理陈述了营销部居功至伟的各种原因，据理力争，认为至少有60%的奖金应发给营销部。这件事情被生产、采购、财务、行政等部门的员工得知了，他们心想：“好，一切都是营销部门的功劳，我们加班加点地为营销部门服务难道是理所应当的？我们还那么卖力干什么！”于是在第二个月的时候，公司产品的次品率、报废率、返工率、缺货率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。这就是典型的“贪心捞过界”的内耗例子。

带团队，就要把团队的利益放在第一位，这样才能有威信。但在与利益相关者共享利益时，不能越过利益边界，就要放下贪心，知足常乐。

世人之中贪心者众多，如果你能适时放下贪心，尊重彼此之间的利益边界，就会显得睿智高明。生意人都是以赢利为目的的，赔钱的买卖没人会做。但是华人首富李嘉诚在做生意的时候，会很关心生意对象是否也赚到钱，他说过：“如果一单生意只有自己赚，而对方一点不赚，这样的生意绝对不能干。”李嘉诚的意思是，生意人应该利益均沾，这样才能保持久远的合作关系。相反，光顾一己之利，而无视对方的权益，只能是一锤子买卖，自己将生意做断做绝。他的商业境界实在是太高明了！

放下妒心，它让你走向平庸

美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维在一次董事会上，在每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下了很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力聘用有专长的人才。

这个娃娃玩具叫俄罗斯套娃，在普通人眼里是可爱的玩具，但是在团队管理中却是致命的缺陷。这就是管理学界提出的奥格尔维法则：“每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。”

奥格尔维法则蕴含的道理简单明了。在现实中，之所以有很多管理者难以做到，重要的原因是妒贤嫉能。

妒贤嫉能会出现什么可怕的后果呢？1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》一书。他在书中写道：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手，或者更加暴露自己的无能；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

妒贤嫉能的深层原因是管理者对权力的危机感。对一个甘愿平庸的管理者来讲，这会让他故步自封，在庸庸碌碌中无所作为。但对一个胸怀志向的人来讲，则必须意识到这种心理的恶果，一方面要让自己变得更优秀；另一方面要善于团结和任用优秀的人，共同为团队的成长和成功而努力。

郭广昌作为上海复星集团的董事长，毕业于“什么都没学”的哲学专业，“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找比自己强的专家。对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。

作为一名领导，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的领导者。

在古代，人们向上攀高、翻山越岭、攻城拔寨，用自己的血肉之躯把同伴推上高处，这种集体配合的奉献行为和节操，被概括为“人梯精神”。

人梯精神与妒贤嫉能形成了鲜明的对照，前者是抬高别人成就全体，后者是压制别人牺牲全体。怎么选择，肩负团队成长使命的人需要三思而行。

放下偏心，它必使团队内讧

管理者对下属的态度、奖罚、褒贬，务必做到公平公正、一视同仁，如果把下属分出亲疏远近，偏心偏向，就会造成下属之间的争风吃醋、挑拨离间、钩心斗角，团队内讧的局面很快就会出现。

有一则典故，生动地描述了领导的偏心，导致下属间流血争斗的情景。

春秋时期，齐国有三位著名的勇士：公孙接、田开疆、古冶子。他们人人武艺高强，勇气盖世，为国家立下了赫赫功劳，且三人意气相投，结为异姓兄弟。齐景公对他们都很赏识。

齐国大夫晏子担心这些鲁莽的武夫会形成一股势力，危害齐国的礼仪伦法和长治久安，就把这种担忧禀告给了齐景公。齐景公虽然觉得除去三位勇将未免可惜，可是晏子的话也有道理。

晏子何许人也？灵公，庄公、景公三帝执政期间，他均在齐国为官，是名副其实的“三朝元老”，足智多谋，刚正不阿，为齐国昌盛立下了汗马功劳。因此晏子那时太有权威了，齐景公最后说：“那就请您老人家看着办吧！”

晏子准备停当后，由齐景公宣来三位猛将，说要赏赐他们。三人到了殿前，看见案上的金盘里是两个娇艳欲滴的大桃子。桃子的芳香扑鼻而来，三个勇士顿时垂涎欲滴。

晏子不慌不忙地对他们说：“三位都是国家栋梁、钢铁卫士。这宫廷后院新引进了一棵优良桃树，国君要请你们品尝这一次结的桃子。可是现在熟透的只有两个，就请将军们根据自己的功劳来分这两个桃子吧。”晏子露出一副很为难的样子。

三将中，公孙接抢先发言，讲述了自己勇猛的往事，然后说：“以我的勇猛，难道还得不到一个桃子吗？”说完他上前大大方方取了一个桃子。

田开疆第二个表白，他回忆了自己两次领兵作战的往事，然后说：“我这样子还不配享受一个桃子吗？”他自信地上前取走第二个桃子。

不待古冶子反应过来，桃子就没了，怒火顿时涌上心头，他讲述了自己当年守护国君渡黄河的往事。途中河里窜出一只大鳌，把马车连同国君一起拖入河水中，别人都吓蒙了，唯独他跃入水中与庞大的鳌怪缠斗，直到割下鳌头，国君转危为安。他说：“像我这样，是勇敢不如你们，还是功劳不如你们呢？可是桃子却没了！”

前两人听后，满脸羞愧。说道：“论勇猛，古冶子在水中搏杀半日之久，我们赶不上；论功劳，古冶子护卫国君的安全，我们也不如。可是我们却把桃子先抢夺下来，让真正大功的人一无所有，这是品行的问题啊，暴露了我们的贪婪、无耻。”两人越说越羞愧，相约拔剑自刎而亡！

古冶子看到地上的两具尸体，大惊之余，也开始痛悔：“我们本是朋友，可是一会的工夫，他们死了，我还活着，这就是不仁；我用话语来吹捧自己，羞辱朋友，这是无义；觉得自己做了错事，感到悔恨，却又不敢去死，这是无勇。我这样一个三无的人，还有脸面活在世上吗？”于是他也自刎而死。

区区两个桃子，顷刻间让三位猛将都倒在血泊之中，齐景公也有些伤怀。他下令将他们葬在一起。

这个典故叫“二桃杀三士”，从不同的角度，历来都有不同的说法。从管理的角度来看，是晏子故意制造了一个不公平公正的局面，引起三位勇士先是邀功争赏，后又羞辱对方，最终羞愧自刎。让晏子达到了借刀杀人的目的。

放下偏心偏向，只需三点就能做到：

第一是对下属一视同仁，不分亲疏远近。对亲近者的缺点错误会容忍，碍于情面而不批评指正，于工作不利；分亲疏易形成团伙，于团结不利；分亲疏易影响形象，有损领导者的威信。

第二是处理具体事情的时候，要坚持公平原则，不要厚此薄彼，而要一碗水端平。

第三是在难以公平处理的情境下，应事先说明原因，争取谅解，并提出补偿的方案。例如在“二桃分三士”的局面下，如能提出补偿方案，例如等新的桃子成熟后再分给第三个人，那可能就不会出现邀功争赏流血牺牲的事了。

放下疑心，它必使同伴离散

《列子》中讲了个故事：有人遗失了一把斧头，他怀疑斧头被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，他都觉得小孩是像偷斧头的人。由于没有证据，所以也就没有办法揭发。隔了几天，他在后山找到了遗失的斧头，原来是他自己弄丢了斧头。之后，他再去观察隔壁的小孩，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，也不像是会偷斧头的人。

在这个“邻人疑斧”的故事中，对邻居小孩的言语与动作，或是神态与举止，当你怀着“疑心”去看，那就像个小偷。当放下疑心去看，就又怎么都不像小偷。

这告诉我们，主观的疑心会遮蔽我们的双眼。如果管理者先入为主地戴着有色眼镜看人，就不可能对人有客观正确的评价。若以小人之心度君子之腹，则更会失去很多优秀的人才。

因此，聪明人带团队的重要心态，就是放下疑心，拾起信任。

在团队中，管理者要关注并培育三个层次的信任。

第一层信任，是团队成员之间的相互信任。《三国演义》中，刘备三顾茅庐邀请诸葛亮加入团队后，关羽和张飞都对这个新来的军师半信半疑，心想这个文弱书生至于让大哥如此言听计从吗。在听从号令上，也多有不服。这时刘备成功发挥了团队领袖的作用，训斥关张不要干扰诸葛亮的工作。诸葛亮专心谋划战事，烧了两把大火，第一把火烧了博望坡，第二把火烧了新野，尤其是后者，烧掉了袁绍苦心经营了八年的地盘。诸葛亮用新野之战的军事胜利，消除了团队伙伴对他的猜疑，奠定了他与刘备团队成员的互信基础。

第二层信任，是团队成员对主管的信任。《三国演义》中，另一著名的谋士徐庶，是刘备和曹操都希望招至幕下的人才。战乱中，徐庶的母亲不幸被曹军掳获，曹操认为借此可邀徐庶加盟，派人伪造其母书信召其去许都。徐庶得知此讯，痛不欲生，立即北上归曹。尽管他有出众的谋略和才华，但既不信服曹操的品德，又不认同曹操的霸业，始终不愿为曹操出谋划策，长期在幕僚团中出工不出力地混日子。

第三层信任，是主管对团队成员的信任。《三国演义》中的三方雄主，无论文韬还是武略，刘备都逊曹操和孙权一筹，可能却能割据一方，形成三足鼎立的局面。关键原因是他有诸葛亮这样的旷世奇才。诸葛亮之所以能为蜀汉刘家鞠躬尽瘁，是因为刘备给予了他无以复加的信任。刘备对诸葛亮的信任，从三顾茅庐开始，到临死托孤结束，始终不渝。而诸葛亮对他的回报就是明知刘禅无能，也要六出祁山，直至北伐途中病死五丈原。

建立这三个层次信任的过程，也是让团队成员彼此之间放下疑心的过程，唯有如此，才能相互协调，相互配合，发挥团队的合力。

放下粗心，它必然功败垂成

海滩上，一只只海鸥从人们头顶掠过，聒噪一番，在每个人身上留下一坨粪便，然后飞走了。企业里，遇到问题时才找员工，留下一堆指责扬长而去，而问题未出现时却从不鼓励和关心员工的经理人，与海鸥们的做法颇为相似，他们被美国管理学家肯·布兰佳称之为“海鸥式经理”。

请你检查下自己，你是“海鸥式经理”吗？您的身边是否存在或您是否就曾经历过“海鸥式经理”？

海鸥式经理是典型的粗放式管理者，他们不明白管理的本质是服务。当下属没有积极性时，要提供激励服务，使其鼓起干劲；当下属不知道怎么干时，要提供培训服务，教他干好工作；当下属不知道什么是“好”时，要提供指导服务，让他知道工作的标准；当下属想以自己的方式完成任务时，要提供沟通服务，让其明白遵守公司规范的意义……

在服务行业中，对一线的员工有这样的服务规范：

微笑多一点，嘴巴甜一点；

说话轻一点，脑筋活一点；

做事多一点，效率高一点；

理由少一点，肚量大一点；

脾气小一点，态度好一点；

心态正一点，关心多一点。

事实上，这样的服务规范，对管理人员同样适用。无论是服务于客户，还是服务于下属，主动、细心、尊重、关心、宽容、认真都是必不可少的。

在世界化工行业，台塑董事长王永庆是一个家喻户晓的传奇式人物，他把台塑集团推进到世界化工工业的前50名。如此辉煌的成就，与王永庆善于用人是分不开的。他带出的团队不仅成就了台塑集团，而且在石化、建材、通信、医院等领域都创造了不凡的业绩，被人尊为“台湾经营之神”。

王永庆既大胆授权，让下属放手去干，又追根究底，在关键点上抠得很细。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题。台塑的主管人员最怕这个“午餐汇报”。主管人员为了在“午餐汇报”上不被问倒，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。

王永庆总是告诫自己手下的高管：“天下的事情，没有轻轻松松，舒舒服服让你能获得的，凡事一定要经过苦心追求，才能真正明了其中的奥妙而有所收获。”他还说：“一根火柴不够一毛钱，一栋房子价值数百万，但一根火柴可以烧毁一栋房子。”这些淳朴的话语蕴含了深刻的管理智慧，至今仍然是很多管理人员铭刻于心的座右铭。

反观一些经验不足的管理人员，总想通过做一些大事来证明自己的能耐，这是走进了一个误区。《道德经》中说：“天下难事必作于易，天下大事必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。”其中内涵，值得大家细细品味。