现代管理学之父彼得·德鲁克善于通过提问来启人心智。他在一个经理人研修班上提问：“请问你们掌握的最重要的资源是什么？请写出来交给我”。他收到的答案有金钱、权力、商业机密、客户名单等。

德鲁克指出这些答案都是错的，经理人掌握的最重要的资源是“人”。在公司所有的资源中，唯有“人”这种资源的使用权归经理人所有，其他的资源都是由经理人所管理的人去支配和经营的。

如何看待人、如何看待人与人之间的关系、如何看待人们在一起工作时的行为表现，以及如何看待管理者自身的作用，这些带团队的基本观念，将决定你是否有潜力成为一个聪明的团队管理者。

领导不狠，团队不强

“慈不掌兵”是一句流传甚广的统兵古训，用孙子的话说，就是：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”。意思是说：厚待一个人，但却使唤不动他；爱护一个人，但他却不服从指令；看他行动错乱，却纠正不了他；这样的人如同被娇惯坏的孩子，是不能任用的。

可见，管理者不是不能有仁爱之心，而是不宜仁慈过度。如果当严不严、心慈手软、姑息迁就、失之于宽，乃至“不能使”“不能令”“不能治”，那就不可能有效地掌兵带团队了。

很多管理者，都懂得“爱民如子”“爱兵如子”的道理，但是不懂没原则的爱、无底线的爱，最终是一种伤害。

如果你是一名领导，你爱你的伙伴吗？如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害！因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。

让下级因为你而成长，因为你而拥有正确的人生观、价值观，并具备了完善的品行，不断地成长，就是领导对伙伴最伟大的爱！制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的。

1990年，36岁的董明珠南下广东打工，应聘到当时名为海利空调器厂的格力电器公司，成了一名基层业务员。一开始不知营销为何物，凭借坚毅和“难缠”，连续40天追讨前任留下的42万元债款，成为营销界茶余饭后的经典故事。

凭着勤奋和诚恳，董明珠连续创造销售神话，并一路担任珠海格力电器公司的经营部部长、销售公司经理、副总经理、总裁，2012年5月，格力电器宣布，公司总裁董明珠正式被任命为格力集团董事长。

有人说董明珠是最狠的上市公司总裁，说“这个女人走过的路不长草”。有人评价她霸道强悍，“六亲不认”。她对此一笑了之。

她说，因为有经销商通过她哥哥找她提货，结果她停了那个经销商的货，因为要创造公平的竞争环境，领导者更不能用权力为自己谋福利。

她说，为了治理公司纪律，绝不允许女员工戴耳环、戴项链、留长发，必须都留短发。作风要统一，不能“一盘散沙”。

她说，管理不狠，团队不稳，领导不狠，团队不强。管理干部是风，员工是草，风往哪吹，草往哪飘。所以没有不好的员工，只有不好的管理干部。

她说，她的价值观不是自己身价多少钱，她没有什么身价，但她的价值在于帮助那么多手下和客户成了千万富翁、亿万富翁。人生的价值不能只看眼前的财富，而是这个社会对你的认可。

重视数字化管理的美国通用电气（GE）公司前总裁杰克·韦尔奇，把“狠”落实成了一套管理方法。这套方法有两个中心思想：（1）业绩“好”是不够的，要做到好中最好，要把成为行业的前两名当成目标，这被称为“数一数二”法则；（2）无论做得多好，都要定期淘汰团队中业绩排名末位10%的员工。

1987年，韦尔奇到GE一个主要事业经营地去视察，他告诉负责该事业部的经理：“这个事业部已经经营得相当不错，但我觉得它可以做得更好。”

这位经理问道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”

韦尔奇如实地回答说，“我不知道答案。我唯一知道的是你可以做得更好，我给你一个月的休假，你完全不要想这里的事。你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经担任了4年的经理。你以新经理的眼光，重新看看所有的作业流程，尝试不同的方式，以不同的角度去分析事情。”

这位经理仍然不理解韦尔奇的意思，他没能正确理解GE追求卓越的价值观的深刻内涵。一个月后他没有做任何改变。一年之后，他被革职了。

做到好中最好的“数一数二”法则，体现了目标制定的“狠”，要实现这样的“狠”目标，就要在团队管理中做到对人的“狠”。

一次，韦尔奇来到纽约第五大道的一家商店买衬衫。在导购员帮助韦尔奇挑选合适尺码的衬衫时，这家商店老板走了过来。这位老板是一位非洲裔年轻人，昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目。他对韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10%员工的观点很感兴趣。

“韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌而又神秘地说着，一边带韦尔奇来到一个楼梯口旁的隔间，在那里没人能听到他们的谈话。

“是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一定要淘汰其中的两位吗？”

“基本上是这样的。如果你想拥有第五大道上最优秀的销售队伍的话。”

让韦尔奇忍俊不禁的是，他的“10%淘汰率”理论反馈来自第五大道的一个服装店老板那里。这也许能够说明“10%淘汰率”还是颇有市场的。

所谓10%淘汰率是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法。每年，韦尔奇都要求每一家GE事业部为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们的团队进行区分，要求把员工分为A、B、C共3类。

A类——那些能够突出地完成任务，极大发挥自己潜能的人。占20%；

B类——这部分人也能完成任务，但不是那么优秀。占70%；

C类——这部分人完不成任务，潜能远远没有得到开发。占10%。

管理人员必须区分出：在他们的组织中，哪些员工是属于最好的20%，哪些员工是属于中间的70%，哪些员工是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，就应知道，20%最好的4个人和10%最差的2个人都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。

像任何其他制度一样，这种制度也有它的缺点。那就是难以执行。每个人都喜欢拥有A类员工，确认和奖励中间70%里的有价值员工也没什么困难。但是，处理表现最差的10%却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。但事情越来越困难。到最后，简直就成了一场“战争”。

他们认为，那些明显最差的员工已经离开了这个团队，就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人，和每一个人都有了感情。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10%，他们经常左思右想，连一个都确定不出来，更别说三个人了。

经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。

有一家公司的手法可谓是登峰造极，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。

这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。很多领导人一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。韦尔奇亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，他都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交，却没有区分出底部最差的10%，韦尔奇总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。

有些人认为，把员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。韦尔奇却不这样认为：“事情并非如此，而是恰恰相反。让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：你走吧，这地方不适合你。而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房贷款。这才是真正的残酷。”

韦尔奇的这个做法并不是没有人道，表面上看很简单，具体做起来很残酷，但它的道理却是比较深刻的：企业要发展，领导如果不用这种严格区分的办法，怎么能让它变成一个全明星团队？

要想打造雄鹰一样的团队，就必须逼迫你的每一个员工都成长为雄鹰。要做到这一点，领导不狠下心来，团队是无法强大起来的。

90%靠制度，10%靠汇报

企业中的人，从基层员工到总裁，无一不是在解决各种问题。解决问题，就需要有解决问题的方案。方案何来？来自于决策。

面对同一个问题，由于每个人的知识、经验、能力有所不同，决策的过程和给出的方案也大相径庭。所以，如果让公司的每个人在面对问题时，都按照自己的方式去解决和处理，就会千人千面，让外界觉得公司的管理很不规范。

而且，不同的处理方式，其效果和效率也是不一样的，有的处理方式甚至会给公司带来灾难性的后果。把效能低的处理方式淘汰掉，把效能高的方式选出来付诸实施，这才是合理的做法。

但哪一个处理方式的效能最高呢？基层员工是判断不出来的，即使他有了处理问题的方式，也因为这种迷惑，而不得不向上级请示，上级还有可能向上级的上级请示，如此一来，因请示、汇报、答复、等待而浪费的时间，就可能让问题拖延得不到解决，或者错失了解决问题的最佳时机。

简言之，如何把人们自行解决问题的权力收回来？如何把效能最高的解决方案挑选出来？如何节省请示汇报的时间？这是一连串的3个问题。

解决这3个问题的方案，就是建立制度和规范，具体讲，是要建立3种类型的制度规范：

（1）程序型规范：一系列相关联的顺序步骤，没有灵活性。例如标准作业程序。

（2）规则型规范：告诉员工应该做什么，不应该做什么。例如招待客户的费用单次超出500元，应该事先向主管申请。这类规范赋予了员工根据规则自行判断的权力，具有较低的灵活性。

（3）政策型：指明员工思考问题的特定方向。例如“面对顾客投诉时，第一认为顾客是对的，第二如果顾客错了，请坚持第一条”。这条规范，要求员工站在顾客的角度思考问题——“为什么我要投诉”。政策型规范赋予了员工较高的灵活性。

通过系统地建立以上3种类型的制度规范，就可以把公司日常运营面临的例常性问题，全部确定出效能最高的解决方式，员工在解决问题时以这些制度规范为依据，保证了决策的质量和标准，也不需要在请示和等待中浪费时间。

如果员工遇到了制度和规范中没有规定的“例外问题”，员工无权自行解决，而应向上级请示汇报。把这一条也要作为制度规范的一部分确定下来。因为“遇到例外问题，怎么办？”，正是一个例常问题，制度对此规定：向上级请示汇报。

由于例常问题占据了日常运营的绝大部分，而例外问题是极少的部分，因而通俗的说法就是“90%靠制度，10%靠汇报”。

MUJI无印良品诞生于1980年，是一个日本杂货品牌，在日文中意为无品牌标志的好产品。产品类别以日常用品为主。产品注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念，在包装与产品设计上皆无品牌标志。产品类别从化妆品，文具、食品到家居用品等一应俱全。

一度的危机曾让无印良品在创业之初濒临破产，但这曾经的挫折却让其凤凰涅槃，发展为今天业务覆盖几十个国家、名列全球大品牌的国际化企业。其成功靠的是什么？是制度。

无印良品制定的“指导手册”和“业务标准书”，把工作上会碰到的各种情况都“标准化”。无论是公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，还是顾客接待，也都有章可循。光是指导手册目前已累积2000页。无印良品靠累积众人的工作技巧和智慧结晶，无论员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高团队执行力。

先有价值观，后有凝聚力

如何带出一支无坚不摧的团队？

这个问题，也可以换个角度来思考：团队中的每个人为何要与你一起并肩作战，逢坚而摧？

答案可能是：因为金钱、因为恐惧、因为感情、因为事业、因为理想、因为社会……

你所给出的答案，在一定程度上，反映了你带团队的价值观。

人不同于动物，动物只能被动适应环境，人不仅能认识世界是什么、怎么样和为什么，而且还知道应该做什么、选择什么，发现事物对自己的意义，设计自己，确定并实现奋斗目标。这些都是由每个人的价值观支配的。因此，价值观是人用于区别好坏，分辨是非及其重要性的心理倾向体系，人的需要、动机、愿望等都是受价值观决定、调节和制约的。

人，以群分，以类聚。人们在和与自己有共同价值的人一起工作时，会找到归属感，会倾向于展现自己最优秀的一面，正所谓“志同道合”。因此，在团队管理中，重视价值观的作用，并设法培育之，是非常重要的。

关于价值观的作用，最重要的是培育凝聚力。古人讲：“以利交者，利尽则交疏；以势交者，势倾则交断；以色交者，花落而爱渝；以道交者，天荒而地老。”以“利交”“势交”“色交”，都不如以“道交”，这里的“道”就是价值观，而“交”就是凝聚力。

共同的价值观，可以激发出强大的团队凝聚力，让团队成员自动自发地行动起来，彼此协调和支持，可以完成“比难更难”的任务。为了说明这个结论，让我们来一起学习宝洁巴西公司的一个案例。

宝洁公司的价值观中有一条是“造福于世界”。宝洁巴西公司在20世纪90年代末，业务濒临绝境，员工甚至担心公司会倒闭。因为宝洁的全球高端产品并不适合当地消费者。当时巴西人口增长速度最快的群体是低收入消费者，这些家庭不是在使用廉价的劣质产品，就是干脆什么都不用。例如，他们仍然用手洗尿布，这种繁重而单调的劳动让一些家庭成员没法出去工作。坚守公司价值观的巴西本地团队觉得，他们没能改善当地人的生活。于是团队成员和这些家庭一起生活，仔细分析宝洁的每道流程，进而开发出一些他们称之为“basico”（在葡萄牙语中是“基本”的意思）的创新型产品，大获成功。团队成员认为，他们不只为公司创造利润，也应思考如何造福于世界。正是这种强烈的价值观，推动各个职能部门之间以及公司和客户之间实现了空前紧密的合作，而客户生活改善所带来的兴奋感，也让他们沉醉不已。

如何培育团队成员的共同价值观呢？

首先，团队价值观并非天生，需要管理人员的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，成员才能逐渐接受并内化为团队共同的价值观。在这个过程中，需要团队领导人的倡导与宣传，以深化对团队价值观的认识。

建筑工地有3组工人在干活，他们都问自己的工长一个问题：“我们在干什么？”第一组工长回答：“我们正在砌一堵墙。”第二组工长回答：“我们正在盖一座大楼。”第三组工长回答：“我们正在建造一座城市。”

在这个例子中，第一组的工长是在向成员说明工作任务，第二组工长是在向成员阐明工作目标，第三组的工长是在向成员阐述团队价值观。第三组工长最有潜力带出一支建设美丽城市的卓越团队。

两位妈妈分别带孩子出门，看到一个扫大街的环卫工人因为垃圾桶里的玻璃扎到了手而流血不止。第一位妈妈对孩子说：“你要是不努力学习，将来只能和这个人一样扫大街”。第二位妈妈对孩子说：“你要努力学习，将来才有能力改变世界，让环卫工人们不用这么辛苦。”第一位妈妈和孩子沟通了一种功利的学习价值观，而第二位妈妈则和孩子沟通了一种为人类创造福祉的学习价值观。两位孩子的前途立现。第一位妈妈将会培养出一个“精致的利己主义者”，而第二位妈妈则有潜力培养出真正的伟大人物。

其次，培育团队价值观，还要健全配套机制，让团队价值观渗透到团队日常经营管理过程中的每一环节。这里的配套机制主要是指制度规范。

从价值观的角度，可以把机制中的制度规范分为两种类型：

第一种类型是操作型规范，它是运用价值观来指导团队成员行为的规范，这类规范是价值观的直接体现。例如某企业的价值观是“高效”，于是在员工的行为规范就规定“当天的工作必须当天完成。”

第二种类型是强化型规范。如果人们遵守操作型规范，却得不到奖励和认可，人们遵守的意愿就会降低；如果有人违反操作型规范而得不到惩罚，那么这种违反行为就会出现和蔓延，从而让价值观成为一种摆设，因而要制定对违反规范行为的惩罚规范。这类奖励和惩罚的规范可以强化人们对组织价值观的接受和遵循，因而是强化型规范。例如某团队的价值观是“一视同仁”，落实到具体问题上，例如开会不能迟到，应该积极参与讨论，就可以制定这样的制度：“无论职位高低，迟到者和沉默者都要站着开会15分钟。”

价值观指向行为规范（操作型），行为规范（强化型）又指向价值观，这就形成了闭合循环。华为创始人任正非在内部讲话中曾说：“华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了”。自圆其说就是形成了闭合循环。

一旦价值观和行为规范构成了闭合循环，就能自我丰富和完善。任正非对此的比喻是“它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理……不断地流，不断地优化，循环不止，不断升华。这就慢慢地淡化了企业家对它的直线控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命终结，就与企业的命运相分离了。”

有明确的价值主张，并因之形成团队的各类操作型规范和强化型规范，团队价值观建设的步伐就迈开了。

有所为，有所不为

春秋末期，道家学派创始人老子在《道德经》中说：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”“为无为，则无不治”。

老子的思想，在国家治理和管理中，被称为“无为而治”。其精髓，在于“有所为，有所不为。”

汉高祖刘邦创建汉朝后，任命萧何为相国。惠帝二年，萧何去世。曹参接替萧何做相国，天天歇着，表现出很懒散的样子。惠帝对曹参颇为不满，让曹参的儿子曹（zhú）带话，责怪相国不治理国事。曹回家后转述惠帝的话劝谏曹参。曹参愤怒，用竹板打了曹二百下，说：“你赶快入朝侍奉皇帝，天下的事不是你应当谈论的。”到了朝拜时，惠帝责备曹参说：“为什么给曹处罚呢？先前是我让他劝谏你的。”曹参摘下帽子谢罪说：“陛下自己考察和高皇帝比哪一个圣明英武？”皇上说：“我怎么敢与先帝比呢！”曹参又说：“陛下看我的能力和萧何比哪一个更强？”皇上说：“你好像赶不上萧何。”曹参说：“陛下说的正确。况且高皇帝和萧何平定天下，法令已经明确，现在陛下垂衣拱手（指无为而治），我这样一类人恪守职责，遵循前代之法不要丢失，不也可以吗？”惠帝觉得言之有理，说：“好，你歇着去吧。”

这个典故叫“萧规曹随”。在一个朝代兴建之初，百废待兴，饱尝战乱之苦的天下百姓需要休养生息，频繁的行政指令和政策更替，都是一种“扰民”。深知此理的曹参认同萧何与高祖定下的法令，让百官践行而不加干预，这就是“有所为，有所不为”。

关于国家治理，老子曾说“治大国若烹小鲜”。古汉语专家有人考证这里的“鲜”是指“鱼”。大家想想怎么煎一条小鱼吧！火太大会糊，火太小会生，铲子翻来翻去，鱼就烂了。这句话更是生动地表现了“有所为，有所不为”的管理思想。

对现代管理者来讲，“有所为，有所不为”的部分要点，已在本章前面3节中，分别交代了，在此做个总结：

（1）用考核体制来淘汰人——领导不狠，员工不强。

（2）用管理制度来规范人——90%靠制度，10%靠汇报。

（3）用价值观来凝聚人——先有价值观，后又凝聚力。

以上3点，可以说是“有所为”。如果做到了“有所为”，就可以“有所不为”。我们来对照学习两个案例。

网上有一则员工抱怨帖，内容是：“我们老板非常讨厌，他喜欢突然出现在你眼前，就为了看你是不是在聊QQ，他还经常在周末的时候，特地去公司翻看我们同事的聊天记录，查看我们有没有说他坏话。更好笑的是，他在查看完我们电脑时，还会把员工设置的桌面背景改成他喜欢的人物。这样的行为非常让我们讨厌，我们总有一种被人监视的感觉，心里非常不爽。”帖子下面有人留言，让他马上离开那样的公司，有那样的老板在，公司是没有发展前途的。但是他回帖道：“的确，我们聊QQ的时间并不多，老板不让我们闲聊，也不过是为了提高工作效率，可是我们就是不聊QQ，我宁可坐那儿发会儿呆，那点时间也就过去了。”

另一个案例，来自世界著名的Google公司。在Google独特的企业制度当中，有一项是：给予员工20%的自由时间。Google董事会在同意这项制度时认为，即使不给员工自由时间，员工也同样会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得大家都不开心，何不让员工公开地、自由地支配一段时间呢？更重要的是，20%的自由时间会使员工的感受完全不同，那不再被定义为20%的偷懒时间，让员工感到自己被尊重，感到自己在为兴趣工作。

这个制度让Google的员工，感觉自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一个大学或研究机构做什么有趣的研究。同样，Google则可以从这些享受自由的员工大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划，这让我们不得不感慨，Google的做法实在是太聪明了。

Google公司为何能给员工如此之多的“自由时间”呢？在根本原因上，是这家公司把“有所为”的部分已经做得相当到位了。每个员工的目标是什么、规范是什么、为何而工作、为谁创造、如何评价等，如果这些方面做好了，还何必像第一个案例那样，关心员工在QQ上聊什么内容呢？

一言以蔽之，什么都管的管理者，一定什么都管不好。抓住关键，有所管有所不管，才是管理之道。