第8章 管理——华为的核心竞争力(1)
管理是构成华为整个体系的一个重要组成部分，事实上，正是由于对管理的重视改变了华为公司的发展模式，使得华为从一个粗放型的技术型企业变成一个技术与管理兼顾的高科技公司。由于建立了比较完善的管理体系，如今华为公司各个方面、各个部门的管理都卓有成效，企业的运作变得更加高效，发展也变得更加平稳。如果说先进的技术是华为的核心生产力，那么先进的管理则是华为的核心竞争力。
1.大企业更要做好时间管理
每人每天都是24小时，但每个人的心态与意识不一样。你可以选择把更多时间用于发呆与睡觉，也可以把更多时间用于拼命工作攒钱，也可以把时间用于你所热爱的人与事。
——任正非
一个企业中最容易被忽视的东西是什么？资金？技术？人才？客户？通通不是，最容易被人忽视的往往是时间。时间存在于任何一个工作场合，任何一个工作阶段，正因为它无处不在，所以才常常会被忽略得一干二净。
如果将一个企业的管理内容做一个分类，那么很少有企业会愿意将时间管理单独列出来，也很少有企业会将时间管理当成管理工作的一部分内容来对待。多数企业以及企业中的多数人都没有建立起科学而明确的时间概念，尽管谁都知道时间对每个人来说几乎是不可再生的资源，而对企业来说，则意味着效率和效益。
任正非是一个非常重视时间的人。他每天都要花大量的时间来工作，而休息时间几乎只占了很少的一部分，当然，那么多的工作时间并不意味着他一整天几乎都在埋头苦干，相反地，他总是非常合理地规划好自己的时间。因为他虽然非常重视艰苦奋斗的工作精神，但是更加重视效率，而效率首先源于精确的规划。
有一次，大家在一起讨论工作时间的问题，很多都主张要延长工作时间，要尽量加班加点，任正非在讨论中忽然反问了一句：“2个小时可以干完的活，为什么要加点拖到14个小时来干？”在他看来，很多员工虽然一整天都坐在办公室里，都待在车间里，可问题是他们最终创造出来的价值并没有比别人更高，甚至还比不上那些按时上下班的人。对他们而言，并没有很好地利用好时间，也没有对时间进行一个合理的规划。
加班文化曾经是华为发展初期最明显的特征。虽然加班加点带来了一定的效益，可是同样带来了很大的时间浪费。随着华为管理水平的提升以及成功转型，效率成了华为最看重的一个指标。在最短的时间内高效地完成任务，在最短的时间内尽量创造出最大的价值，成了每一个华为人必须要做的事情，而时间管理也就应运而生。
时间管理是一个非常庞大的概念，但归根结底来说，就是时间的合理安排和有效利用。同样一项工作，同样的工作量，同样的工作时间，有人可以在规定时间内按时完成，甚至提前完成，而有的人则抱怨时间不够。有的人在同样的时间段内，井然有序地完成了多项工作，而有的人只会将各项工作都搞得一团糟。究其原因，就是因为时间管理上的差别。
针对时间管理，华为公司提出了七大时间管理法则。
自省法则
员工必须了解自己的时间利用情况和习惯，比如列出一份时间消费清单，以此来追踪自己的时间消费情况，并主动认识和规避各种不同的时间管理不善的现象。接着做好适合自己的时间规划：罗列出未完成的任务、各种行动方案以及正在等待执行的任务，并进行专门记录，确保不会遗漏；对工作任务加以区分，可行动的任务可以立即着手执行，无法在短时间内完成的可以对下一步行动进行管理。而不可立刻执行的任务可进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾等类型。对于那些参考资料的管理或者对下一步行动的管理，制定任务清单；按周进行任务检查，并更新所有的任务清单，计划好未来一周的工作；在选择清单以及清单上的事项来施行之前，应该充分考虑到所处的环境、时间长度、精力情况以及重要性等因素。
目标法则
华为公司特别制定了符合SMART标准的目标管理标准，SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路，有助于华为人更好地安排自己的工作时间，防止在一些不切合实际的目标上浪费太多的时间。
方圆法则
华为人在处理某项工作时，会制定可行性的计划，设置好计划的关键控制点；坚持一次只做一件事的原则，防止在过多的事务上分散精力；培养员工的纪律性，利用合理的奖惩措施进行约束和引导；培养员工工作时的好习惯，减少不必要的时间浪费；利用好那些空余的时间，来充实自己的工作。
四象限法则
所谓四象限法则实际上指的就是在正确的时间内做正确的事。员工在工作时，必须先分清主次，了解工作的轻重缓急；设定不同等级工作的优先权；要选择最佳的时机来工作，而不是盲目出手；把时间花在做正确的事情上。通过四象限法则，华为人可以拥有更为明确的工作顺序、工作目标，也可以确保时间利用的最大化。
精简法则
华为公司从国外引入了流程化管理模式，使得工作流程和细节得到进一步的优化，员工会利用SWOT分析法（企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法）来明确流程作业的时间，找出并掌控作业流程中的关键点；去除流程中的冗余环节，合并可简化的环节，对不合理的环节重新排序；对一些不当环节进行诊断，重新设计流程；改善办公环境，整理新旧文档，打造更加简洁的工作环境；利用网络工具提升工作效率。
韵律法则
所谓韵律法则，实际上就是要求华为人掌握工作的韵律和节奏，并保持相对稳定的顺畅的节奏，比如合理分配工作任务、正确处理电话骚扰、一次听清任务，以及在沟通中掌握最佳的沟通时机，掌握对方工作规律和节奏，拒绝不速之客的干扰。
80/20法则
所谓80/20法则就是将80%的时间做20%最重要的事情。因为这20%的重要任务能够创造80%的业绩，因此要合理安排工作时间，尽量压缩一些不那么重要的事情的工作时间。摆脱日常琐碎生活的干扰，减少不必要的时间消耗，减少一些不在职责范围内的工作时间消耗，将大量的时间预留给那些最重要的事情。与此同时，华为人必须了解最高效的工作时间段，并进行灵活分解和合理组合，在最高效的时间段里做最重要的事情。
这七个法则基本上构成了华为时间管理的主要框架，而科学合理的时间规划，有效提升了华为员工的时间利用率，尽可能减少了不必要的时间浪费。最近几年，华为公司很少提及加班，而时间管理和效率已经成为管理文化中的一个要点。任正非曾经说过：“虽然我们和其他一些公司比，管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。”由此可见，如何提升时间管理的水平，如何提升工作效率，在今后很长一段时间内，仍然会是任正非重点思考的方向，也仍然会是华为公司重点把握的方向。
2.做好目标管理是企业发展的前提
我不是说你不可以做出伟大的业绩来，我认为最主要的是要发挥自己的优势，实现比较现实的目标。
——任正非
1954年，美国管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首次提到了“目标管理”这个概念。在此之前，很多企业和个人习惯了先投入工作，然后才制定目标，结果往往出现目标不明确，工作积极性不高的情形。而德鲁克改变了这种不合理的逻辑顺序，他认为无论是企业还是个人，并不是投入工作之后才开始去制定目标，而是先制定目标，然后才开始进行工作，因为每一个人的工作都需要依靠目标来引领。
而按照德鲁克的解释，目标需要在分级中逐步向下进行传达，换句话说，一旦组织最高层管理者确定了自身的组织目标，就应该对这个大目标进行有效分解，将其转化成各部门以及个人的分目标，而管理者则可以根据分目标的完成情况对下层人员进行相应的考核、评价和奖惩。
在德鲁克的目标管理理论中，目标的制定并不是一个总结性的、滞后性的结果，而是一个具有指导和牵引作用的重要力量。而这一点正好迎合了华为公司转型的要求，因此任正非才果断地要推行目标管理。
如果对华为公司初期的发展情况做一个总结，那么一定会有这样一个词：混乱。任正非自己曾经也承认华为最初就是从混沌无序中发展起来的，那个时候华为的第一要务就是生存下去，就是想办法研发出产品，然后将其卖出去。由于没有明确的分工，也缺乏明确的奋斗目标，很多人都是为工作而工作，他们不清楚自己应该生产什么样的产品，不清楚市场需要什么样的产品，不清楚自己准备生产多少类似的产品，或者能不能生产出相关的产品，更不知道自己需要花费多少时间来完成这些工作。而在各部门之间，目标的混乱性更是非常明显，由于各部门经常一起做同一件事，因此常常出现分级目标重复的现象，这样就造成了很大的资源浪费，也影响了组织目标的实现。
面对这些问题，任正非下定决心进行目标管理，并很快制定了SMART目标管理办法，SMART目标管理拥有五个最基本的原则，分别是Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定）。
“要具体的”指的是目标要具体明确。比如说过去华为有一个口号，“增强客户服务的意识”，可是增强客户服务意识究竟体现在哪个方面呢？是要求提升服务速度、增加服务的次数、减少客户投诉的次数，还是多用礼貌用语来规范服务流程？这些都是不可确定的，而这个笼统的口号很容易导致目标不明确的情况出现。正因为如此，华为公司一再强调，各级部门和员工要制定具体的工作计划和工作目标，不能出现模棱两可或者含混不清的目标。
“可度量”实际上就是要求制定的目标有一个具体的可衡量的标准。在华为公司，无论是制定目标的人，还是参与考核的人，都有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。公司一个月具体完成多少工作量，各部门和人员一个月的业绩考核要达到多少分，一个月要生产多少产品，要检查多少次，这些都有具体的数据要求。当然，对于客户满意度等问题，可以通过公司内部的投诉率和服务是否及时来反映。
“可实现”则是目标管理一个最基本的要求，也就是说任何一个制定的目标都必须是可实现的，而不是那些不切合实际、天马行空的想法。毕竟从企业发展的角度来说，如果目标不能实现，那么这个目标就没有任何实际的意义。“我们要跳起来摘桃子，而不是跳起来摘星星。”这是任正非对目标的一个基本定位，也是符合华为公司具体发展形势的一个定位。
“相关性”是指绩效指标应该和其他目标具有一定的相关性。也就是说，制定的任何一个目标都不应该是独立的，它必须和其他目标有所关联。比如任正非一直要求个人目标和集体目标统一起来，其实就是希望将个人利益与集体利益，将个人目标和集体目标统一起来，最终实现个人与组织的完美融合，从而确保员工工作的主动性和积极性。
“时间限定”是目标的一个约束条件，目标可以实现，但是什么时候才能实现呢？这是每个企业、每个员工都要面对的问题，缺乏时间限制的目标同样没有什么意义，如果把时间限制放开，那么就无所谓轻重缓急，无所谓长远目标和短期目标，那么企业的发展也会因为缺乏约束力而陷入拖延和散漫的状态中。
比如2015年，华为手机的出货量突破了1亿部的大关，而华为也制定了“2016年销售1.4亿部手机”的目标，其中M9手机要实现7700万部的出货量。在这个目标中，有具体的销售目标，有可衡量、可实现的数据——1.4亿的销售数量，有相关性——7700万部M9手机的出货量，也有时间上的限定——2016年。可以说这个目标符合华为SMART目标管理的五个原则，也表明了华为目标管理做得非常到位。而在这个目标的牵引下，华为在2016年里一定会表现得更加出色，一定会更加专注地投入到手机研发和销售领域，争取再创佳绩。
如果认真查看华为的发展规划就会发现，这些年来华为始终都是依靠着各种目标的精准制定来实现快速发展的。它一步步从一个小企业变成大企业，从国内市场走向国际市场，从一个被迫走农村包围城市道路的弱势企业，成长为一个在全球制造业三分天下的跨国公司，再到成为全球通信设备制造商第一名的霸主地位。一路走来，华为几乎实现了自己制定的每一个目标，完成了过往规划中的一件件大事。由此可见，它是一个真正践行目标管理，并且享受到目标管理带来的好处的企业。