第3章 哲学——华为发展的理论和思想(2)
3.经常想一想该如何活下去
华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面镜子，它给了我们许多深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。
——任正非
在任正非所有的管理哲学和理念中，日本企业是一个绕不开的重点，如果说欧美企业给了任正非很多管理上的新思路，给了他很多精神上的向往，那么日本企业则是实实在在地让他感受到了企业生存的一些基本准则，至少在一些细节发展方面，日本企业给了任正非更多真正意义上的生存哲学大思考。
因为在中国，企业想要长久存活下去往往很难。任正非曾经做过一项调查，结果摆在他眼前的是一组冰冷的数据，简直叫人害怕：中国中小企业的平均寿命仅有2.5年，中国集团企业的平均寿命也不过7～8年，而欧美企业的平均寿命为40年、日本企业的平均寿命更是达到了58年。
还有一组数据同样叫人心寒，在2015年年底东京商工研究机构大调查的结果中，日本竟然有21666家企业超过150年的历史，而在2016年将又有4850家将满150岁生日，到了2019年，更是有7568家满150岁生日。那么中国的情况是怎样的呢？很不幸的是，中国超过150年历史的老字号企业，只有六必居、张小泉、陈李济、同仁堂、王老吉这5家。
华为会不会有幸达到日本企业平均寿命的水准呢？或者说是否可以成就150年的老品牌呢？而日本企业又是如何保持基业长青的呢？这里有一个非常重要的因素，那就是危机感。任正非曾经专门去日本考察，发现日本人的危机意识非常强烈，这或许与他们的生活环境息息相关，日本毕竟是一个被隔离在大海上的国家，国土面积不大，资源不多，竞争环境非常惨烈，这就迫使他们每一个人都保持绝对的专注度，想方设法生存下去。
而对于中国的多数企业来说则不是这样，它们基本上都在谈理想，都在谈发展，却忽略了一个最根本也是最严重的问题：自己是否能够活下去？它们没有想过这个问题，至少没有认真去想过这个问题，因此它们大都在发展中被淘汰出局。
或许是因为这些原因，任正非提出了“一个企业最重要的战略就是存活下去”这样的观点，目的就是要让所有的华为人时刻保持危机意识，时刻提醒自己要不断进步，要保持竞争的压力。2001年4月24日，任正非发表了《北国之春》一文，在文中他说：“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”
在这里，任正非非常明确地提出了要向日本学习成功之道，而这个成功并不是看企业发展的规模，不是看企业的盈利，也不是看企业是否排名全球前几位，而是要看它是否能够在危机中活下去，是否有足够的抵抗挫折和危机的能力。按照任正非的说法，华为的成功并不是成为跨国公司，而是要经历各种挑战和危机，并在危机中存活下去。
这种提法体现了任正非的大局观意识和自我认知的准确把握，很多人将华为当成一个非常强大的企业，可是任正非却知道华为的发展有乘东风的嫌疑。如果从全球背景来考虑，就会发现华为实际上成长在全球信息产业发展最快的一个时期，它拥有一个无与伦比的发展背景，那就是“中国从一个落后网改造成为世界级先进网”，这样的时代背景实际上为华为的发展提供了很大的便利，比如国家为华为的发展提供了市场以及必要的政策支持。
从某种意义上来说，是时代潮流推动了华为的发展，华为依靠着对机遇的把握才走到了时代的前列，而不是纯粹的依靠自身的素质和实力。另外，华为还没有真正遇到太多的困难，没有经历过坎坷，也没有经历过大的危机，这样一个缺乏考验的企业是绝对称不上成功的。
任正非将华为认真做过时间段的分析，从20世纪90年代开始，华为处于低水平的发展阶段，它正式开始进入快速发展的通道，应该是2000年以后，因为这一时期的华为无论是规模还是盈利都有了突破，而且还从国内市场走向了国际市场。2006年，华为公司在国际市场上的销售额占到了总销售额的65%，这是一个非常了不起的成就，意味着华为竞争力的提升。
那么华为是不是就是媒体口中所宣称的那个“已经是国内首屈一指的通信设备供应商了”？至少任正非没有被各种赞美所迷惑。经过分析，他发现在2000年以后的很长一段时间内，华为都没有遭遇过什么太大的危机，或者说没有经历过像日本企业那样九死一生的严酷考验。这是一种幸运，但也是一种不幸，任正非知道华为的寒冬始终都会到来，总有一天企业会遭遇前所未见的巨大危机，而到时候企业是否做好了准备来迎接这个危机，又是否有能力度过这个危机，这是一个未知数。
头脑清醒的任正非只能大声疾呼：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们公司经过10年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。”
这样的口号，让很多华为人觉得很不适应，有些人觉得任正非有些杞人忧天，毕竟没有人会在一片良好的发展势头面前唱衰企业的发展。但任正非觉得有危机意识是必要的，因为无论是多么伟大的公司，总有一天会走向灭亡，当年那个在全球市场呼风唤雨的手机巨头诺基亚也是在短时间内走向灭亡的，任正非觉得任何一个华为人都应该以史为鉴，要懂得培养危机意识，要想办法去应对各种潜在的危机。
如果有一天，公司销售额减少、利润下滑甚至破产，企业该怎么办？所有的员工又该怎么办？任正非觉得提前做好预防，对于企业长远的发展有益无害。而且无论哪一家大公司，必定都经过冰与火的淬炼，都经过各种危机和坎坷，只有顺利度过危机，经受考验，才能真正称得上伟大。而华为的发展始终都太顺利了，这样平和的环境会消磨人的意志，降低华为人的危机感。而当一个人、一个企业在太平盛世里待得太久，就会成为一个巨大的灾难。
所以任正非甘愿带头保持警惕，并且一再强调：“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”
这种危机，主要来自于外界的竞争，但是如何确保竞争力实际上也源于内部的改革，任正非虽然也知道公司一直在快速发展，但他还是发现了快速发展背后的一些问题，而最大的问题就是管理滞后，这就是造成危机的一个不稳定因素，企业能否在竞争中存活，能否安然度过危机，可能并不在于企业的技术和资金，而在于管理体系的落后。
当时他发出了一个强烈的信号：“我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT（管理）的推行而下岗，我们是否做好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚。”
正是由于意识到了危机的存在，并努力预防，华为开始注重科学管理体系的打造，并花费数年时间引入了先进的管理制度，改良了管理的方法，从而确保华为能够以最好的姿态进入即将来临的“冬天”。
4.均衡是生产力最有效的形态
华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。
——任正非
一个健康的企业，一个具有潜力的企业，应该具备什么特质，或者说应该以何种姿态呈现出来，这一点不同的人拥有不同的观点和看法，而且企业的发展原本就没有一个固定的套路。不过对任正非来说，好的企业不一定要有大的规模，要有最先进的技术，要有最雄厚的资金和最多的人才储备，好的企业应该是健康的，而这种健康首先要体现在均衡的特性上，也就是说，好的企业处于一种平衡状态。
正因为如此，“均衡发展”成了华为发展的一个基本口号和目标。如果对此进行深入分析，就会发现均衡发展的提出和企业的高速发展密不可分。在20世纪90年代后期和进入2000年后一段时间内，华为的发展速度始终处于一个较快的水平上。不过快速发展也凸显出了管理上的一些问题，因此任正非开始重视管理的提升。
2001年，任正非首次提出了“均衡发展”的概念，并明确了华为要保持均衡发展的经营理念。实际上，从2001年起，任正非几乎每年都要制定出“10大管理要点”，这些管理要点在每一年几乎都会出现变动，可是不管内外部环境发生了何种的变化，“坚持均衡发展”多年来始终被放在第一条。
为了完善自己的理念，任正非在之后对其进行了补充，提出了“均衡是生产力最有效的形态”的理论：“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力以及不断地提高人均效率。”这个时候，任正非已经将生产与管理，有机结合为一种更加统一的整体，将均衡摆放在一个更加重要的位置上。均衡已经成了一种生产力，成了一个助推企业发展的良性模式。
无论如何，均衡理论的提出与推行，对华为而言具有开创性意义，而企业的内部安排、运作和发展也开始围绕这个理念来展开。比如2005年，任正非有效梳理了华为的发展战略，并提出了四个重要的发展理念，而这些理念的核心其实就是均衡，就是建立在均衡发展基础上的理论指导。
首先，任正非提出了“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”的说法，也就是说，在市场经营和管理方面，华为开始着手打造客户化导向的宏观运作模式，坚持以客户需求导向作为产品的发展路标，全心全意为客户提供完善和及时的服务，并将此作为公司存在和发展的唯一价值。只要客户有需求，公司就会全力以赴地为他们提供任何力所能及的帮助，无论是提供网络设备、探索新技术、开发新产品，还是与客户进行沟通，华为都始终以服务者的姿态来面对这一切。“以客户为中心”的理念，实际上不仅平衡了华为与客户的关系，也平衡了内部技术研发和市场销售的关系，使得企业的研发和销售真正建立起紧密的联系。
其次，任正非提出了“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力”的发展理念，这个理念和第一个理念从本质上是一样的，目的都是为了保持华为与客户之间能够建立更加亲密的信任的合作关系，从而实现双方的共赢。
第三，是“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”。这个理念重点提到了流程化的管理，目的是为了确保组织内部的所有机构可以保持协调统一的步调，可以保持在一个平衡、和谐的互动状态。
第四，是“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”。这个理念重点表明了华为在竞争与合作上的开放性态度与发展性的观点，华为并没有也不应该将合作对象、竞争对手孤立起来对待，而应该用发展的、变化的眼光来看待对手，在竞争对手与合作伙伴之间寻找更多的共性，建立起一种长久的稳定的互动关系。
这四个理念显示出了任正非已经形成了一个较为成熟完善的均衡理论与策略，华为也已经将实现客户价值、管理效率、企业效益、工作效率的有机结合当成工作的核心，并有助于形成一种有效的和谐，一种动态的均衡。如果进行具体的分析和解读，就会发现，它在个体层面、组织层面、公司层面都会形成一种均衡。
比如2004年，美国一家顾问公司帮助华为设计公司组织结构，并建议华为最好建立起EMT（执行管理团队），这样可以更好地发挥出高层的实际功效。很显然，任正非成为当时最佳的EMT主席人选，不过追求权力均衡的任正非担心此举会引起个人过度集权。
正因如此，华为后来实行轮值主席制度，让八位高层领导轮流执政，每人轮值半年。这样的模式可以让每一个高层人员都参与到管理中来，而且能够最大限度地形成一种权力的均衡，防止一家独大的不利局面。见到这个制度非常实用，任正非干脆进行进一步的发挥，在内部推行轮值CEO制度。轮值CEO制度的推行更好地缓解了内部矛盾，也让高层管理者提升了自身的能力，确保了决策的公正性和科学性。