第10章 管理——华为的核心竞争力(3)

随着华为的不断发展壮大，尤其是海外市场的不断扩张，职能式组织结构的弊端显露无遗。最明显的特征就是公司内部各个部门之间的协调性非常差，工作效率不高，难以应对变幻莫测的国际环境，因此它最终会阻碍华为的国际化扩张之路。早在1998年，华为虽然有8000人的队伍，但是集中管理的组织结构，增加了管理上的难度，而且效率并不高。更重要的是，无法促进新的增长点，结构性危机一步步威胁着华为的发展与国际化扩张。正是在这样的背景下，华为公司开始从国外引入先进的管理体系，并开启了组织结构变革之路。

2003年，在任正非的授权下，华为公司第一次进行了组织结构的变革和调整，公司开始从集权式结构向产品线结构转变，以应对快速变化的市场环境。这一次的变革起到了非常重要的作用，可以说具有开创性的意义，它使得华为公司从高度集权的管理模式中慢慢解放出来，并且为日后的进一步改革创造了良好的条件。

2007年，华为再次进行组织结构的变革，当时公司决定将地区部升级为片区总部，并成立了7大片区，而这些片区被拆分为20多个地区部。这样一来，指挥作战中心开始从高层管理者手中一步步往一线移动，这对于组织内部运作效率的提升起到了至关重要的推动作用。

2010年，华为开始重新梳理业务部门，原先公司按照业务类型进行组织结构的划分，分为设备、终端、软件服务等部门，而这一次，华为公司从单纯的业务类型转向了客户和市场，公司按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及其他业务的部门。

经过接二连三的变革，华为渐渐将内部不同机构、不同职位以及不同人员，紧密联系起来，打造成一个整体性的、纵横交错的网络，从而有效地将事业分工和专业职能分工有机结合起来，使整个企业形成一个统一的、合作的团队，这就是华为公司的矩阵结构。在这个结构中，从横向上，公司按照职能专业化原则设立区域组织，为业务单位提供支持、服务和监督，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自经营活动。从纵向方面来说，公司按照业务专业化原则设立四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核以及管理运作机制。

扁平的矩阵结构大大缩短了决策链，可以更快地感知到各种环境因素的变化，并对运营管理中出现的各种不确定性的问题立即做出反应，然后予以解决。这样就降低了具有动态性、复杂性、敌对性等高度不确定组织环境带来的威胁，保证了公司内部的稳定。而且由于决策权往一线迁移，华为公司可以对不同国家的不同市场及时做出反应，并有利于加强对当地市场的组织和管理，捕捉市场上的相关信息，从而快速响应市场的需求。另外，华为的矩阵结构是面向市场来设计的。公司可以根据不同的细分市场，把握不同的客户需求，从而研发和生产出新的产品，满足多元化发展的需求。公司还能够有效利用该结构的前瞻性和扩展性，在新产品的竞争市场上寻找新的利润增长点。

华为建立的这种可以有所变化的矩阵结构，非常符合发展的需求。因为华为所在的行业是电信产业，在这个行业当中，几乎每隔3个月，就会出现一次大的技术创新，而每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化。为了适应这种急剧变化的速度，华为有必要建立起一个保持相对稳定，同时又具备在变化面前迅速调整的组织结构。建立一个表态结构、一个动态结构、一个逆向求助系统的组织结构成了必然。

矩阵结构实际上更类似于某种进退自如的创业管理机制，一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击，抓住机遇。在该部门的牵动下，公司的组织结构会发生一定的变形，但是流程不会产生变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。而这种组织结构的变形往往是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。

比如在GSM领域，华为曾经推出了面向3G的解决方案。这个创新性方案可全面支持3G以及专业集群功能，只要配合专业的集群手机，就可以满足高端用户的调度、会议广播、紧急呼叫等需求。为了让这项业务正式进入市场，华为快速出手，将一部分市场营销和推广人员、技术创新人员组建了事业部，用来负责这项创新性的业务。由于事业部的组建是服务于3G业务的，一旦3G正式投入运营并获得收益，市场部和客服部开始统一负责服务等市场跟进工作，那么这个临时组建事业部此时就可以回归原样。

通过一系列的组织变革，华为在国际化进程中取得了很大的成就。它开始在国际市场上不断获得突破，到如今，国际市场的业务份额已经超过本土市场，并成为华为营业收入最主要的来源地。

6.绩效导向制度

不在乎他们是什么行业，哪怕是工人，只在乎他们是否有主人翁意识，尽心、努力，是否优秀，是否种了庄稼、打了粮食，只要有强烈的主人翁意识并努力工作的人，华为给他们配股，将他们变成华为的主人。

——任正非

任正非说过这样一句话：“茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。”这实际上是对华为公司考核体系的一个精准说明。过去公司一直都在说培养合格的、优秀的干部，那么什么样的干部才是合格的，哪些干部才是优秀的？是不是能力越大、经验越丰富，或者说知识量越大的干部就是优秀干部，就应该给予更高的薪资和职位？

在过去一段时间，华为的干部选拔和员工奖惩制度存在一定的问题，比如一些老员工轻而易举地进入管理阶层，一些老员工总能够分到更多的股权，而他们实际的能力与工作价值却低于职位、薪资的水平。这些都为公司的管理带来了很大的难度，也引发了一些关于公平的讨论，更是挫伤了很多新员工的积极性。

在这个时候，任正非迫切地意识到华为的考核制度必须进行变革，这种变革的关键就在于贡献。任正非说过：“我们还是要坚持以结果导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果，看贡献。我觉得考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，而是聚焦在多做贡献上。如果聚焦于考试，那就会有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考试考不好，会不会是打击？我想很多考试，考你们主管，你们可能很多不及格。考试好，就能当干部吗？我不会选一个只是考试好的人当干部。我们在干部评价体系上，强调贡献，用贡献来衡量绩效。”

公司规定无论是对员工还是干部进行考核，都要注重绩效的可衡量性，任何一种考核都要按最终的贡献说话，只有贡献才最具说服力。换句话说，公司进行人才考核的重要标准就是看他做了多少工作，并产生了多少实际的价值。只有做出了业绩，才有机会获得晋升，这就是华为打造的绩效导向制度。

在《华为基本法》中，公司对考核体系的建立做了明确的规定。第六十五条——华为员工考评体系的建立依据下述假设。

①华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

②金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

③工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

④失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

⑤员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

第六十六条——建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。

“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。

在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。”

当绩效考核制度被纳入到《华为基本法》中时，证明了华为公司开始对绩效导向制度的重视。员工在每年年初都要制定绩效目标，然后努力去完成目标，在这个完成的过程中，主管也要帮助下属依据实际情况及时调整目标。在年底考核的时候，绩效结果直接和激励机制挂钩。目前华为实行以个人业绩承诺为基础的全面绩效管理的考核体系，目标层层分解，所有员工围绕个人绩效目标展开工作，基层员工每半年考核一次。

华为的绩效考核具有从上而下的特点，绩效考核分为A、B、C三个档次，这三个不同档次之间的绩效奖金差距是5000元左右。那么公司如何来评定员工位于什么档次呢？一方面是直接看业绩，另一方面这是按照员工的比例来固定分配：一般情况下，5%的A档次，45%的B档次，45%的C档次，而剩下的5%的员工被看作是最末一档，属于末位淘汰的一档。如果员工连续几个月都被评为C档或者末档，就会面临降级或淘汰的危险，职位和奖金都会大幅降低。

这种考核制度增加了企业决策的透明度，绩效考核单一目了然，员工可以了解自己哪一方面做得不错，而哪一方面做得不够好；公司也能够依据考核单予以必要的奖惩，而不会担心引起过多的公平问题。2001年前后，华为的人力资源工作指标已经越来越细分化，对员工的工作任务描述也越来越详尽清晰。在这样的背景下，员工的考核制度也要更加精细化。目前，华为采用的是季度考核、年度总评的绩效考核方式。日报、周报、月报、季度报和与之相应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工阶段性的成长欲望能够不断得到满足，而这是内部人才市场建设的一个重要基础。

华为公司也通过绩效考核的管理强调了以责任为结果的价值导向，建立了一种自我管理、自我约束的机制，管理者和员工之间不断设立目标，不断进行问题的反馈，这样就有效提升了业绩，实现了绩效改进，也促使员工能力不断得到提升。

7.对事负责，而不是对人负责

市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。

——任正非

很多人都说中国企业最大的管理问题就是人事管理问题，企业中的干部和员工花在人际关系和人事处理上的时间，有时候比工作时间还要多。正因为人际关系的复杂性，在工作当中，很多人都习惯了对人负责，而不是对自己的工作负责，下属在工作时完全是抱着为上司服务、为上司工作的态度。

这样的情况在很多公司里都存在，华为也不例外。任正非在《北国之春》中说：“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。”

对人负责带来了很大的问题。比如管理中出现了很多不必要也不重要的环节，员工们缺乏决断能力和自主选择的能力，事事都要请示上级，都要征求上级的同意，结果严重影响了办事效率。另一方面对人负责制很容易滋生派别主义和利益团体，一些干部会形成自己的权力圈子，或者无故增加一些内部的编制，而那些机关干部很可能根本就不能为企业带来任何增值的行为。

任正非对此进行了表态：“现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过。”在那之后，华为正式全面推行对事负责制，而对事负责制给予了员工更多的自主选择权，也让员工的工作更具效率。

公司规定，只要出现问题，员工就可以先着手进行解决，而不用再像过去那样，先汇报、先等待，然后按照命令做事。事实上，只要问题不是太严重，只要不是涉及一些重大利益的事情，员工完全可以在职责范围内予以解决。对事负责制是建立在流程管理上的一个制度，能够充分调动员工的主观能动性，并提升员工的责任感和执行力。