第2章 优秀的管理者都是造梦大师，制定管理目标

领导力的本质是在让员工拥有梦想并确定个人短期目标的前提下，激发员工积极工作的意识，发挥员工的真正价值和潜力，同时，将他们紧紧地凝聚在一起，向着更高的目标奋斗。然而想要达到这样一个目的，除了员工自身需要努力以外，还需要管理者成为他们的造梦大师。

1．好的领导者必须是造梦大师

好的领导者必须是造梦大师。诚然，领导者并不一定都是冲锋陷阵的将军，他也可以是军师，只需要为部队制定战略目标，为部队规划一个宏伟的蓝图，鼓励他们为了这个蓝图奋勇拼搏。

首先，你应该让员工知道他们是为什么在奋斗，奋斗的结果是什么。在这一点上，管理者应该极尽完美地描绘未来的愿景。

其次，优秀的管理者会帮助员工制定短期和长期目标，让他们在短期目标中找到成就感，在长期目标中找到奋斗的方向。

刘丽的手下有一批低学历的新人，如何把这些人管好，同时带领这些人做出惊人的业绩成了她日思夜想的心头大事。作为女性管理者，给人的印象往往是靠美貌或能言善辩才走上高位的，而刘丽恰恰相反，美貌对于她来说并不缺少，然而，她却是靠自己的能力坐到了现在的位置。

在日常工作中，刘丽会给下属安排一些比较容易完成的任务，她希望这些小小的成功能够激发下属的工作热情。而平时，她也会跟下属进行深入的沟通，告诉他们未来的发展方向，以及公司未来将取得的成就。久而久之，下属的士气就高昂起来了，有些下属还主动承担挑战更大的任务。

年底的时候，这个最不被看好的团队居然成了公司业绩最高的团队。在公司年会上，她的下属纷纷上台表示对刘丽的感谢，因为是她让这个成不了气候的团队找到了自信，也找到了自己的梦想。

像刘丽这样的管理者，在其他公司是大有人在的。他们是最优秀的造梦人，也是最优秀的管理者，因为他们明白该如何激发团队的创造力和进取心，更知道在适当的时候让团队接受挑战。如果刘丽因为自己的能力和经验就忽视下属，认为下属不堪重任，从而不去想办法为团队制造梦想，制造成功的喜悦，那么，她的这个团队将一事无成。

伟大的管理者都是最优秀的造梦大师，他们不但能够让自己保持激情和斗志，还能善于帮助员工造梦，用以激励员工来为整个团队奋斗，彻底告别浑浑噩噩的工作状态，对自己的前程充满希望。这就是所谓的“梦想激励法”。

艾伦大学毕业后，由于当时的经济环境不太好，所以一直找不到合适的工作，因此，他变得越来越消沉。父亲不希望自己的儿子变成一个废人，就建议他先从基层做起，并帮他联系了一家集团。从此，艾伦就成了一名小小的机修工人。刚开始，他的想法很简单，只是希望能够安安稳稳地工作，帮助家里减轻一下经济负担。可是后来，在短短的两年时间里，他从机修工人到组长，再到车间主管，最后成为了集团总部的一位高级管理人员。这是他在一开始没有想到的。

后来在母校分享会上，他说：“我之所以能够取得今天的成绩，关键在于公司的领导者，是他们一直在帮我 ‘造梦’，鼓励我制造梦想并为之奋斗。在进入公司的第一天起，我和一起去的几位同事就接受了全面的培训，其中最重要的一项就是规划自己的职业生涯。培训老师还帮助我们分析我们的优势，从而让我们对未来有了梦想。”

他告诫学弟学妹说：“你未来选择老板，除了他的人格魅力以外，一定要是一位造梦大师，因为他才是你的榜样，也是能够真正帮助你成长的人。”

在优秀的企业管理者手中应该有“两把火”：一把火用来燃烧自己，让自己无论在任何状态下都能保持激情。“共和国四大演讲家”之一彭清一教授曾经说过这么一句话：“一个人没有激情和热情是很难成功的，激情和热情是什么？就是这个人对工作、学习、生活高度责任感的体现。”所以，管理者在日常工作中一定要保持激情和热情，并且让下属看到你的这种状态；另一把火用来燃烧团队，激励团队为了公司的梦想和个人的梦想去发挥自己的价值。如果一个团队没有了斗志，那么就会变得涣散，从而产生内耗的严重情况。所以，为了避免这种情况的出现，管理者手中的这把火必须能够让团队燃烧起来，也只有这样的管理者才能带领自己的团队飞向更高、更远的地方。

诚然，梦想是一个虚无缥缈的东西，一旦运用不好的话，就会起相反的作用。所以，造梦者必须能够了解每个人的能力与潜能，帮助他们创造可实现的梦想，并在此基础上把梦想无限扩大，而不是拿着空洞的梦想侃侃而谈，真是这样的话，下属可能就会昏昏欲睡了。假设一下，如果一个管理者在跟下属沟通的时候，信誓旦旦地表示企业能够做到全国第一，到时候下属就能得到最丰厚的回报。你认为下属会相信吗？相反，如果管理者告诉下属，下个阶段通过大家的努力肯定会取得更好的成绩，而下属也能从中得到一定的奖励。你认为下属会相信哪一个说法呢？答案当然是第二个。因为第二个说法是可以通过努力实现的，而第一个说法却不一定能够得到下属的认同。首先，即便企业做到全国第一，又与下属又有何干？抛却时间不说，自己未来能不能在企业工作还是另外一回事呢。其次，所谓的丰厚回报只是一张难以企及的大饼，吊胃口的手段，短时间内还是有效的，但是在一个较长的时间里就显得力量不足了。所以，造梦者需要根据实际情况来帮助下属一步步地制造更大的梦想，并通过各种激励手段帮助他们实现梦想。唯有如此，下属才能在工作中保持激情，奋力向前。

2．描绘美好愿景，调动员工积极性

在《三国演义》里，曹操对刘备讲了这样一个故事：那年夏天，曹操率领部队去讨伐张绣，天气非常热，部队在弯弯曲曲的山道上行走，已经口干舌燥，有几个体弱的士兵居然都晕倒了。曹操看到这种情况，心里非常着急，怕这样的速度会延误战机。于是，他稍加思索，便计上心头。他坐在马上，指着前面，说前面有一大片梅林，那里的梅子又酸又甜。士兵听到前方有梅林，一时间口生津液，士气大振，步伐不由得加快了许多。

在这个故事中，曹操充分地表现了他的聪明才智。他给下属描绘了一个可以解决当时困难的愿景，并由此来激励下属奋勇向前，从而达到了他的最终愿景，即讨伐张绣。

我们常常把“画饼”称为忽悠，把愿景称为不切实际的妄想。然而，在企业管理中，描绘美好的愿景是管理者必不可少的工作。美好的愿景是一个企业的精神支柱，也是整个企业团队为之奋斗的终极目标，它能让团队成员充满荣誉感，更能激发员工的创造力和凝聚力。有人说，背后的思想支撑点越大，那么，你取得的成就就越大。这就是愿景的魅力所在。李开复也曾在《世界因你不同》这本书中提到：“制定并与员工分享美好愿景，能充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，这是领导艺术的重要组成部分。”

心理学上也曾提到，当一个人特别用心的时候，大脑就开始创造了，而当这个人心理上没有负担的时候，大脑的创造力将达到最强的状态。所以，给下属描绘美好的愿景，绝对是一件能够让下属心情澎拜的事情，而这个时候，下属才能在最大程度上发挥自己的才能和价值。

孙磊原本在一家教育公司工作，工作内容无非是做一些文案工作，偶尔还会做一些策划和设计的工作，日子过得倒也算平淡。有一天，他原来公司的上司包总打电话给他，希望能够跟他找个时间聊聊。由于好久不见对方了，原来的时候也跟着包总学到了不少职场上的东西，所以他就爽快跟对方约定了时间。

他们是约在一家咖啡馆见面的，相对来说，那里的环境也非常适合交流。故人相见，自然格外高兴。闲谈之间，包总问起了孙磊的情况。孙磊把在公司目前的困境和自己的工作成绩告诉了他，并诚恳地表示了对包总的感谢。

包总建议说：“那你怎么不考虑换一家公司呢？”

“这家老板挺好的，而且现在公司正处在困难时期，我如果离开的话，就显得不厚道了。”孙磊说。

“我目前在一家很有前途的公司，而且现在非常需要像你这样技能全面的人才。”

“但是，我现在真的不能离开。”

“先别急着拒绝我。”包总说：“你还不知道是什么样的一家公司呢。”

“那您说说吧。”孙磊在心里已经下定决心不会离开现在的公司了。

“我所在的公司是服务于青少年的，重在提高青少年的心理承受能力。你肯定在新闻上看到过，现在很多青少年的心理素质并不是很好，有点儿小挫折，哪怕是恋爱失败，动辄就抑郁或自杀。我感觉我们现在是应该做点儿什么了，不说为了全国的孩子，哪怕是为了我们自己的孩子，让他们能够在一个健康的环境中成长，让他们的身心能够得到全面的发展，我们也该去尝试一下了。”包总说：“你对自己的公司和工作负责，我是支持你的。可是你想过没有，你将来的发展是什么样的，你的孩子应该在怎样的环境下成长呢？”

“您容我考虑一下，这两天给您回复，如何？”孙磊有些动摇了。

我们可以预知，在上述案例中的孙磊是一定会答应包总的建议的。在这里，包总只是提出了一个共同的愿景（“共同愿景”这一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五项修炼》一书中率先提出的）。他用新闻报道的事实情况很好地为孙磊展现了这样的一个景象：孩子由于心理素质太差，在成长的过程中，因为一点儿挫折就伤害自己，要么跳楼，要么自残，要么离家出走，甚至意志消沉，如同行尸走肉。那么，想要避免这种情况，就要从现在开始，立志于服务青少年，帮助他们提高心理素质，让他们都能在成长过程中变成勇士，“敢于直面惨淡的人生”。再加上，包总非常了解这个曾经的下属，知道他愿意去为一件有意义的事情付出努力。所以，结果就可想而知了，他一定能够争取到孙磊。

企业的管理者需要用愿景来刺激下属的价值创造能力。那么，如何把愿景传递给下属呢？毫无疑问，讲故事就是其中最有效的手段。

迪斯尼公司就是最擅长讲故事的企业之一。米老鼠、唐老鸭、小熊维尼、兔八哥、加菲猫等等深入人心的卡通形象和他们的故事，生动地传达出公司的愿景：为全世界的人制造快乐！由于在迪斯尼乐园中的卡通人物都是真人装扮的，所以，在新员工入职培训的时候，他们必须熟悉每个产品所搭载的故事情节，然后从意识里解放自己员工的角色，以主人的形象来招待从世界各地到来的游客，让游客在迪斯尼乐园的每一分钟都能感受到快乐。而员工在给游客带来快乐的同时，自己也能从中找到存在的价值。

迪斯尼公司这种用故事直接传达愿景的方式无疑是非常有效的。众所周知，公司规模比较小的时候，愿景传达的路径还是比较顺畅的。但是当企业规模变大的时候，公司制定的愿景就只有少数的几个人知道了。而当员工无法了解到公司未来更广阔的发展前景时，就会对工作失去信心，是很难产生自豪感与归属感的，更不用说积极性了。所以，想要激发员工的积极性和创造力，最好的办法就是把制定好的愿景传递给员工，让员工清楚地知道事情发展到了哪一步，应该通过怎样的努力和方法才能让事情得到圆满地解决。

3．你是想卖一辈子糖水，还是想跟我改变世界？

伟大的目标构成伟大的心灵，可以产生伟大的动力，从而成就伟大的人物。没有远大的目标会使人失去动力！没有具体的目标会使人失去信心！流沙河的《理想》里也曾提到：理想是石，敲出星星之火；理想是火，点燃熄灭的灯；理想是灯，照亮夜行的路；理想是路，引你走向黎明。

1983年，乔布斯在确认苹果公司总裁人选的时候犯了难，因为迈克·马库拉不喜欢裁决纠纷，而自己当时也没有管理公司的能力。于是他们开始在公司外部寻找合适的人选。他们首先锁定的是唐·埃斯特里奇，然而很不幸，他们遭到了唐·埃斯特里奇的拒绝。于是他们扩大了选择的范围，不再局限于科技髙管这个圈子。后来，他们把目光锁定在了当时最红的消费产品营销奇才、百事公司百事可乐部门总裁约翰·斯卡利的身上，他的百事挑战（Pepsi Challenge）系列推广活动，在广告宣传方面曾经取得了巨大的胜利。然后，乔布斯与约翰·斯卡利进行了一次非常深入且愉快的谈话，但是并未确立合作关系。因为斯卡利还在犹豫。在最后一次的谈话中，斯卡利试探性地提议说也许他们应该只做朋友，他可以作为局外人给乔布斯提出建议。斯卡利后来讲述了接下来那个最为激动人心的时刻：“史蒂夫低着头，看着自己的脚。在一段沉重的、不舒服的沉默之后，他向我抛出了一个问题，让我几天都无法释怀——你是想卖一辈子糖水，还是想跟我改变世界呢？”这么一句极具煽动性的语言至今仍被世人津津乐道。

煽动性的语言往往能够触及人们心里最柔软的地方，让大家感动并为之付出自己的努力。就像拿破仑说的那样：“不想当元帅的士兵不是好士兵。”企业的管理者必须是最优秀的造梦大师，而这种梦想的传递又要求管理者是一位口才极佳的演讲家。

“你是想卖一辈子糖水，还是想跟我改变世界呢？”这看似是一个问题，又不是一个问题，反而像是一种宣言，如同马丁·路德·金的演说一样，瞬间可以让人们的心灵燃烧起来。

2000年11月19日，世华创办人姜岚昕去延安演讲，归途中去黄帝陵拜祭祖先。工作人员向他介绍说，很多伟大的人物来过这里，香港和澳门回归之后，董建华和何厚铧也亲笔为黄帝陵题写祭陵词。当他跪在地上，叩击九响钟声，面对着祖先，思绪万千。他的灵魂在那一刻升华了，他叩问自己存在的价值，并于2001年创办了世华智业集团。从此，“为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁”的使命感召着一批又一批的人为之奋斗。

比尔·盖茨曾说：“我不是在为金钱工作，钱让我感到很累。工作中获得的成就感和体现出来的使命感才是我真正在意的。”使命即目标，这是一个人能够努力奋斗的方向。在刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》里有这样一段对话：

“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝问。

“那要看你想去哪里？”猫说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

作为管理者，在工作中一定要有一个明确的目标。如果连自己都不知道怎么做，那么下属就会更无所适从。没有目标就没有行动，就不能很好地带领下属在竞争激烈的市场中，杀出一条血路。提到目标，就不得不说一下那个大家耳熟能详的故事了。

在一个工地上，有三个石匠正在努力地工作着。这时候，有一个人经过这个工地，就问石匠在做什么。

“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第一个石匠回答。

第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”

“我正在建造一座最美丽的大教堂。”第三个石匠回答。

几年后，他们是什么样子呢？第一个石匠手艺毫无长进，被老板炒了鱿鱼；第二个石匠勉强保住了自己的饭碗，但只是普普通通的石匠；第三个石匠却成了著名的建筑师。

这是管理大师彼得·德鲁克的《管理实践》一书中的一个小故事。第一个石匠的问题就在思想上、意识上的落后，没有上进心，没有进取精神；第二个石匠在本质上是个空想家，看得太远，想得太远，反而无法做好手中的工作；而第三个石匠不仅热爱自己的工作而且充满激情，并且朝着这个目标不懈努力，希望有一天能干出一番理想的成绩。德鲁克提醒管理者永远不要忘记企业存在的理由和为之奋斗的目标，不要因为沉湎于追逐高深的理论和技艺，而忘记了这些手段要实现的目的，更不能允许将手段等同于目的。在德鲁克看来，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，他在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵。

4．常对下属说，你的工作很重要

陈华由于刚毕业，而且所学的又是一个非常冷门的专业，所以，他在新的公司总是显得有点儿自卑，在对待工作上，也是领导让干什么，他就不遗余力地做好。由于存有自卑的心理，他平时也很少跟其他同事聚会，公司集体活动的时候，他也是孤零零的一个人。

这种怪异的行为引起了他的顶头上司张航的注意，后来张航就特别留意了一下陈华的工作，他发现这个刚毕业的小伙子工作非常努力，而且很少出错。接下来，张航就交给了陈华一些比较特殊的工作，通过一系列的接触，他终于明白原来是自卑的心理在作祟。在张航看来，身为一个领导，他有必要帮助陈华从自卑的阴霾中走出来。于是他总是在陈华完成一项工作的时候，对陈华说“呀，你做的实在太好了，如果不看你的学历，这简直就可以作为学生的学习案例了。”“你对我来说真是太重要了，如果没有你，我还真不知道该怎么修好这个电脑呢？”“没想到你的文案写的这么好，看来其他同事也是非常需要你的帮助啊。”

就这样，张航用自己的言行表达了对陈华的喜爱与重视，甚至在公众场合都毫无保留地表达出陈华的重要性。慢慢地，陈华变得开朗了，与同事之间的交流也多了起来，甚至在关键时候还能主动帮助同事解决很棘手的问题。

后来，在一次同事聚餐的时候，已经升任主管的陈华对张航说：“这是我离开学校的第一份工作，如果没有您的帮助与肯定，恐怕我已经回老家做个小生意了，是您让我找到了自信。”

我们知道，张航其实并没有做什么多么了不起的事，而恰恰是这种对下属不断表示肯定的小事改变了陈华的一生。如果作为管理者，张航没有注意到陈华的怪异行为，或者没有帮助陈华改变意识，那么，陈华也就只能碌碌无为地过完此生了。

在许多公司，一些管理者为了找到当领导的感觉，很少对下属的工作表示肯定，反而不断地在工作中寻找下属的错误，以此来显示自己的威严。其实，这种做法完全是错误的，他们不懂得肯定下属的背后价值——让下属更大程度地发挥自己的价值，并为公司创造更大的财富。

其实，让员工觉得重要正是管理人员的工作。因为使员工觉得重要，就会在一定程度上鼓舞他们更好地完成工作。洛克菲勒曾经这样说过：“我会付更多的薪水给擅长处理事务的人。”优秀的管理人员应该不断地勉励每一位员工，使得他们以更好的状态投入到工作之中。

那么管理人员如何才能使下属感受到重要呢？

（1）倾听

优秀的管理者要有倾听的习惯。在倾听的过程中，管理者可以了解到员工的心声，从而让员工有机会表达自己的意见。简单来说，就是管理者要有主动倾听的意识。如果管理者不愿意付出努力去倾听和理解，那么，即使再多的建议也无助于提高倾听的有效性，更不用说让员工感受到重要了。

（2）授权

在管理者赋予下属责任的同时，一定要让他们得到相应的权力。心理学上说，当人们被赋予某项责任的时候，会感觉到自己的重要性。

（3）表达欣赏之情

任何人都渴望被赞美。所以，管理者在日常工作中，不要吝啬自己的赞美，要非常直接地表达出对下属的欣赏。只有这样，你才能让下属真实地感受到他的付出没有白费，他的努力你能看到。

当然，让他人感觉到自己重要的方法还很多，企业领导者们都可以学习并加以应用。作为一个注重人力资源开发的领导，应该多给予自己的下属以鼓励，从而激发他们的潜力。

李志明在一家公司做行政助理的工作。一直以来，他都认为自己这个职位是可有可无的，因为他没有决策权，也没有机会帮助行政主管处理事情，因为他的主管是一位能力很强的人，在很多时候，他自己都已经把事情处理完了。

于是，李志明渐渐地对工作失去了热情，反而在外面做起了兼职，有时候甚至为了兼职不惜牺牲正常工作的时间。有一次，他又要请假出去了，因为他又接到了一个外出兼职的工作。但是主管对他经常请假的行为已经有很大疑问了。所以，主管就询问了他请假的原因。

“反正我的工作也不是很重要，正好我朋友需要帮忙，我就去帮他一下。”李志明非常懒散地说。

“你的工作不重要吗？”主管说：“不，你的工作很重要。只不过你不知道罢了。”

“但是基本所有的事您都已经处理完了啊，好像没有我什么事吧。”

“我自己处理事情，是希望你能通过观察学习来提高自己的能力。”主管说：“我马上就要离职了，所以你要担负起这个部门的职责。”

这下李志明终于意识到问题的严重性了，所以，他一改懒散的状态，伸手把请假条揉成一团，丢到了垃圾筐里。

在关键的时候，主管的一句“你的工作很重要”就挽救了一个公司未来的人才。由此可见，常对下属说这样的话，确实是可以改变一个人的。作为管理者，在激励员工时并不一定非要是物质上的，有时候，精神上的激励更能提高员工的工作积极性，也更能充分发挥员工的长处与优势。

5．送给下属超过预期的礼物

在企业管理的工作中，我们常常看到领导会给下属准备一份小礼物。其实，礼物贵重与否不是最重要的，重要的是，这份礼物代表了领导对下属的一份心意、赞赏、认可和关怀。如此一来，下属的工作热情就会在短时间内得到提高。当然，这样的管理行为也能有效地化解上下级之间的误会，从而使彼此双方更加信任，提高工作效率。

韩雷在一家咨询公司做销售工作。虽然是一个普通的课程销售人员，但是他还是很努力地为公司奉献着自己的聪明才智。几乎在每年的年会上，他都是优秀的典型，也是被评为“最具贡献奖”次数最多的人。然而，他从来未曾奢求过董事长会记得自己，只是一心想着努力工作，用心学习，希望将来能够闯出自己的一番天地。但是，一次事件，让他改变了原来的打算，一直在这家公司工作到现在。

那是他结婚的那一天，由于老家在农村，他很早就请假回家了。同事问起的时候，他也只是很随意地告知了对方结婚的喜讯，由于是在农村举办婚礼，也就没有邀请同事参加，只是打算回来以后请大家吃过饭后就办理离职手续了。

结婚那天非常热闹，所有的亲朋好友都前来祝贺。宴席刚开始，就接到了一个同事的电话，询问他家的具体路线，说要过来参加他的婚礼。由于平时关系非常不错，他以为对方只是开玩笑罢了，因为课程将近，对方肯定要招待自己的客户才是，于是他就把地址告诉了对方，还开玩笑说如果他不去，肯定饶不了他。谁曾想，没过太长时间，一阵喇叭声在他家的门口响起。

原来，公司的董事长得知员工在这一天要举办婚礼，专门推迟了课程来表示祝贺。董事长对他说：“你在公司的付出，你们经理已经全都告诉我了。为了表示对你的感谢，我特意去给你买了一辆车作为贺礼。喏，这是同事给你的贺礼。”董事长递过来一个厚厚的信封。这下，韩雷感动得都不知道说什么好了。接着，董事长拉着韩雷父母的手说：“感谢你们生了一个非常优秀的儿子，我代表公司的全体同仁给你们鞠三个躬表示感谢。”还没等其他人反应过来，董事长的腰已经弯了下去。

这个礼物实在太贵重，也太出乎他的意料了。于是，他下定决心在这家公司做下去，除非公司不行了或者公司哪天不需要他了。

合格的管理者往往懂得给下属带来惊喜，无论礼物大小，只要能超出对方的期望值，那么就能让下属感动，就会提高其创造价值的能力。管理者的能力是通过下属在公司创造出的价值来体现的，而下属能否创造价值，关键还是要看管理者在日常工作中如何对待下属。如果管理者只是对下属一味地吹毛求疵，把下属当作耕地的黄牛一样，用皮鞭来驱使，那么，就不可能创造出辉煌的业绩。但是，如果管理者把下属当作平等的人来对待，偶尔送出一些小礼物，那么，结果就大不相同了。

陈涛所在的部门有两个经理，胡总相对来说跟他走得近一些，而魏总则是看他哪里都不顺眼。后来，陈涛离开这家公司以后，对他的朋友说：“我之所以跟胡总关系好一些，主要是因为他平时出差回来总会带一些地方特产送给我。有时候，赶上节假日，胡总还会请我去外面吃饭谈心。当然，聊天的内容也无非是我的生活情况和如何解决工作中出现的一些问题，有时候他对于一些问题还会征询我的建议。其实，我在乎的并不是他送的那些礼物，而是我从他那里感受到了他的信任和重视。而魏总就不一样了，在他那里基本就是一言堂，我根本没有表现能力的机会。最主要的，我在他身上看不到信任和包容，稍有不对，动辄就是大吼大叫地当面批评，再不然就是克扣工资了。”

从上述案例中，我们不难看出，陈涛之所以跟魏总关系不好，并不是因为没有收到礼物或不请他吃饭，而是，魏总根本没有重视下属的意识。相比较而言，胡总的做法就比较可行了。虽然决策权在管理者手中，但是，如果想要决策能够落地，得到很好的执行，就必须要广开言路。胡总在跟下属处理好关系的同时，也能尊重下属提出的建议，自然就能得到下属的认可。所以说，经常给下属一些惊喜，然后通过这些惊喜的不断升华，就可以很好地把管理中的沟通问题做好了。这样，下属也能在管理者的不断征询中提高自己，提高工作的积极性。

那么，管理者如何把握赠送礼物的时机呢？以下给出的几点建议可供参考。

（1）法定节假日

对于下属来说，这样的日子是他们最重视的。管理者切不可以各种借口占用他们的这些日子。当然，在很多公司，员工在节假日这一天都会收到公司赠送的慰问礼物。那么，管理者不妨改变一下以往的方式，比如在中秋节的时候，可以把订购好的月饼提前拿给下属品尝一下，然后根据下属的反馈进行调整。相对于直接发放到下属手中来说，这样就更加体现公司对下属的尊重了。

（2）下属的生日

有一家公司，他们会把每位新入职员工的生日记录下来，等到这位员工生日的那一天，他们会抽出1-2个小时的时间专门为他庆祝生日。毫无疑问，这样的惊喜实在是一份巨大的礼物。

（3）下属取得某项成绩

每个公司都会对下属做出的成绩设立相应的奖励制度。如果直属上司能够在这个时候表示自己对下属的认可，并赠送一些小礼物，那么对于下属来说，这就是额外的惊喜了。

（4）下属结婚等喜庆的日子

作为管理者有两个选择：一是及时送出自己的礼物表示祝贺；二是在当天突然出席，并送出下属意想不到的惊喜。最不能做的就是假装不知道，或者没有任何表示。否则就会让下属对你失去信心了。

（5）下属生病或其他状况

这个时候，管理者最应该做的就是让下属感受到家人一样的关怀。管理者可以考虑为下属提供带薪假期或送上礼物，并诚恳地表示对方的工作很重要。这样，下属就会感激你为他所做的一切。

6．有足够的薪水，还要有足够的重视

员工的工作成绩需要得到团队或企业的认可，也只有在获得认可的情况下，员工的价值创造力和工作积极性才能充分地发挥作用。然而，很多管理者会认为员工是他花钱请来工作的，没必要再笑脸相迎，故意讨好。其实，这种想法是非常错误的。首先，管理者和下属之间是平等的合作关系，彼此之间也是双向选择的；其次，下属往往在工作中会做一些额外的工作，这一点是无法用薪水来衡量的。所以，企业管理者在给予下属足够薪水的同时，还要给予下属足够的重视。

张飞是刘备手下的一员猛将，他力敌千钧，战功卓著，曾率二十骑兵于长坂坡吓退曹军，被称为“万人敌”。刘备称汉中王后，拜其为右将军，封五虎上将。刘备称帝后，又拜其为车骑将军，领司隶校尉，封西乡侯。然而张飞性情暴躁，他敬重君子，却对部下动辄打骂，甚至滥施杀刑，致使部下对他怀恨在心。刘备也时常劝他说：“你用刑过于严苛，甚至有冤枉他人的事情，而且每天还总是鞭打犯错的军官，打完之后还把这些人安排在身边当职，一点儿防备之心也没有，长此以往，早晚会酿成大祸的。”

后来，刘备为了给自己的兄弟关羽报仇，决定出兵伐吴，并命令张飞从阆中出兵江州。有一天，张飞在军中下令，让部下在三日之内置办白旗白甲，三军将士挂孝伐吴。第二天，他手下的两员将领范疆、张达前来进言，告诉张飞说，由于时间紧迫，白旗白甲一时无法置办完全，所以他们希望能够宽限几日。

张飞听了非常生气，对他们说：“我急着报仇，恨不得明日就带领大军杀过去。你们居然敢违抗我的命令。”于是就让武士把他们两人捆在树上，并当众在每人背上鞭打五十下。打完之后，他用手指着二人，愤愤地说：“你们明天就要置办完全，如果超过了期限，我就杀了你们两人以示众人。”

两人回到营帐中商议。范疆说：“今天我们受了刑罚，已经受伤，还怎么能够去筹办那些事呢？而且，张飞脾气暴躁，如果明天置办不够，我俩肯定会被他杀掉的。”

张达说：“与其让他杀了我们，还不如我们把他杀掉呢！”

“只是我们没有好一点的办法接近他啊。”

“那就看上天的安排了。如果我们两个不该死，那么他今晚就喝醉在床上。如果我们确实该死，那今晚他就不会喝醉。”

很不凑巧，张飞这天晚上又喝得酩酊大醉。于是二人潜入张飞的帐中，把张飞杀死，然后拿着他的首级逃到东吴去了。

与其说张飞是被部下杀死的，还不如说是被自己杀死的。看过《三国演义》的人都知道，张飞酗酒，喝醉后就会以鞭打犯错的部下作为消遣。如此一来，部下难免会怀恨在心。而这次更为严重，他不重视部下提出的客观情况，反而让部下在受伤的情况下去完成一个无法完成的任务，最后还对部下进行威胁。那么，部下为了自保，其结果就可想而知了。在企业管理中，重视下属的态度和情绪是决策得以落实的关键。因为公司的决策往往是由下属去执行的，需要下属的努力和付出才能完成。

企业管理者通常会犯的一个错误就是不把自己当回事，稍微好一点儿的会给下属安排某项在限制时间内完不成的任务；脾气暴躁的就会常常把“不想干，就滚蛋”这样类似的话挂在嘴边，虽然不至于打骂，但是给下属的感觉就是管理者不把下属当回事，于是就产生了“有我没我一回事”、“这个领导不值得跟随，还是尽早为自己考虑”的想法，那么，公司的决策也就无法正常执行了。

小倩毕业后在一家图书公司做编辑的工作。刚开始，她勤勤恳恳，总希望能够把工作做到最好。后来，编辑主任的一些行为深深地伤害了她，使得她感受不到来自公司的重视。

变故起源于小倩与编辑主任的一次沟通。那天，小倩拿着自己做好的选题找到编辑主任，希望能够在这方面得到他的指点。可是主任看了她做的选题之后，并没有说什么，只是表示还不错，至于哪里需要修改他却绝口不提，只是敷衍着说现在很忙，等一会儿再说。

小倩信以为真，于是等到下午的时候，又去求教了。可是，这次主任就显得不耐烦了，说：“你自己不会想吗？最烦你们这样动不动就那么多问题的人了。”

其实，作为下属小倩向主任求教并没有什么过错，反而是主任那种高高在上的姿态和不耐烦的表情及语言深深地伤害了小倩。因为他对小倩自主学习的良好行为没有足够的重视，反而在语言上打击对方，击垮了小倩的上进心。

美国哲学家约翰·杜威说，人类本质里最深远的驱策力就是“希望具有重要性”。当员工被给予认可的时候，才能从内心产生做好工作的欲望。没有哪个人是不求进取的，没有哪个人的工作是不希望得到别人肯定的。不求上进的员工是企业以及其工作环境造成的，而这种氛围的产生，恰恰是团队或管理者一手造成的。如果一个管理者不肯给予员工肯定，吝啬自己的欣赏，那么，对于员工来说，这种打击绝对是致命的。所以，薪酬的高低，只是对员工工作认可与重视的一个方面而已，员工追求更多的是精神和荣誉上的认可与重视。

7．决不让“雷锋”吃亏

在《华为基本法》中有这么一条规定，即“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。很多人都认为“雷锋”属于另类人——傻子，但是这样的“傻子”却是一个企业得以长久生存的支柱。在当下，许多企业都以华为为标杆，也确实把华为的一些理念应用到了自己的企业当中，也因此聚拢了一大批兢兢业业的优秀人才。

王哲在一家教育公司做策划工作。说是策划，那也仅仅是名义上的。因为他所做的工作有很多，除了策划的本职工作以外，还要兼带着文案、网站运营、资料整理等，如果再加上他的顶头上司临时安排给他的工作，他就更加焦头烂额了。所以，他每天呆在公司的时间最长，相对于其他同事来说也是最辛苦的。

有一次，他的上司在没有跟他商量的情况下，很不负责任地答应了一个客户随口提出的要求，即在网上看到他们前些日子参加活动的一些照片和视频。而他的上司根本没有考虑到实际的网速和素材大小这些客观因素，就一口承诺当晚就让对方看到效果。自然，这个任务就落到了王哲身上。

王哲当时就提出了质疑，并希望上司能够把时间推迟到第二天晚上。但是他的上司却以关系到公司的信誉回绝了他。王哲没有办法，因为他的董事长本身就是一个很守信誉的人，不能因为这么一个工作就让客户失望，于是，他决定加班完成这项几乎是毫无意义的工作。

凌晨四点的时候，王哲终于把照片和视频筛选完并上传到了网上。拖着疲惫的身体回家后，他就把这件事忘到了脑后。不曾想，在中秋节这一天，董事长除了安排聚餐和发放礼物之外，还专门为王哲的家人准备了一份丰厚的礼物。董事长说，他已经知道了王哲加班的事情，并且表示，在他这里决不会让“雷锋”吃亏的。

在上述案例中，我们不难看出，对于王哲来说，作为下属和公司的员工，竭尽全力去维护公司的声誉是再正常不过的事了，却没想到董事长已经把他的付出看在了眼里，记在了心上。然而，话说回来，如果他付出努力，而上司却不闻不问，公司也没有任何表示的话，很可能在以后的工作中他就不会表现得那么尽职尽责了。

很多公司都不缺少像王哲这样的“雷锋”，他们勤勤恳恳、任劳任怨地工作，凡事以公司的利益和名誉出发，在工作中从不计较个人的得失。可是，很多公司的行为却深深地伤害了他们。因为，他们的付出并没有得到公司的认可，反而有些管理者因为舍不得支付过多的奖励就对这些“雷锋”的付出充耳不闻，当作看不到的样子。如此一来，“雷锋”就慢慢地变得懈怠了，随波逐流地跟随着其他同事的脚步，仅仅盯着自己的本职工作。而如果公司的所有人都处于懈怠状态的话，那么，这样的公司也是无法长久的。

那么，企业管理者如何才能做到不让“雷锋”吃亏呢？

（1）相应的奖励

所有的企业都希望也都强调员工的奉献精神。然而，当员工付出了自己的时候，企业反而退却了——对于已经并长期任劳任怨、不计得失的员工视而不见，认为他们的付出与努力是理所应当的。这就使得企业形成这样一个状态：管理者找不到值得重用的人，“雷锋”员工只盯着本职工作，普通员工总想着见缝插针地偷懒。

设立相应的奖励制度，不仅可以补偿“雷锋”的无私奉献，更可以激励普通员工为公司发挥自己最大的价值。当然，这种奖励应该是区别于其他奖励制度的，比如，对于长期艰苦奋斗的员工，在年终的时候给予特别的惊喜；对于有新想法、新创意的员工，及时给予表扬等。如此，企业便会形成一种在各司其职的同时也纷纷献计献策的良好状态。

（2）改革工资制度

华为推行的“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度，实行的就是基于岗位责任和贡献的报酬体系，在很大程度上为更多新人的成长提供了上升空间。

众所周知，华为在创业之初根本没有足够的资金，创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只拿很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房。而正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献精神，才让华为挺过了最困难的岁月，支撑起了华为的生存、发展，才有了今天的华为。所以，华为一直秉承着“不让雷锋吃亏”的理念，其基于评价给予的激励回报也是对付出者的一种肯定。

（3）完善基本保障

管理者应该视员工为财富，把员工当兄弟姐妹一样对待。在这一点上，海底捞对待员工的方式是值得所有企业学习的。海底捞的管理者把员工当作兄弟姐妹一样对待，尽最大可能地为员工着想。举个例子，海底捞给员工提供的都是正规住宅，里面有空调和暖气，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。不仅如此，还有专人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单；宿舍里可以免费上网，电视电话一应俱有。这些看似小事，却体现了公司对员工的重视程度。

总之，如果企业或者管理者让一直努力付出的下属“吃亏”了，势必会引起下属的不满，也会由此引发一系列的连锁效应。所以，为了不让“雷锋”心寒，不让公司失去最优秀的人才，管理者一定要在机制上保障不让些“雷锋”吃亏。