下药对症衰而复兴

——湖北果林食品厂摆脱困境的启示

一

1999年元月，我从咸宁地区林业局局长岗位调省林业科学研究院任党委书记兼院长职务。上任开始我在充分调查研究的基础上对院属的一个濒临倒闭的企业——湖北果林食品厂进行了一次艰难的行政决策，使之通过3年的时间，摆脱了困境，走出了低谷。

湖北果林食品厂是一个由上级行政主管部门支持和拍板的项目，于1996年由省财政贴息从农业开发银行贷款900万元建立起来，始建初衷，是为了给省林科院增强发展后劲，培养新的经济增长点，试图探索出一条科研与生产相结合的新路子。全厂共有工人80人，厂房场地约1万平方米，有两个车间：一个车间为生产苹果脆片的膨化生产线；另一个车间为饮料生产线。

为了加强对企业的领导，党委任命一名副院长兼厂长，另配两名副厂长，分别管理生产和营销。1997年是建成投产的第一年就亏损了108万元；1998年院里又换了另外一名副院长继续兼任厂长，非但没有扭转局面反而年亏损额增加到150万元，工人的工资都没有按时发放，后来每个人每月200元的生活费也得不到保障了，一时人心涣散院里背上了一个沉重的包袱，企业陷入了进退两难的困境。

究其亏损原因，主要有四个方面：

一是论证草率，决策失误。当初可行性论证会成了走过场，都是按长官意志行事。如生产膨化苹果脆片，项目选择不当，国内没有市场，因为无论从人们的习惯还是从营养学原理出发，人们更愿意吃新鲜苹果，不愿意吃加工后的苹果脆片，对国外市场又未作调查，更没有力量和经验去开发。

二是原材料成本过高。湖北不是苹果产区，生产膨化苹果脆片“两头在外”：原材料采购在外，销售在外。而据调查资料表明，每吨干苹果需要10吨鲜果，平均每千克干苹果片成本128元，而鲜果每千克12.8元，销价定为每千克干片200元，利润空间不大。

三是生产线膨化机械设备不配套。是从江西一家乡镇企业采购的试制品。严格地说，是淘汰产品。膨化生产线一启动，每月就要亏损10万多元，只有饮料生产线能正常生产，但常常是顾此失彼。

四是在管理体制上政企不分，院里采取副院长兼厂长的办法，副院长既要管院里的工作，又要抓厂里的工作，经常发生工作冲突，而其他人员的积极性也发挥不出来。

鉴于以上的情况，我及时主持召开院党委会，在多方了解情况、分析原因、广泛听取意见的基础上，果断地采取了如下措施：

——实行“院厂分开”，使果林食品厂成为独立核算、自主经营、自负盈亏的二级企业法人，取消副院长兼厂长的体制。经群众推荐、党委考核、集体研究、决定：由懂得经营、善管理的胡吉明同志出任厂长。

——采取“死一块”、“活一块”的办法。即：停止设备不配套、产品无销路、造成亏损的苹果脆片膨化生产线；加强领导，加大技术、资金投入力度，盘活有产品、有市场销路、开发前景较好的饮料生产线。

——谋求“外引内联”的营销战略，即：引进武汉一家专营饮料公司的流动资金；同时，在企业内部实行联产计酬。

由于行政决策措施得力，奇迹终于出现了。在新任厂长的带领下，全厂职工团结奋斗，严格内部管理，狠抓质量和产量，销售由营销公司全部包揽，技术人员奋力攻关，很快开发出市场适销对路的“依然”牌芦荟饮料等3个系列品牌产品。1999年生产50万件，产值1000万元，获纯利100万元，第一年就扭亏为盈，产品供不应求，出现批发运输车辆排队进货的现象。销售公司很快在全国25个大中城市建立了批发销售网点。2000年，生产100万件，产值2000万元，获纯利200万元。2001年，生产150万件，产值3000万元，利润突破300万元。这个企业一年一大步，三年大变样。

二

短短3年时间，一个濒临倒闭的企业一举扭亏为盈，衰而复兴，摆脱困境，我们从中受到了哪些启示？应该吸取哪些经验与教训呢？本人认为，有如下几点值得深思：

第一，要坚持决策科学化和制度化。一个项目的选择，要经过周密的调查研究，经过充分的可行性论证，经过反复比较和筛选，不能单纯按长官意志行事，切忌搞“拍脑袋工程。”在实施过程中，决策者要不断跟踪，进行反馈，并及时对决策的方案进行充实和调整。我们的主观愿望要符合客观实际，办企业要坚决按市场经济规律办事。果林食品厂选择生产膨化苹果脆片项目没有市场，膨化的机械设备不配套，技术未过关，加上过高的原材料成本等等，造成“项目投产之日，就是企业亏损倒闭之时”的困境。这是典型的决策失误，是严重违反市场经济规律的必然结果。

第二，要理顺管理体制，果林食品厂一开始“政企不分”采用副院长兼厂长的“政企合一”的办法，经常发生工作冲突，干扰企业自主权，不能充分调动和发挥企业干部职工的积极性，严重制约了企业的发展，后来实行“院厂分开”即“政企分开”。使果林食品厂成为“独立核算、自主经营、自负盈亏”的企业法人，享有充分的自主权，将企业员工的切身利益与企业的经营效益紧密结合在一起。“体制顺、企业兴”，使企业起死回生。

第三，要谋求灵活而正确的经营战略。果林食品厂从实际出发，所实施的经营战略，经实践证明，无疑是正确的。采取“死一块、活一块”的措施，需要有胆量和气魄，既要承担来自上下左右、方方面面的舆论压力，又要承担市场不定因素带来的风险；采取“外引内联”的办法，既解决了流动资金紧缺和产品销售问题，又解决了内部激励机制和企业自身效益的问题。这两条经营战略，为果林食品厂衰而复兴奠定了坚实基础。

第四，要坚持正确的用人观。果林食品厂之所以能够扭亏为盈，摆脱困境，是因为我们选择了一个好厂长。厂长胡吉明个人综合素质较好，原来是该厂的副厂长，处于从属地位，个人的水平和潜在的开拓创新的能力没有得到很好的发挥。当挑起厂长的重担的时候，他的优势就充分地表现出来了。“真是选好了一个厂长，救活了一个企业”。

第五，果林食品厂有一个值得我们借鉴的经验是：如何盘活投资900多万元的不良资产，将因决策造成的损失减少到最低限度，当然还有一个涉及深层次的问题，也是最棘手的问题，就是因决策失误造成的巨大经济损失和由此而演绎的重大的责任，该由谁来承担呢？！这也是值得人们深思的。

（此文发表于《领导工作研究》2002年第9期）