模块一 管理的基本问题

只要有人类存在，就必须有管理，只要两个人生活在一起，就必须管理，虽然促使人类活动的工具因时而异，技巧各不相同，但人类心理行为的原则永远不变，最佳的管理一直是开发人类潜力的钥匙。因此，无论是一个普通的家庭，还是最高的政府机构，都离不开良好的管理。

——摘自张绪通：《道学的管理要旨》

篇首故事

从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。

又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。

只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。

项目一 认知人·组织·管理

任务一 认知人的预定目的性

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布鲁斯与蜘蛛的故事

这是一个广为人知的故事：为争取独立和自由，苏格兰王子布鲁斯率领民众同侵略者连续进行了七场战斗，但均以失败告终。这一天，布鲁斯带着队伍来到一个山间休息。战局不利，人困马乏，前途渺茫，士气低落。王子倚在洞壁上满腹心事，无意间看见洞口上有一只蜘蛛正在结网。一阵风吹来，网散了，蜘蛛又重新来过；再结再被吹散，连续七次，终天在第八次获得了成功。受此激励，王子一跃而起，大声疾呼：“我也要有第八次。”终于在第八次的较量中王子赢得了胜利，也赢得了独立和自由，实现了预定的目标。当然，风月不关情，蜘蛛结网虽曼妙与优雅，吐丝也总是精准和规范，从中心向四周呈行距相等的正八边形方式向外扩散。年复一年的工作，不为他，只为生存。而人既为生存又超乎生存。

1.1.1 人与动物的区别

人是研究人类、组织和管理的基本分析单元。人类自诞生始一直面临着严峻的生存和环境压力。撇开天灾、战争、瘟疫、大型食肉动物的威胁不论，粮食紧张、住房不足，日用匮乏等都成为紧迫的现实问题。作为地球上的生命体，人并不比地球上存在或曾经存在的其他物种更强。迄今为止，多少地球生物已灭绝或濒临灭绝，而人却一步一步更自由地掌控自身，创造未来。显然人类的生存之道只能从人类物质力量之外去寻找原因。人“力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？”

不言而喻，人与动物都是一种生命现象，无论是组成单元的一致性，生理构造的相似性，还是遗传基因的趋同性，乃至生存环境的依存性等，都说明了人是一种不折不扣的动物，但人却又有别于动物，这突出地表现在人是唯一能直立行走的动物。古人类学家告诉我们，第一个真正的人——直立人大约在50万年前就出现了。路易斯和玛丽利基在奥尔杜韦峡谷发现的证据表明，直立人已能制造工具和武器，已能使用火，有低级的思维，有说话的能力，并能从事要求具有相当程度的计划和协作的活动。大脑容量已超过黑猩猩，进化到了黑猩猩与现代人之间的水平。这就有力地证明人的智力是人类得以生存的主要手段。早期的人类不仅是Homohabilis（“使用工具的人”），是Homo erectus（直立人），更是Homo sapiens （智人，思想者），是创造者。（唐纳德·约翰逊和梅特兰·A·埃迪：《露西：人类的肇始》，纽约，西蒙-舒斯特出版公司，1981年）他们不仅制造和使用工具，以获得他们必需的各种物品，也思考自身和思考万物。漫长的人类实践产生和发展了人类意识，使人成为有意识的类存在物，造就了人与动物的分野，人类有意识的对象性活动是人同一切生命体行为的根本区别。人的实践为意识提供了现实的对象和内容，反过来，人也有意识地改变和创造自然，提升人的意识。

虽然动物尤其是高等动物也有将各种感官和感觉反映协调统一起来的动物心理，但仍属于适应环境的维持生存的本能的活动。这与人的意识有着根本的区别：其一，动物的反映是以具体形象的感性形式出现，且无需语言也能进行；意识则以抽象的理性形式出现，且离不开语言。其二，动物的反映没有自我意识。人则能体察自身。其三，动物的反应能力是遗传的，只能本能地适应地生存，而人的意识则是社会历史性的，是社会实践的产物。这种意识活动使人不断地脱离自然，创造社会，创建属人的世界。正是在此意义上，地球上最美丽的花朵——“思维着的精神”使人成为万物之灵。

1.1.2 人的预定目的性行为

“拍脑袋决策，拍胸脯表态，拍桌子骂娘，拍屁股走人。这些现象在私营企业非常严重。”这是我国私企普遍的现象。1998年，企业营销体检问卷结果显示：改革开放20年了，还有50%的企业定位模糊，不知道自己企业的定位是什么；69%的企业不知道如何制定企业总体营销战略；71%的企业老板在构建企业营销网络时，不知如何着手……企业发展目标不明的时候，表现在决策上就是“东一榔头西一棒子”，随波逐流，朝秦暮楚。昆明一家经销保健品的私营企业，广告费花了100多万，但是一无所获。海王金樽“送礼”，他们也“送礼”，太太口服液“静心”，他们也宣传“静心”。一种保健品，哪都靠点边，哪都跟不上，一年推了很多活动，又是抽奖又是赠送。炒掉了好几个营销经理也不管用。效益还是上不去。这说明没有清晰的目标定位是不行的。

人的意识的产生及其不断发展，根本上在于人要藉此超越自在的自然，超越动物本能，能够越来越自觉和自由地生存。这也就是从蒙昧和野蛮状态走向愈来愈文明，愈来愈“人化”的状态。为此，人不仅要有“他知之明”和“自知之明”，追寻生存的目的和意义，也要充满热情努力去证明生存的意义，这就从意识的自觉性升到了自主性，具有了知性、情感和意志。意识的自主性表现为认识世界、改造世界和创造世界的感性活动。也因此，人类创造了适合于人类生存和发展的属人世界，也创造了越来越文明和发展的人自身。这表明人的行为都基于意识具有明确的目的。

人的一切行为具有目的性和计划性，这是任何动物都不可比拟的。虽然“蜘蛛的活动与织工的活动相似，蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。但是，最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。劳动过程结束时得到的结果，在这个过程开始时就已经在劳动者的表象中存在着，即已经观念地存在着。他不仅使自然物发生形式变化，同时他还在自然物中实现自己的目的。”（《马克思恩格斯全集》，第23卷，202页，北京，人民出版社，1972年）这也表明人的行为的目的不是简单的适应自然，而是改造和创造自然，以获得人生存和发展的各种资源，满足人的各种需要。如果说动物有目的，那也只是被动地适应环境而生存的目的。而人不仅能诊断问题，明确目标，而且还能矢志不移，创造性地解决问题，达成最终目标。所谓“有志者事竟成”，有坚定长远的目标，愚公能移太行、王屋山；没有目标或目标不明，则如人所熟知的小猫钓鱼，要么徒劳无功，要么捡芝麻丢西瓜，一事无成。

人在长期的社会实践中不断发达了大脑，进化了自身，但这只是自然的过程，是自然的存在，不是人的目的。更重要的是，人要通过有意识的行为（劳动），籍此证明人是自为的存在，是类的存在物。通过改变和创造自然来证明其自然存在的价值和意义，并通过这种社会实践的方式，发展了人的知识，丰富了人的情感，提升了人的意志力。也正是这种目的性行为，自在自然逐渐转化为人的人化自然。需要指出的是，人总是生活在自然和社会这一大环境中，一方面通过目的性的行为改变环境，以证明自身的存在和价值，另一方面也必须研究环境，保护和善待环境，与环境一同发展。任何忽视和短视行为均给人类自身的生存和发展带来了极为严峻的后果。

人是知性、情感和意志的统一体，因此人就有各种不同的需要，行为的目的也就不同。不同的需要，表现为不同的目的，也就有了不同的行为。就如同农民种田是为了获得粮食，工人做工是为了生产产品，教师教书是为了“传道解惑”等。在经济学和社会学中，人行为的不同集中表现为人类分工的不同，而人的各种需要都可以从交换体系中得到实现。交换行为本身也是因为某种需要。物资的需要可以交换，尊重的需要可以交换（以尊重他人为前提）。其行为目的都是为了满足人日益增长的物质和精神的需要。现代管理中的人本原理以尊重职员为前提，以职工参与为关键，以提升人的价值为目标，以满足人的需要为核心正是这一思想的体现。

1.1.3 人类有意识有目的的生活样态——组织

人类是社会性动物，小到家庭，大至社会，从生于家庭，死至公墓，无不生活在组织之中。也可说是由人的预定目的性的行为所决定。组织一词，就动词而言，就是有目的、有系统的集合行为，如组织某种活动；就名词而言，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各种类型的经济实体、各个党派和政治团体等等。

人类之所以结成组织样态生活，乃是人类目的性的选择。人类在生存和发展过程中面临许多艰巨复杂的问题，单靠个人的力量是无法克服的，唯有通过集体协作才能解决。《说文解字》中“協”意即“众之同和也”，即众多人的力量加在一起。人类很早就采取了有目的性地联合的方式来生活，开始可能是挑选配偶的需要，家庭成为人类组织关系上的最基本单位。继而人们发现，如能在采集食物，防御敌害和照料家庭中建立集团或部落，就能更好地保护和促进他们的利益。布罗诺夫斯基得出结论：“我们通过家庭联系在一起，家庭通过亲属组织联系在一起，亲属组织通过氏族联系在一起，氏族通过部落联系在一起，而部落则通过民族联系在一起。这是组织等级体系的最原始的关系，这层层相叠，将人类今天的存在与其过去的存在连接起来”。（雅各布·布罗诺夫斯基：《人的演进》，第95页，波士顿，利特尔-布郎出版社，1973年）人类为什么要结成组织，美国著名管理学家切斯特·巴纳德曾有过形象的说明：一个人去推一块巨石，失败的原因有两种说法：第一，巨石对人来说太大；第二，人对于巨石来太小。前者说明自然环境的限制，后者说明人生理上的限制。（切斯特·巴纳德，《经理的职能》，第20页，孙耀君译，中国社会科学出版社，1997年）当人们合力推石成功，就会认识到集体的力量，从而建立起一种协作关系。集体内的任务是各种各样的，因而有了不同的分工，并建立起一个权威等级分层结构。正是在此意义上，切斯特·巴纳德把组织定义为：“有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。”（切斯特·巴纳德，《经理的职能》，第44页，孙耀君译，中国社会科学出版社，1997年）因此，组织的形成是人类有意识集体协作的结果。

组织之所以能够完成个人单独无法完成的目标，是因为组织能按照与常规数学不同的逻辑发挥作用，即组织成员的分工协作的效能远大于单个成员的努力之和。这称之为组织的“协同作用”。亚当·斯密曾以在工厂生产大头针为例来说明这一理论：一个工人仅从事有限的操作每天生产4.8万只，而一个非专业工每天只能生2万只。原因有三：一是训练程度提高，二是节省了转移到他种工作的时间，三是机械简约了劳动。（亚当·斯密，《国富论》，芝加哥，《西方世界名著集》，第39卷，第4页，大英百科全书出版社，1952年）马克思高度概括为一种新的生产力：“结合劳动的效果……提高了个人生产力，而且创造了一种生产力，这种生产力本身必然是集体力。”（《马克思恩格斯全集》，第44卷，378页，北京，人民出版社，2001年）如果用系统论来解释，一句话：系统的功效大于各子系统功效之和。

1.1.4 组织绩效

资源总是有限的，个人通过自身的努力获取资源能力更为有限，所以人类结成组织乃是手段使然。但从依存关系来看，人不仅以组织性的样态和方式生存，而且以组织的发展而发展。在此意义上，组织目的的实现也是人目的的实现。人的目的通过组织目标的达成而逐步实现，组织的终极目的和阶段目标又是人设计和规划的。

任何组织都有组织的目标，但组织成员又都有自己的目标。每个成员都希望在实现组织共同目标的同时也能实现自己的目标。否则就不会加入组织。组织绩效（organizational performance）是表示组织的共同目标和组织成员的个人目标实现程度的概念。它包括效力和能率两个方面。

效力是指组织目标实现的程度，组织目标的达成表示有效力。这是组织生存和发展必不可少的，否则组织必将瓦解。能率是指组织成员的个人动机或目标满足的程度。按照现代管理之父切斯特·巴纳德的观点：组织满足个人动机所提供的效用即“诱因”不能小于个人对实现组织目标的有益活动即“贡献”，否则个人不会有满足感，当然也不可能有效力。（切斯特·巴纳德，《经理的职能》，第110～126页，孙耀君译，中国社会科学出版社，1997年）这里人的满足感（participant satisfaction）主要指组织成员的个人动机或目标得到满足的程度。

组织绩效是效力和能率两者共同作用的结果，即组织绩效=效力×能率。一个组织如缺乏效力，它就很难使人产生满足感。反过来，一个组织中的成员如果普遍缺乏满足感，期望组织有效力也是不可能的。组织应当在实现共同目标的同时，也尽可能满足组织成员的个人需要。

任务二 认知管理的目的性

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门洞设计

据说牛顿小时候遇到一个问题，有一大一小两只猫要从一个门经过，如何给这两只猫设计门洞，结果这位天才的物理学家设计了一大一小两个门洞，遭到很多人的嘲笑。从生活的常识来看，牛顿的设计是荒唐的，小猫可以从大猫的洞里通过，只需一个大洞就可以了，两个门洞提高了成本，造成资源的浪费，但如果同时有好多好多大猫和小猫争着抢通道出门，牛顿的设计则具有可行性。由此来看，只有设定了管理效率和管理成本约束的前提下，才有合理的管理模式。

1.2.1 管理的形成

如同组织的产生一样，管理也是人类协作的产物。组织的各种不同任务要求协调一致的行动，客观要求就产生了管理。马克思对此有过深刻论述：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的活动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。”（《马克思恩格斯全集》，第44卷，384页，北京，人民出版社，2001年）这里的指挥就是管理职能的体现。

任何协作过程中的管理工作都包含以下三个基本因素：一是协作的预定目的；一是目的性的各种活动；三是为此进行的协调和指挥。美国管理学家穆尼曾用两人搬运物体的例子来说明：两人同时举这个物体，往预定的方向移动，又同时将这物体放在事先商定的地方。（小詹姆斯·H·唐纳利等著，《管理学基础》，第18页，李柱流等译，中国人民大学出版社1982年）这个例子中物体存放地是预期目的，过程中的举起、搬运和放下就是各种活动，过程中的“一、二、三，起（放）”就是协调和指挥。

管理是伴随着组织的出现而产生的，是组织行为客观的、内在的、本质的要求，只要存在协作的组织，就必然需要管理。就此而言，组织是管理的载体，管理是组织的内在机制。两者相互依存，不可分割，都是为人服务的。某种意义上我们可以说，人的需要是目的，组织是人的目的性的手段，管理则是这种手段的技术和方法。

管理的作用程度取决于劳动的社会结合程度。换言之，管理的作用程度与协作劳动的规模、复杂的程度以及持续的时间成正比。协作劳动的规模越大，复杂程度越高，持续的时间越长，越是需要管理。所以在产业革命之前管理不可能成为一种普遍的社会现象。虽然古代也出现过埃及金字塔和中国长城这样的协作成就，但直到工厂制度成为社会劳动的基本形式之后，管理才发展成为一种普遍的社会现象，并日益受到人们的重视。19世纪法国经济学家让·巴蒂斯特·萨伊第一次明确承认生产除了土地、劳动力和资本之外，还有管理，这是最早的生产四要素说。现代管理理论肇始于泰罗的科学管理，并发展成为各具代表性的管理理论丛林。

1.2.2 管理的目的

管理是人类一种有意识、有目的的活动，具有明显的目的性，任何管理都具有一定的目的，没有目的的行为或活动是不能称之为管理的，目的性是管理区别于其他行为或活动的特性。

对管理目的的看法，大体上分这样三个阶段：1930年以前，管理主要是对工厂企业的管理。在这一时期，对管理目的的权威看法是“为了获取更多的利润”。管理学家认为，企业为本身获得了最大的利润也就是为社会获得了最大的利益。第二阶段是20世纪30到40年代，在这个阶段绝大多数的管理者都认为企业管理的目的是调解雇主和工人之间的矛盾。如泰罗认为，管理的主要目的，应该是使雇主实现最大限度的利益，同时也使每个雇员实现最大限度的利益。后来，随着管理科学的发展，其研究的对象已经不再限于工厂企业了，而是包括工厂企业在内的各类组织，如医院、学校、军队、政府等。由于不同组织要解决的实际问题不同，所追求的目的也不同，如企业管理是为了追求经济效益；科技管理主要是为了追求出成果、出人才；军事管理是为了提高部队的战斗力；政府管理是为了提高办公效率，更好地为民众服务。管理目的的提法也有了改变，认为管理的目的是为了提高劳动或工作的效率。美国的彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中说：“管理者的职责在于求取工作的有效性。”这就是第三阶段。

其实，管理作为有目的的人类活动，它渗透到每一组织活动中，对组织的发展乃至社会的进步具有普遍意义。任何组织进行管理，都是为了达到其组织目的，而管理目的就是组织中管理主体规定管理客体的管理活动以及应遵循的发展轨道，给自身也给管理客体树立一个努力的方向和目标，是组织中管理活动最终应达到的预期结果，是为实现管理过程而树立的目标。管理的目的，概括地说就是要管理者利用组织中的资源来有效地实现组织的目的。换句话说，管理就是通过合理配置各种资源，提高组织运行的效率，使组织的目的得以实现。

明确管理目的，就能抓住管理的实质，明确一切管理活动的出发点和终点。管理活动开始，目的就应当以目标的形式鲜明地揭示出来，组织的一切活动都要为实现一定的目的而有序的进行，这样就能使整个组织的各个组成部分步调一致，可发掘人们最大的潜能，充分发挥出集体的放大作用。

明确管理目的，也就有了明确的组织活动成效标准考核的依据。这是因为管理所追求的目标是什么，并不是每个管理人员都十分明白的。有些管理人员终日忙忙碌碌地发文件、打电话、开会议等等，却并不清楚或不十分清楚他的目标是什么。他或许只是从基本的觉悟出发，认为应该勤勤恳恳地工作。因此，在管理中，把是否达到管理目的作为考核各项管理活动的标准，凡达到管理目的要求的，就有成效，达不到的，成效就小；凡违背管理目的要求的，往往是负效应，应采取切实有效措施予以改正。

明确管理目的，也就为建立目标奠定了基础。目标是管理者在目的的基础上确立的。目标是管理活动的具体目的，建立目标是管理者的首要职能。没有目标的管理者不成其为管理者；达不到目标的管理者是不称职的管理者。目标选择正确与否，可以调动或挫伤下属的积极性。一个明确的、经过努力可以达到的目标，对人们有很大的动员和激励作用，当人们受到挑战性目标的刺激时，会迸发出极大的工作热情，特别是有才干的人愿意接受先进目标的挑战，在实现目标中施展才能。一个企业领导者能够适时而正确地建立目标，下属就会感到他的领导者是有事业心的，是有领导能力和工作魄力的，这就起到了动员员工的作用；相反，如果目标选择得不正确，或缺乏挑战性，下属的积极性就会受到挫伤。

无论处于何种层次的管理者，如果对管理目的认识不清，就无法认识管理的本质，也很难做好管理工作，从而无法发挥管理的作用。

1.2.3 管理绩效

一个组织能够在多大程度上实现其目标，在很大程度上取决于它的管理。包括其管理理念、管理制度和管理方法。如果管理工作出色，组织就有可能达成目标。这就产生了管理绩效的问题。

所谓绩效管理（managenent performance），它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训来帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果而实施绩效激励来保证组织的不断发展。

由于组织目标的多样性，因此衡量管理绩效需要采用多种标准。例如，企业是根据资金利润率、投资利润率、销售额、市场占有率、顾客满足度、职工收入和福利等来评价其绩效的。又如大学是根据毕业生数量与就业质量、教师的质量、科研成果、对社会所提供的服务等方面来评价其绩效的。不仅如此，组织在不同的时期有不同的目标，因此在初创期、发展期、风险期等其评价管理的绩效的标准和内容就各不相同，但都必须注重结果和过程。也就是说，管理绩效的评价应包括效能和效率两个方面。

效率（efficiency）是指完成目标过程中资源的利用情况，它通常表示为“产出/投入”的比值。因此它是数量的，指一种合理的投入产值比；也是时间的，指尽可能短的时间内生产更多的产品；也是情景的，它总是既定条件下的经济理性抉择。比较而言，效率关注的是单位时间内做了没有，做些什么，做了多少，也就是组织资源利用状况和能力。实践中效率与效益并不总是一致的。如企业花费巨额投资增添技术设备来提高生产率，但实际却使单位产品生产的物化劳动消耗的增量超过了活劳动的减量从而导致成本的增加，就会出现效率提高而效益降低的现象。在可支配资源匮乏的情况下，讲求效率不仅明智而且必要。

效能（effectiveness）包括决定适当目标的能力和预期目标实现程度两个方面的内容。选择的目标适当，这是根本和方向问题，如企业产品不对路，再有效率也是枉然。其次，较之组织战略和预期目标，实现的程度高，则说明管理效能高，反之则低。比较而言，效能更关注的是最终结果对不对，好不好，强调全面评估，涉及组织和个人的价值判断和价值选择，不得与普世伦理和法律相冲突。

有效的管理者必须既要有效能也要有效率。效率是“以正确的方式做事”，效能是“做正确的事”。（彼得·德鲁克，《有效的管理者》，第4页，杨万春、冷守一译，中国财经出版社1988年）效率是手段，效能是结果。在大多数情况下，效能与效率总是一致的，但有时也可能出现有效能而无效率的情况，即在达标方面是有效的，但在资源利用方面则不经济；或出现有效率而无效能的情况，即在资源利用方面有效率，但在达标方面却缺乏效能。两者不可偏废，但并不意味两者具有同等的地位和重要性。能够兼备是最理想的，但在不能兼顾情况下，首先应着眼于效能，然后再设法改进效率。因此，绩效管理是数量与质量的统一，价值与功效的统一，组织战略与个人目标的统一，过程与结果的统一，也是方法与手段的统一。

管理绩效的提高是组织目标实现的基础，组织目标的实现是组织存在和发展的基础，这是组织始终不懈的追求。组织存在和发展只是人们实现其目的的手段，同时，任何工作都是由组织中的人来做的，因此绩效管理必须做好人的工作，关心人，尊重人，实现组织目标与个人目标的统一，这是管理成败的关键。就此而言，管理的目的就是提高组织绩效和提高人的满意度。用公式来表示：

管理绩效=效率×效能×人的满意度

这里效率涉及投资、成本与产出关系，效能涉及战略、目标与结果关系，人的满意度则是现代人本原理的核心要义。

1.2.4 管理的意义

管理自古有之，并已成为现代世界中任何国家和组织都不可或缺的社会职能。人们对管理的认识经历了从忽视到注意，由注意到重视的过程。二战后，美国制造业的巨大成功吸引了英国、日本等国纷纷学习和效仿，导致了战后管理热潮的兴起。英国统计学家艾什利·帕克在对当时英美30种职业对比中惊人地发现，相当的机器和技术，美国工人的平均产量比英国的三倍还高。彼得·德鲁克对此总结，英国经济的落后，在很大程度上“必须归因于它的经营管理人员”。（刘颐瑞等编，《现代管理学基础》，第12页，高等教育出版社，1991年）日本战后恢复经济，不仅是技术更新，更重要的是广泛地学习和借鉴美国的管理经验，发展为独具特色的日本管理模式。日本人普遍认为“管理与设备，管理更重要。管理出效率，管理出质量。管理可以提高经济效益，管理为采用更先进的技术准备条件。”（何钟秀著，《现代管理学教程》第9页，河南人民出版社。1986年）此后，发展中国家如印度、巴西、韩国、新加坡等也纷纷仿效与借鉴，并成立了各种管理协会，经济也取得了很大的发展。正如彼得·德鲁克所总结的：“经济发展和社会发展首先意味着管理。二战后的早期就明显地显示出管理是经济和社会发展的决定性的因素。……储蓄和投资并不能导致社会和经济发展，相反，管理却能导致经济和社会的发展，从而导致储蓄和投资的发展。正如拉丁美洲流行着一句话，发展中国家并不是发展上落后，而是在管理上落后。……凡是在二战后取得经济和社会上迅速进步的地方，都是由于系统而有目标地培养管理人员和发展管理的结果。”（德鲁克，《管理：理论与实践》，孙耀君译，中国社会科学出版社，第16页）

由此，我们可以得出如下结论。

（1）管理是维系人类正常社会生活的条件，是一切组织生活必不可少的。没有管理的组织从来没有，也不可想象。这从前面组织和管理的产生便可说明。

（2）管理是促进生产力发展的关键因素。它影响着生产力的状态，制约着生产力的发展速度，规定着生产力的实现程度，更重要的是它本身造就了一种新的生产力，即组织协同作用的效率。现代各国都把提高管理水平作为发展和提高竞争力的重要根据。现代各种组织设计理论以及流程再造理论都是基于这种思想发展的。

（3）管理对促进社会发展，提高社会生活质量有重大意义。经济全球化，政治一体化，社会多元化，生态趋恶化使组织关系更趋复杂，社会联系也更紧密，而不可控的突发事件也更加频繁发生，特别是资源的有限性和生态的趋恶化更需要高质量的管理来保证社会全面持续协调发展。

核心内容提示

（1）人的预定目的性行为是人与动物的根本区别，也是研究组织和管理绩效的出发点和根本点。

（2）组织是具有既定目标和正式结构的人的集合体，是人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。组织之所以能够完成个人单独无法完成的目标，是因为组织具有协同作用，即集体努力的结果比个人单独努力时的结果总和要大。

（3）管理是人们在共同劳动中需要进行协作而产生的。由于协作，人们在共同劳动中产生了相互影响和相互制约的关系，客观上要求有协调一致的行为。这种客观要求就产生了管理。管理的作用程度取决于劳动过程的社会结合程度。

（4）管理是现代社会不可缺少的社会职能，是支撑现代社会存在与发展的重要支柱，社会经济发展越来越依赖于管理的发展。通过管理促进社会经济发展已经成为世界公认的一条规律。科学技术的进步离不开科学的管理；管理的发展同样需要科学技术的进步。

（5）组织绩率是指组织的共同目标和组织成员的个人目标实现的程度。组织应当在实现共同目标的同时，也尽可能满足组织成员的个人需求。效能是指决定适当目标的能力和预期目标的实现程度。效率是指组织在完成目标过程中资源的利用情况。它实际上是“投入/产出”或“产出/投入”的比值。组织应同时具有效能和效率，但在效率与效能无法兼顾时，首先应着眼于效能，然后再设法改进效率。人员的满足感是指组织成员的个人动机或目标得到满足的程度。组织绩效是效能、效率、满足感三者共同作用的结果。

（6）一个组织能否有效地实现组织目标，取决于其管理人员是否能尽职尽责、有效地工作。因此，对管理人员的工作绩效进行评价是确保组织目标实现的必要条件。管理绩效是指管理者在从事工作上的表现。有效的管理者必须既要有效能又要有效率。管理绩效是影响组织绩效的重要因素，但并非唯一的因素。在外部环境相同的情况下，管理得法的组织其绩效必然优于那些管理差劲的组织。

知识练习

（1）人类的活动有些是以组织的方式进行的，如商业、军事、宗教等；有些是以个人的方式进行的，如作曲、绘画、文学创作等，人类的这两类活动方式有什么区别吗？

（2）并不是所有的人都认为他们所在的组织需要管理，许多人都有不想受人管理的愿望。你认为这有可能吗？为什么？

（3）有人说“管理就是通过其他人把该办的事情办成”。后来有人把这句话修改为“管理就是同其他人一道把该办的事情办成”。这两句话听起来有什么不同吗？

（4）有人认为可以根据有没有下属人员来判断一个人是不是管理者。如果一个人在组织中没有下属人员，就不能算是管理者。你同意这种看法吗？

（5）有人说：“有权就会管理。”他的意思是说，只要把一个人提拔到管理职位，这个人自然就懂得如何管理了。许多人都认同他的观点。你认同吗？

技能训练

案例分析

财务部陈经理在结算了本部门上个月的招待费后，发现有一千多元钱没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。小李正在对小马说，“你们陈经理对下属很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑地说道，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。就拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。

讨论题：

（1）你认为陈经理是哪一类管理者？为什么？

（2）你认为这件事是谁的问题？为什么？

（3）正确的做法是？