第二章 管理思想的演进
学习目的与要求
通过本章的学习，要求了解管理思想和管理理论产生发展的历史背景，古典管理思想的理论贡献和理论局限性，人际关系学说以及霍桑实验的过程和结论；熟悉“科学管理”思想和方法，法约尔一般管理理论提出的管理五要素和十四项基本原则；掌握泰勒的科学管理理论，现代管理理论的主要学说及内容，当代管理理论的新发展和新趋势。
【导入案例】
如何解决这样的管理问题？
王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。
管理活动源远流长，从历史上看，管理与人类社会几乎同时产生。而有了管理实践后，人们必然对这种实践活动以及经验进行研究、总结和探索，于是便产生了管理思想。但管理实践乃至管理思想的出现，并不意味着管理科学的产生。事实上管理科学是经历了一段漫长的历史发展过程后，直到19世纪末20世纪初才逐渐形成的，以后又随着管理实践的不断发展和社会生产力的不断提高，管理科学得以不断地丰富和完善。纵观管理学的形成和发展的历史，大致可以分为以下几个阶段：
（1）早期管理活动与管理思想产生阶段（从人类社会产生至18世纪中叶）。这一阶段人类仅仅为了谋求生存而进行各种活动，自觉不自觉地进行着管理活动，但由于组织规模很小，管理的重要性尚未充分显示，人们对管理的知识还十分有限，大多凭经验进行管理。
（2）管理理论的萌芽阶段（从18世纪中叶至19世纪末）。这一时期，欧洲逐渐成为世界的中心，欧洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历了几次大变动：几次大规模的资产阶级革命；商业城市发展；机器大生产和工厂制度逐步替代家庭手工业。伴随上述变化，管理的地位越来越重要和突出，于是许多理论家特别是经济学家，开始探讨管理问题，他们的著作中也越来越多地涉及有关管理的职能、原则、技术、方法等问题。但这些管理思想都是某个人或某个集团对某一活动的单一管理实践和管理思想的体现，还没有形成一个完整的系统。
（3）科学管理阶段或古典管理理论阶段（从19世纪末至20世纪20年代）。这是资本主义从自由竞争向垄断过渡的时期，由于科学技术的进步、生产力的发展、企业规模的扩大、生产社会化程度的提高，使企业管理工作更加复杂，对管理的要求越来越高。与此同时，企业主为了获得高额利润，往往增加工人劳动强度、延长工作时间、降低工人工资，导致劳资双方矛盾不断扩大。这一切表明传统管理已远不适应生产力的发展。这种状况引起了企业家、工程技术人员的注意。他们开始进行多方面的探索和试验，并力图把当时的科学技术成果运用到企业管理的实践中去。于是管理作为一个独立的研究领域，管理学作为一门独立的学科应运而生。
（4）早期的行为科学理论阶段或新古典管理理论阶段（从20世纪30年代至50年代）。这一阶段，随着机器大工业的迅速发展，生产规模和生产社会化程度空前提高，管理人员和职工队伍的文化水平越来越高，生活条件也有了一定改善，人们的思想行为变得复杂起来。科学管理理论的基本立足点却是把工人看成单纯的“经济人”，强调对其进行严格的控制和操作规范化。这虽然在提高劳动生产率方面发挥了显著的作用，但同时也激化了劳资矛盾。员工在生产中不仅有物质方面的要求，而且需要有精神上的多方面要求。在此情况下，西方一些管理学家开始突破古典管理理论的局限性，重视生产过程中的“人”的行为因素的研究。于是，人际关系学说及以后的行为科学便应运而生了。
（5）现代管理理论阶段或称管理理论丛林阶段（从20世纪50年代直至现在）。第二次世界大战后，西方的科学技术和生产力进一步发展，企业规模急剧扩大，市场竞争更加激烈，企业经营管理问题越来越复杂。这一时期，新的科学领域不断拓展，特别是系统论、控制论、信息论和电子计算机等最新研究成果，在企业管理中广泛应用。越来越多的学者卷入了管理理论的研究，使管理学大量吸收全部人类研究成果，出现了百花齐放的繁荣局面。
当然，这种划分并不是绝对的。这里的划分标准主要是看其是否对前期理论有重大突破，是否具有不同于其他阶段的本质特点。因此不可避免地在各个阶段间有交叉重叠的现象，而且前一阶段的学说和理论在以后的阶段中也并未湮灭，而是被以后的学者及理论所吸收和发展。
第一节 早期的管理实践与管理思想
人类关于管理理论的思考究竟是从什么时候开始的？对此很难做出准确的回答。但从已有的文字记载来看，人类很早就开始了对管理活动规律的探索。在管理实践活动的基础上，通过思考总结开始形成零星的管理原则，并用于指导具体的管理实践。其中的一些思想瑰宝对于今天的人们仍然具有很强的现实意义。
一、中国早期管理思想
中国作为四大文明古国之一，是一个具有几千年文明史的国家，我国古代各族人民以自己的智慧和辛勤劳动创造了许多令现代人叹为观止的著名的管理实践和极为丰富的管理思想。如由李冰父子主持修建的集分洪、灌溉、排沙诸功能于一体的都江堰水利工程；秦大将蒙恬“役40万众”建造的万里长城；隋唐人工挖建的京杭大运河等等，这些伟大工程，无不凝聚了我们祖先的管理才能和光彩夺目的管理思想。还有在浩瀚的古史卷中，也蕴含着十分丰富的管理思想，如《论语》、《易经》、《老子》、《孙子兵法》、《三十六计》、《资治通鉴》、《史记》、《西游记》、《菜根谭》等等古书籍中所包含的管理思想，至今仍备受世界各国管理界的推崇。下面列举的仅仅是我国早期管理思想中的一部分。
（一）《孙子兵法》的战略管理思想
“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”（《史记·高祖本记》）这句古代名言充分说明我们的祖先为了在竞争和对抗活动中获胜，十分重视运筹思想与战略决策方法的应用。2300多年前“田忌赛马”的故事是孙膑运用运筹思想的生动反映。三国时期的诸葛亮也是我们今天一直称道的一位具有非凡决策能力的思想家和军事家，他的《隆中对》就是一个高瞻远瞩、善于审时度势的决策典范。而2500多年前由孙武创作的《孙子兵法》不仅是我国军事文化遗产中的瑰宝，而且对现代战略管理仍具有多方面的启迪作用：
1．系统论思想
《孙子兵法》开篇就提出了“经五事，校七计”的系统思想。战争的胜败取决于各个方面的因素和情况，但关键的是“经五事”，即“道、天、地、将、法”五个方面的因素：“道者，令民与上同意也”。即要使老百姓和统治者同心同德，也即“人和”。“天者，阴阳、寒暑、时制也”。即“时机”或“天时”。“地者，高下、远近、险易、广狭、死生也”。即地理位置或“地利”。“将者，智、信、仁、勇、严也”。即将要有智有谋、诚信、仁慈、无私、勇敢、严明。“法者，曲制、官道、主用也”。即强调编制与制度规范。同时还要“校七计”:“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此观之，知胜负也”即要比较哪一方统治者更清明？哪一方将帅更有才能？哪一方拥有更好的天时地利？哪一方法令能够贯彻执行？哪一方武器装备精良？哪一方士兵训练有素？哪一方更能做到赏罚分明？通过这七个方面的观察与比较，就可以预测战争的胜败。
《孙子兵法》提出的“经五事、校七计”的系统论思想，对现代组织的战略管理有着极强的指导意义，为现代管理提出了战略上的基本思路：即必须指明组织的发展目标与发展方向，建设组织文化，以此来凝聚人心；抓住组织发展的有利时机；摆正组织在激烈竞争中自己所处的位置；高度地重视人才并培养组织的人才；引进先进的技术设备；注重对员工的培训；建立健全组织内部的各项规章制度，依法进行规范管理等。
2．人才论思想
《孙子兵法》中对“将”的要求，对我们重视人才、选拔人才、使用人才也有启示作用。“将者，智、信、仁、勇、严也”。将领，要有智有谋；要讲诚信，要取信于下属；要仁慈，即对下属要友好、友善且公正、公平、无私；要勇敢，即要勇于开拓、勇于创新、勇于承担责任、敢冒风险；要严于律己，又严格要求下属。这里孙子把“将”的首要素质要求定位在“智”，即把知识和才能放在首位，值得我们深思。现代管理非常强调人才的重要性，但什么是人才？人才的衡量标准和基本素质是什么？什么素质最重要？我们可以从中获得启发。现代管理亦要求管理者必须具备思维、规划、判断、独创和洞察等能力，应具备“信赖感”、“诚实”、“品德超人”、“勇于负责”、“敢于创新”、“敢冒风险”、“公平”、“严于律己”等基本素质。
3．对策论思想
《孙子兵法》强调要有预见性，要进行正确的决策和计划：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎！”开战之前就预测到能够取胜，是因为事前筹划周密，胜利的条件充分；开战前就预计不能取胜，是因为营谋筹划不够，胜利的条件不足。筹划周密、营谋充分，条件充足就能取胜；筹划疏漏、条件不足就会失败，更何况不作筹划、毫无准备呢？这对现代管理强调计划管理、战略管理、事前控制有十分重要的启迪意义
4．信息论思想
《孙子兵法》中虽然没有“信息”这样的术语，但其对信息的重视对我们现代管理也有些深刻的启示。如“知己知彼，百战不殆。不知彼而知己，一胜一败，不知彼，不知己，每战必败。”“明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者不可取于鬼神，不可像于事，不可验于度，必取于人，知敌之情也”。“不知敌之情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。”
（二）经营理财思想
1．重视预测
在《货殖列传》一书中，司马迁记述了春秋末年范蠡、白圭等人的市场预测思想。他们认为“六岁穰，六岁旱，十二岁一大饥”，主张要“乐观时变”以及“水则资车，旱则资舟”“人弃我取，人取我予”“欲长钱，取下谷”的待乏原则。
2．专业化分工
古人根据自己从事手工业生产的经验，认为专业化分工协作有利于提高人们的工作效率。
战国时期的墨子就提出了劳动分工的思想，主张“各事其能”。孟子也认为劳动分工是非常重要的，“且一人之身，而百工之所为备，如必自为而后用之，是率天下而路也。”（《孟子·滕文公上》）一个人什么事都自己去做，就会疲惫不堪，而以自己之有余以换不足，则大家都受益。孟子把劳动分工加以引申，得出“劳心者治人，劳力者治于之人”的结论。
3．理财之道
古代理财思想中最著名的莫过于陶朱公的理财十二则和十二戒。陶朱公，据说就是春秋末期越国的名臣范蠡，他在帮助越王勾践灭亡吴国之后弃官出走，先到齐国经商，后又到了卫国的定陶定居，化名陶朱公。陶朱公经商有方，屡获巨利，他把自己的经营之术称之为“计然之策”。其中有理财的十二则和十二戒。十二则：能识人，能用人，能知机，能倡率，能整顿，能敏捷，能接纳，能安业，能辩论，能办货，能收账，能还账。理财的十二戒：莫悭吝，莫浮华，莫畏烦，莫优柔，莫狂躁，莫固执，莫贪赊，莫懒收，莫痴货，莫昧时，莫争趋，莫怕蓄。陶朱公的理财十二则和十二戒较全面地阐述了理财的原则。
（三）用人思想
在用人方面，我国古代早就注意到要“选贤任能”, “任人唯贤”“唯才是举”要“用人所长”，为了充分发挥其人才的作用，要“疑人不用，用人不疑”。如唐太宗讲：“致安之本，唯在得人”, “能安天下者，唯在用得贤才”。在选才方面，战国时期的墨子对当时王公大臣重用骨肉之亲而不问德行“任人唯亲”的做法非常不满，主张用人应当是“尚贤”。他指出国家在用人时应“不辨贫富、贵贱、远近、亲疏，贤者举而尚之，不肖者抑而废之”。而在采用贤哲时，要先“听其言，迹其行，察其所能”。庄子在选人方面还提出了九条原则，即“故君子远使之而观其忠，近使之而观敬，烦使之而观其能，猝然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而观其色，九征矣，不肖人得矣。”管子在《管子·形势解》指出：“明主之官物也，任其所长，不任其所短。故事无不成，而功无不立。乱主不知物之各有所长所短也，而责必备”。宋代政治家欧阳修指出：“任人之道，要22在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信”。意为宁可择人时多费一些精力，看准了再用，但不可轻易任用却不信任，不敢放手让其施展才干。
（四）奖惩思想
1．奖惩的重要性
荀子说：“赏不行，则贤者不可得而进也，罚不行，则不肖者不可得而退也。”没有奖赏，有才德的人就得不到提拔；没有惩罚，则不贤能的人就不能被斥退。古代统治者认为，只赏不罚，必乱；只罚不赏，必怨；无赏无罚，既乱又怨；只有赏罚结合，赏罚分明，才能治。
2．量功分禄
荀子指出：“无能不官，无功不赏”。把“官”和“赏”区别开来，把官和能相对应，把功和赏相对应。墨子也主张“量功而分禄”，他把任官（用人）与分禄分别开来，主张对有功的多给荣誉和享受，而把官授予有才能的人。
3．奖惩的原则
管子、韩非子都主张重赏重罚。管子“赏薄则民不利，禁轻则邪人不畏。”（《管子·正世》）韩非子“赏莫如厚，使民利之；誉莫如美，使民荣之；诛莫如重，使民畏之；毁莫如恶，使民耻之。”（《韩非子·八经篇》）就是说，奖赏最好是重赏，而且该赏的一定要赏，使人们得到好处；惩罚最好是重罚，而且该罚的一定要罚，使人们感到害怕。唐太宗李世民用最精练的语言阐述了赏罚严明的原则：“赏当其劳，无功者自退。罚当其罪，为严者咸惧”（《贞观政要》）。
（五）中国古代管理思想的特点
中国古代光彩夺目的管理实践和管理思想还可列举很多，通观中国古代管理实践和管理思想有下列特点：
（1）历史渊源长。可追溯到公元前几千年的春秋战国时代。
（2）涵盖内容广。涉及政治、经济、军事、文化、工程等各个领域。
（3）适用层次多。微观可应用于家庭、家族的日常事务管理，宏观可作为“治国平天下”之文幍武略。
（4）辐射影响大。广泛流传海内外，特别是日本、韩国及东南亚地区。
（5）思想凝练精。如“孙子兵法”的格言早就被日本、美国等发达国家应用于企业管理，被一些企业家奉若神明，视为“商界竞争必胜之武器”。
但令人遗憾的是，中国古代的管理思想比较零散，缺乏系统的整理、总结和提高，没有形成系统的管理理论。特别是到了近代以后，中国经济、政治、社会、科技、文化开始全面衰落，与西方国家的差距不断扩大，这种落后必然导致并反映到管理思想与管理理论上。
二、外国早期的管理思想
国外有记载的管理实践和管理思想可以追溯到6000多年前，一些文明古国如古埃及、古巴比伦、古罗马等在组织大型工程的修建、指挥军队作战、教会组织的管理和治国施政中都体现出了大量高深的管理思想。
古埃及人在公元前5000年左右开始建造的金字塔，是世界上最伟大的管理实践之一。其中最大的胡夫金字塔，高146米，底边各长230米，共耗用上万斤重的大石块230多万块，动用了10万人力，费时20年得以建成。现代著名管理学家P·德鲁克认为那些负责修建埃及金字塔的人是历史上最优秀的管理者，因为他们当时在时间短、交通工具落后及科学手段缺乏的情况下创造了世界上最伟大的奇迹之一。
公元前2000年左右，古巴比伦国王汉穆拉比曾经颁布《汉穆拉比法典》（又名《石柱法》，因是用楔形文字刻在石柱上的）。这部法典共有280多条，包含丰富的管理思想。如其中对责任的承担、借贷、最低工资、货物的交易、会计和收据的处理、贵金属的存放等，都作了明确的规定。法典中规定“如果一个人在另一个人那里存放金银或其他东西，必须有一个证人，并拟订契约，然后再存放”。“如果某家的房屋倒塌，并压死了人，那么造房子的人要被处以死刑”等。
古罗马帝国的长期兴盛也为我们留下了管理方面的宝贵遗产。公元284年，狄奥克利雄大帝登上王位后，发现古罗马帝国过于庞大，属下人员太多，难以管理，于是建立了层次分明的中央集权组织，这种组织采用了按地理区域划分基层组织，并采用效率很高的职能分工，还在各级组织中配备了参谋人员。古罗马帝国当时之所以能迅速扩张并延续统治几个世纪，在很大程度上应归功于狄奥克利雄大帝卓越的组织才能。
15世纪，意大利的著名思想家和历史学家马基雅维利在他的《君主论》、《谈话录》中阐述了许多管理思想。其中影响最大的是他提出了四项领导原理：
（1）群众的认可，领导者的权威来自群众。
（2）内聚力，领导者必须维持并加强组织的内聚力，否则组织不可能长期存在。
（3）求生存的意志，领导者必须具备坚强的生存意志力，以免被推翻。
（4）领导能力，领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。
这些领导原理，与现代管理学尤其是领导科学理论有高度的相关性与一致性。
另外，15世纪世界最大的几家工厂之一的威尼斯兵工厂，在当时就采用了流水线作业，并建立了早期的成本会计制度，实行了管理分工，工厂的管事、指挥、领班和技术顾问全权管理生产，而工厂的计划、采购、财务事宜由市议会通过一个委员会来负责。这些都体现了现代管理思想的雏形。
三、早期管理理论的萌芽
18世纪中叶，西方国家相继发生了产业革命。产业革命大大推动了生产技术的进步，使人力资源与自然资源的大规模结合成为可能，以手工技术为基础的资本主义工场手工业开始过渡到以机器大生产为特征的资本主义工厂制度。工厂制度的产生，导致生产规模的扩大、专业化协作的发展、投入生产的资源增多等，这就带来一系列迫切需要解决的新问题：如工人的组织、分工、协作、配合问题，工人与机器、机器与机器间的协调运转问题，劳资纠纷问题，劳动力的招募、训练与激励问题，劳动纪律的维持问题等。在这种形势下，一些管理先驱者从不同角度对管理进行了理论研究，其中对以后管理理论的形成有较大影响的代表人物有亚当·斯密、罗伯特·欧文、查尔斯·巴贝奇等。
（一）亚当·斯密的劳动分工与“经济人”思想
英国古典政治经济学家亚当·斯密在1776年发表的代表作《国民财富的性质和原因的研究》中，最早对劳动分工进行了研究。他以工人制造大头针为例，详细阐述了劳动分工可以极大地提高劳动生产率：如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕一天也难以制造出一枚24针来，如果把制针的程序分为若干专门操作，平均每人“一日也能成针十二磅”（大约48000枚）。他还进一步阐述了劳动分工之所以能提高劳动生产率的原因：第一，劳动分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高工人技术的熟练程度；第二，劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间；第三，分工使劳动简化，可以使人们把注意力集中到一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法和改进机器和工具。
亚当·斯密还提出了“经济人”的观点，认为人们在经济活动中追求的是个人利益，社会利益是由于个人利益之间的相互牵制而产生的。亚当·斯密的分工理论和“经济人”观点，对后来西方管理理论的形成有巨大而深远的影响。
（二）罗伯特·欧文的人事管理思想
英国空想社会主义代表人物之一的罗伯特·欧文，从18岁创办他的第一个工厂开始，就一直致力于工厂管理的研究。他最早注意到了工厂中人力资源的重要性，并对人力资源的利用提出了独特的见解。在欧文以前，工厂的老板大多把工人看做是呆板的机器和工具，而欧文把他们看作是有感情的人，他认为工厂要获利，就必须注意对人的关心，在人际关系方面取得和谐一致。他在给他的工厂总管的信中写道：“你们对无生命的机器给予良好的保养，能够产生有利的结果，那么要是对构造奇妙的有生命的机器——人给予同样关心的话，那还有什么不能指望的呢？”他在自己管理的工厂中进行了一系列改革：如禁止招收童工，送他们去学校读书；着手改善工人的生产条件和生活条件；缩短劳动时间；禁止对工人进行惩罚；工人对任何人有抱怨，都可向他直接诉说等。所有这些使他赢得了工人的信任，他的棉纺厂的事业也蒸蒸日上。由于欧文对人力资源的重视和开拓性研究，后人把他称为人事管理的先驱。
（三）查尔斯·巴贝奇的科学管理
查尔斯·巴贝奇是英国有名的数学家和机械专家，他在科学管理方面做了许多开创性工作，他曾花几年的时间到英、法等国的工厂调查与研究管理问题。他在1832年出版的代表作《论机器和制造业的节约》中，对专业分工、科学工作方法、机器与设备的有效使用、成本的记录与核算等问题进行了深入论述。此外，他还发展了亚当·斯密的劳动分工思想，第一次指出脑力劳动和体力劳动一样，也可以进行劳动分工。他还对劳动报酬问题进行研究，提出固定工资加利润分享制度，即应该比例于工人的效率和工厂的成功而付给工人奖金，以谋求劳资双方的调和。巴贝奇主张通过科学研究来提高机器工具、材料、工人的工作效率，这已展示出了科学管理的萌芽，因此后人把巴贝奇称为科学管理的先驱。
当然，这个阶段的管理理论尚处于萌芽时期，企业的管理者一般就是企业的所有者，企业主大权独揽，完全凭个人的能力和经验，来制订企业的大政方针，并实施管理。各类人员主要采取师傅带徒弟和自己摸索的经验来操作，没有统一的操作规程，没有统一的管理方法。研究的管理问题也着重在企业内部，管理内容主要局限于生产管理、成本管理、工资管理等方面。还没有形成系统化的管理理论。
第二节 古典管理理论
19世纪末20世纪初，伴随第二次科技革命，电力、内燃机等新技术在企业中广泛应用，大大促进了资本主义生产的发展，推动了资本的积累和集中，企业的生产规模不断扩大，生产技术更加复杂，生产的专业化、社会化程度日益提高。同时，随着自由竞争资本主义发展为垄断资本主义，企业主为了获得高额垄断利润，往往采取提高工人劳动强度、延长工人工作时间、降低工人工资等办法，导致劳资双方矛盾不断扩大。此时单凭企业主个人经验和传统管理方式已然行不通，客观上要求由科学的管理来代替传统的经验管理。
正是基于上述形势的客观需要，为了适应生产力的发展，改善管理的粗放和低水平，当时在美、法、德等国家都产生了科学管理运动，从而形成了各有特点的管理理论。尽管这些管理理论的表现形式各不相同，但其实质都是采用当时所掌握的科学方法和科学手段对管理过程、职能和方法进行探讨和试验，形成了一些以科学方法为依据的原理和方法。出现了以泰罗、法约尔等为代表的着眼于寻找科学组织生产，提高劳动生产率的古典管理理论。
一、泰罗的“科学管理理论”
弗里德里克·W·泰罗（1856—1915），出身于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼病终止了学习，到一家机械厂当徒工，1878年进入费城的米德维尔钢铁公司当技工，由于工作突出，先后当了领班、车间工长、总机械师、总绘图师、1884年任总工程师。1898-1901年，泰罗受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司。1901年以后，他把大部分时间用在写作和演讲上。他的代表著作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）和《科学管理原理》（1911年）等。泰罗在这些书中提出的管理理论奠定了科学管理的理论基础，标志着管理科学的正式形成，泰罗也因此被西方管理学界称为“科学管理之父”。泰罗的“科学管理理论”主要内容包括以下几个方面。
1．工作定额原理
泰罗认为，提高工人劳动生产率的潜力非常大。工人之所以“磨洋工”，是由于雇主和工人对工人一天究竟能做多少工作都心中无数，而且工人工资太低，多劳也不能多得。为了发掘工人的劳动生产率潜力，就必须制订出科学的操作方法和有科学依据的“合理的日工作量”。为此，必须进行“时间—动作”的研究。方法是挑选合适且技术熟练的工人，把他们的每一个动作、每一道工序及所使用的时间记录下来，然后进行分析研究，消除其中多余的不合理的部分，得出最有效的操作方法作为标准。然后，累计完成这些基本动作的时间，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制订一个工人的“合理的日工作量”。
2．标准化原理
泰罗认为，要用标准操作方法训练工人，使工人掌握标准化的操作方法。同时还要使用标准化的工具、机器和材料，并且使作业环境也标准化。用标准操作方法进行操作，工人每天搬运生铁的数量提高了3.8倍。
3．挑选和训练“第一流的工人”
泰罗指出，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人，是指他的能力最适合做这种工作而且他又愿意干这项工作的人，并不是指体力超过常人的“超人”。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：要根据工人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量工作。
4．有差别的计件工资制
泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量，计件工资虽能体现劳动的数量，但工人又担心劳动效率提高后，雇主会降低工资率。针对这种情况，泰罗提出了一种新的报酬制度——有差别的计件工资制。这种工资制度主要通过制定合理的工作定额，实行有差别的计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。也即按照完成工作定额的不同情况规定差别工资率：完成定额的以正常工资率付酬，未达到工作定额标准的以低工资率付酬，超过工作定额标准的则以高工资率付酬。这种工资制度，促使工人掌握科学的操作方法，不断提高劳动生产率。
5．计划职能和执行职能相分离
泰罗认为，应该用科学的工作方法取代经验工作方法。工人凭经验很难找到科学的方法，而且他们也没有时间研究这方面的问题，所以应该将计划同执行分离开来，计划由管理当局负责，并设立专门的计划部门来承担，这样才能把分散在工人手中的手工艺知识和实践经验集中起来，使之条理化、系统化、标准化，然后要工人执行，而且对工人执行计划的情况进行控制，而工人就是服从管理当局的命令，从事执行的职能，并且根据执行的情况领取工资。在这里，泰罗明确了管理者和工人各自的工作和责任。
6．实行职能工长制
泰罗主张实行职能管理，即把管理工作进行细分，使每一管理者只承担一两种管理职能。泰罗将原来由一个工长负责的工作细分为八个职能工长负责，其中四个在计划部门分别负责纪律、工时成本、工作程序、指令卡四项职能；另外四个在车间分别负责工作分配、速度、检验、维修四项职能。每个职能工长在其职能范围内，可以直接向工人发布命令。这样一个工人同时要从几个职能工长那里接受命令，后来的实践证明，这种多头领导的职能工长制，容易引起混乱，因而后来没有得到推广。但是泰罗的这种职能管理思想，对以后职能部门的建立和管理专业化提供了思路。
7．例外原则
泰罗认为，规模较大的企业组织及其管理，需要运用例外原则，即企业的高层管理人员为了减轻处理纷繁事务的负担，把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（重大事项）的决策权和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制的管理体制。
8．劳资双方的“精神革命”
泰罗认为，雇主和工人两方面都必须来一次“精神革命”，认识到提高效率对双方都是有利的。双方应把原来的相互对立变为互相协作，共同为提高劳动生产率而努力。双方应把注意力从过去的注意剩余的分配，转移到如何增加剩余上来，要把剩余这张“饼”做得足够大，以致没有必要为“饼”的如何分配而争吵。
泰罗的上述理论，在今天看来也许是平常的，但在19世纪末20世纪初，泰罗的理论使企业管理掀起了一场声势浩大的革命，开创了科学管理的新阶段。从此，企业管理从只凭经验管理，走上了科学管理的道路。列宁对此的评价是：泰罗制也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就。
现代管理学家德鲁克认为：泰罗的发现是一个转折点，在泰罗以前人们认为取得更多产出的唯一途径是增加劳动强度和劳动时间，但是泰罗发现，要取得更多产出的方法是工作得更聪明一些，也就是更具有生产力。他发现使工作具有生产力的责任不在于工人而在于管理人员。
这一时期，对科学管理做出贡献的还有另一些人，如吉尔布雷斯夫妇创立的动作研究；甘特发明的用于制定生产作业计划和控制计划执行的“甘特图”；福特（H. Ford）创立的汽车工业的流水线生产，促进了生产组织工作的进一步标准化，并为生产自动化创造了条件等等。
由上可见，这一时期泰罗等人所研究的科学管理，是以工厂内部的生产管理为重点，以提高生产效率为中心，主要研究和解决生产组织方法的科学化和生产程序的标准化问题，没有超出车间管理的范围。
二、法约尔的一般管理理论
亨利·法约尔（Henry Fayol,1841—1925），法国人，被称为“经营管理之父”。法约尔19岁从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入一家大型采矿冶金公司担任工程师，很快显露出他的管理才能，28岁担任公司总经理。他与泰罗不同，泰罗从企业底层开始研究管理问题，着重研究生产过程中的工作管理，而法约尔位居高层，是从企业上层开始研究管理问题，着重研究企业的经营管理问题。1916年出版了他的代表作《工业管理和一般管理》，这本著作是法约尔一生的管理经验和管理思想的总结，法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的管理理论主要体现在：
（一）明确区分经营和管理
法约尔认为，企业的全部经济活动可以归结为六项基本活动，这六项基本活动就是经营，分别是：技术活动、商业活动、安全活动、财务活动、会计活动、管理活动。可见，管理只是经营六项活动中的一项活动。在经营的六项基本活动中，管理活动处于核心地位，不但企业本身需要管理，而且其他五项活动也需要管理。
企业内无论是高层领导，还是普通工人，每个人或多或少都要从事这六项活动，只不过是随着职务的高低和企业的大小不同而各有侧重。高层人员工作中管理活动所占比重较大，而在直接的生产工作和事务性活动中管理活动较少。法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，所以他很强调管理教育的必要性和可能性。
（二）指出管理的五个职能
法约尔认为，管理包括计划、组织、指挥、协调和控制五个职能或要素。计划，是对未来的预测和对未来行为的安排，是管理的首要职能；组织，是指建立企业的物质结构和社会结构，并通过其对人力、物力、财力等资源进行合理配置；指挥，是让已经组建的组织发挥作用；协调，是指企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力得到统一与和谐；控制，是保证企业中进行的一切活动符合所制订的计划和所下达的命令，保证计划得以实现。
（三）管理十四项原则
（1）分工。通过专业化分工使人们的工作更有效率。
（2）职权与职责。职权是管理者命令下级的权力和要求服从的威望，但是，责任与权力是相对应的，凡是行使职权的地方，就应当承担相应的责任。
（3）纪律。用统一、良好的纪律来规范人们的行为可以提高组织的有效性，人们必须遵守和尊重组织的规则，违反规则的行为应受到惩罚。
（4）统一指挥。每一个下属应当只接收来自一位上级的命令。
（5）统一领导。围绕同一目标的所有活动，只能有一位管理者和一个计划，多头领导将造成管理的混乱。
（6）个人利益服从整体利益。任何个人或小群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。当二者不一致时，主管人员必须想法使他们一致起来。
（7）个人报酬。报酬与支付方式要公平合理，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应有一个限度，尽可能使职工和公司双方都满意
（8）集权与分权。集权与分权反映的是下属参与决策的程度。集权与分权可以不同程度地存在，管理者的任务在于根据组织的情况找到两者的平衡点。
（9）等级链。从组织的最高层管理到最低层管理之间应建立关系明确的职权等级系列，它是组织内部权力等级的顺序和信息传递的途径。但当组织的等级太多时，会影响信息的传递速度，此时同一层级的人员在有关上级同意的情况下可以通过“跳板”（“法约尔桥”）进行信息的横向交流，以便及时沟通信息，快速解决问题。
（10）秩序。包括“人”的秩序和“物”的秩序。要求每个人和每一物品，都处在恰当的位置上。
（11）公平。管理者应当公平善意地对待下属。
（12）人员的稳定。人员的高流动率会导致组织的低效率，为此，管理者应当制定周密的人事计划，当发生人员流动时，要保证有合适的人接替空缺的职务。
（13）首创精神。指人们在工作中的主动性和积极性。当组织允许人们发起和实施他们的计划时，将会调动他们的极大热情。
（14）团体精神。提倡团结精神，在组织中建立起和谐、团结、协作的氛围。
法约尔强调，这些原则不是死板的概念，而是灵活的，是可以适应于一切需要的。关键是要懂得如何根据不同的情况灵活运用。
（四）法约尔对管理学的贡献
法约尔的一般管理理论对管理科学的形成与发展做出了重要贡献，主要体现在以下3个方面。
1．提出了“管理”的普遍性
法约尔不再把管理局限于某一个特定的范围内，即不是仅看成是某一类组织的活动，而是认为所有的组织都需要实行管理。同时，他把管理活动从经营中单独列出来，作为一个独立的功能和研究项目。这种对管理“普遍性”的认识和实践，在当时是一个重大的贡献。
2．提出了更具一般性的管理理论
由于泰罗是以工厂管理这一具体对象为出发点的，因此，泰罗的科学管理理论非常富有实践性，但缺乏一般的理论性。与泰罗的科学管理理论相比较，法约尔的管理理论是概括性的，所涉及的是带普遍性的管理理论问题，其形式和对象均是在极其普遍的条件下得出的有关管理的一般理论，所以更具理论性和一般性。
3．为管理过程学派奠定了理论基础
法约尔提出的这些原则，经过历史的检验，总的来说是正确的。历史上它们曾经给管理人员以巨大的帮助，现在也仍然为人们所推崇。但这些原则是灵活的，要真正用好它们，还需要在实践中积累经验，掌握好尺度。法约尔开创的一般管理理论，后来成为管理过程学派的理论基础。
三、马克斯·韦伯的“理想的行政组织体系理论”
德国社会学家马克斯·韦伯（1864—1920）的研究主要集中在组织理论方面，被后人称为“组织理论之父”。他的代表作是1921年出版的《社会组织和经济组织》（死后由他妻子整理出版）。他的主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论（也称官僚行政组织理论），这一理论的核心是：组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和最合理的组织形式。
韦伯的理想的行政组织体系具有以下特点：
（1）明确的分工。每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。
（2）形成自上而下的等级体系。一个组织应遵循等级原则，上一级部门应控制和管理下一级部门，直到每一成员都被控制为止，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。
（3）人员的任用。人员任用应通过正式选拔，要完全按照职务的要求，通过考试和教育训练来实行。
（4）职业管理人员。组织中的管理人员是专业的公职人员，而不是该组织的所有者。这些管理人员有固定的薪水和明文规定的升迁考核制度。
（5）正式的规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，明确办事的程序。
（6）非人格化。组织中成员之间的关系以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且也适用于组织与外界的关系。
韦伯认为，这种体现劳动分工原理的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模型是最符合理性的原则，是达到目标、提高劳动生产率的最有效的形式，并在精确性、稳定性、纪律性以及可靠性等方面均优先于其他组织。这是由于程序化的工作方式和结构化的正式关系网络，并用规则和法规来规范着人们的行为，能够消除管理者的主观判断，即使是人事变动也不会影响组织的正常运行。同时，这种组织模式对人没有偏见，无论是上级还是下属，无论是顾客还是员工，都应当一视同仁地遵守规则，使得领导的权威更多地来源于位置而不是个人。这样，组织可以更加公正有效地运作。所以它适用于所有的大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。
四、古典管理理论评析
（一）古典管理理论的特点
（1）以提高生产效率为主要目标。泰罗等人从事的一系列企业管理科学研究，都是以提高生产效率为目标的。
（2）以科学求实的态度进行调查研究。科学管理这一名称本身就表明泰罗等人对企业管理问题研究的科学求实精神。为了提高劳动生产率，泰罗等人运用科学方法对生产方法30的改进作了长时间的、大量的调查研究。例如泰罗进行了著名的“铁块搬运试验”、“金属切削试验”，吉尔布雷斯对砌砖工人动作与效率的关系进行了大量的调查研究。
（3）强调以物质利益为中心，重视个人积极性的发挥。泰罗认为，生产效率的提高主要取决于工人个人积极性的发挥，而物质利益则是刺激工人劳动积极性的唯一有效的手段。
（4）强调规章制度的作用。泰罗等人在企业管理实践中，通过大量调查研究总结出一套科学管理的方法，如职能分工、劳动定额、操作规程、作业标准化、计件工资等，并主张把科学管理的措施形成企业规章制度，以约束工人在生产经营活动中的行为，并区别表现的好坏，给予一定的奖罚；强调组织中上下级的关系必须遵从规章制度，把规章制度作为企业组织重要的管理工具。可见，在企业管理工作中，应当重视规章制度对职工行为的约束功能和导向功能。
（二）古典管理理论的贡献与局限性
1．古典管理理论的贡献
古典管理理论家们建立了管理研究和实践的科学基础。他们把提高组织效率作为其研究的目标，把科学的方法运用到管理活动和管理过程中，使管理学成为一个独立的研究领域，使管理活动能够在科学的基础上进行，从而使管理者能够管理大型的复杂的组织。
2．古典管理理论的局限性
第一，对组织中人的因素的研究不够，一般只是把人看作“经济人”。
第二，主要强调对组织内部有效运行问题的研究，而忽略了或较少地分析有关外部环境对组织的影响问题。
第三，对解决管理实践中的协调问题以及为贯彻各种管理职能提供服务方面较少涉及。
第三节 行为科学理论
尽管科学管理理论和方法在20世纪初对提高劳动生产率起了很大的作用，但也激起了员工的不满和反抗。首先金钱的刺激和严格的控制逐渐失去了应有的作用。其次，20世纪20年代组织环境日益复杂化，组织规模也日益扩大，市场竞争更加激烈，这要求管理者不仅要掌握技术、经济因素，而且还需要洞察社会、心理因素，重视人的因素。再次，工人运动有了进一步发展，工会的作用和工人的地位都有了明显的提高，使得管理者不能不考虑到员工的因素。由于上述因素，对人的行为进行研究就变得十分迫切，于是产生了早期的人际关系学说。
一、玛莉·福莱特的小组行为研究
玛莉·福莱特（Mary P. Follett, 1868—1933）注意到来自小组的想法不同于来自任何个人的想法。所有小组成员由于加入了小组而在思维模式上有了重要变化。管理者的作用在于培养小组成员相互沟通和协调，使之产生最优结果。她的理论的核心是“共融的概念”，即把小组成员的差异和谐地融合在一起，以产生出大家都能接受的结果。这个结果只能维持较短的时间，新的差异又会出现，管理人员的职责就在于主持这种共融的过程。
二、雨果·孟斯特伯格工业心理学之父
1892年，雨果·孟斯特伯格在哈佛大学创办了一个心理学实验室，并于1912年发表了《心理学与工业效率》一书，在书中他指出心理学可以帮助管理者去认识每个人的心理特性和他适合做什么工作，并了解处于什么样的心理状态下才能使每个人达到最高效率，从而采取合适的方式刺激、诱导人们努力工作以达到最满意的产量或最高效率。
雨果·孟斯特伯格（HugoMunsterberg,1863—1916）的思想导致了工业心理学的建立和人们对工作中人的行为的关注。
三、乔治·梅奥及其领导的霍桑实验
乔治·梅奥（Gedrge Elton Mayo,1880—1949），原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系学说的创立人。1924-1932年间，由他负责在美国西方电器公司下属的霍桑工厂中进行了著名的霍桑试验。之所以在这个工厂进行试验，是因为霍桑工厂虽然有很好的物质待遇和福利条件，但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。为了探究原因，1924年11月美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家在内的研究小组进驻这个工厂，开始了一系列试验，由此产生了人际关系学说。试验分四个阶段：
第一阶段，工场照明试验（1924—1927）。
实验的目的是研究照明的强度对生产效率是否有影响，即工作环境与生产效率有无直接因果关系。实验是将挑选出来的工人分为二组，一组为“参照组”，另一组为“试验组”。将实验组的照明条件作各种变化，而参照组的照明度始终保持不变。试验结果：两组的生产效率都有了显著提高，且没有什么差异。结论是照明度与生产效率无直接因果关系。
第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928）。
实验的目的是研究福利和工作条件对生产效率是否有直接影响。为了有效地控制影响生产效率的因素，研究小组决定单独分出一组工人进行研究。他们通过改变工作时间长短、工资支付方式、劳动条件（进茶点、放音乐等）、管理作风、材料供应方式等，结果发现无论各个因素如何变化，产量都是提高的。且除了管理作风这个因素外，其他因素对生产效率没有特别的影响，管理作风最能改变产量，因为它能改变“工人的工作态度”。
经过几年的试验有人提出要放弃。在一次哈佛大学的俱乐部活动中，该大学的工业研究副教授梅奥了解到此事，并应邀继续进行试验。因为梅奥有心理学和社会学方面的知识，所以他认为前两个阶段产量提高的原因在于参加试验的工人的心理状态发生了变化，使得工人感觉到自己受到了重视，因而工人的士气和工作态度得到了改进。为了证实他的看法，于是他主持了后两个阶段的试验。
第三阶段：大规模访谈试验（1928—1931）。
既然前二个实验表明生产效率提高的主要原因不是物质条件的改善，而是管理的方式和工人的士气等，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，以便为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了—个征询职工意见的访谈计划。访谈实验持续了两年多的时间，研究小组的实验人员对工厂内的工人进行了2万多人次的访问谈话。计划开始时的想法是要求工人就管理当局的规划和政策、监工的态度和工作条件等问题做出回答。但在计划的执行中，访谈人员发现工人对这些问题根本不感兴趣，而想就调查提纲以外的问题发32表意见。显然，工人认为重要的事并不是调查者认为的那些事情。于是，研究小组对访谈计划进行了调整。每次访谈之前，不规定谈话的内容和方式，工人可以就任何一个问题自由地发表一番，访谈者的任务就是让工人说话。有了这样一个自由发表意见、发泄心头之气的机会以后，虽然工作条件或劳动报酬实际上并未得到任何改善，但工人们却普遍认为自己的处境比以前好了，从而对生产的态度有了大大地改变，产量也随之提高。
通过这些研究发现，影响生产效率的最重要的因素是工作中发展起来的人际关系，而且一个人的工作效率高低不仅取决于他们自身的情况，还要受他的同事和其他人的影响，特别是受到一些在工作过程中产生的小团体的影响。于是进行了第四阶段的试验。
第四阶段，接线板接线工作室“群体试验”（1931—1932）。
实验的目的是要证实在以上试验中研究人员感觉到工人中似乎存在—种非正式组织，而且这种非正式组织的存在对工人态度有着很重要的影响。研究小组为了系统地观察在实验群体中的工人之间的相互影响，安排了电话接线工作室的实验。他们挑选了14名男工，其中9名接线工、3名焊工以及2名检验工，让他们在一个单独的房间内工作。除检验工外，其他12人分成3组，构成正式组织。采用的工资制度是集体计件制，目的在于要求他们加强协作，想给“慢手”造成压力，便于“快手”带动“慢手”。结果这种压力根本不存在。实验中，研究人员观察到工人们对于“合理的日工作量”有明确的概念，且这个工作量低于管理当局估计的水平和他们的实际能力。因为每个工人都自觉限制自己的产量，他们在产量水平上达成了某种默契，并运用团体的压力来促使人们共同遵守这一非正式的定额，这些压力包括讽刺和嘲笑等。如果某个工人在某天的产量高了，他也只会上报符合“合理日工作量”的部分，其余产品则会隐藏起来，以供第2天放慢生产速度后的补缺。工人们认为，如果产量超过这种非正式的定额，工资率就可能下降；而如果产量低于这个水平，则可能引起管理当局的不满。
另外，研究人员发现，在正式组织中存在着小团体，即非正式组织。在工作过程中或工作结束后，工人跨越正式组织的界限而相互交往，形成相对稳定的非正式团体。这种非正式团体有自然形成的领袖和自己的行为规范。比如，不应该提供过多或过少的产量，即工作不要做得太快，否则就是“害人精”，原因是怕标准再度提高和失业的威胁，同时也是为了保护工作速度慢的同伴的利益，但也不能干得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应该成为“告密者”或向监工打“小报告”；不应当清高或多管闲事；不应当过分喧嚷；不应该在工作中一本正经，对同伴保持疏远态度或好管闲事；不应该自以为是和一心想领导别人等。违反这些规范则会受到某种形式的攻击和小团体的排挤。
梅奥对历时近8年的“霍桑试验”的结果进行了总结和分析，于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，标志着管理学发展到了“以人为中心”的新阶段。书中的理论被称作为“人际关系学说”，其要点有以下几个方面。
（1）工人是“社会人”，而不是单纯的“经济人”。梅奥认为泰罗把工人看成是只追求物质利益的“经济人”，其倡导的科学管理方法主要是通过工作条件、工资报酬来刺激工人提高劳动生产率。但是，霍桑实验表明，工作条件、工资报酬等并不是影响劳动生产率高低的第一位因素。工人是“社会人”，工人除了有生理和物质方面的需求以外，他们还有很多社会、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受尊重等。因此，强调必须同时从社会、心理方面来激励工人提高生产率。
（2）企业中除了正式组织外，还存在着非正式组织。梅奥认为，企业中除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”，即企业成员在工作过程中，由于共同的兴趣、爱好、处境、背景以及相容的个性特点等而自发形成的无形的群体体系，通常也有其“领袖”和不成文的规范、倾向与感情，左右着成员的行为。既然非正式组织对生产效率的提高有很大的影响，因此，不能只注意“正式组织”。非正式组织和正式组织尽管二者目标往往各异、利益不一致，但却是普遍存在的客观现象，能否协调好二者的行为、利益与目标，对生产率的提高有很大的影响。
（3）新型的领导人员的领导能力在于提高工人的满足度，以提高工人士气和干劲，进而提高工人的生产效率。梅奥认为，促进生产率提高的最重要因素是工人的“士气”，而“士气”又取决于家庭、社会生活和企业内的人际关系，即取决于工人社会需要和心理需要得到满足的程度。在工人所希望满足的需要中，金钱只是一部分，更多的是安全的需要、归属的需要、尊重的需要等社会性心理需要。所以，领导者不仅要具有解决技术经济方面问题的能力，还要具有善于了解职工思想感情、掌握职工思想情绪、解决人际关系的能力，即要具有把企业的经济需求同职工的社会心理需求结合起来和统一起来的新型领导能力。
人际关系学说，使管理学的研究从“以事为中心，以人来适应事”的阶段发展到“以人为中心”的管理阶段，使管理学的发展又向前推进了一大步，并为后来行为科学理论的发展奠定了基础。1949年在美国芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”。行为科学蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的行为科学家及其理论，主要有马斯洛（Abraham Maslow,1908-1970）及其需要理论、麦格雷戈（Douglas Mcgregor,1906-1964）的XY理论、麦克利兰（David McClel-land,1917-1998）的成就需要论、赫茨伯格（Frederick Herzberg,1923-2000）的双因素理论、弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论等。有关他们及其理论的介绍请见领导篇。
第四节 现代管理理论
西方现代管理理论的形成标志着西方管理理论进入了第三个发展阶段。它是在第二次世界大战后，随着社会生产力的发展以及社会学、系统科学、电子计算机技术在管理领域中日益广泛的应用而逐渐形成的。人们通常所说的西方现代管理理论不是一种管理理论，而是对各种不同管理学派理论的统称。
一、现代管理理论的丛林
（一）管理过程学派
过程学派认为管理是一个过程，是在有组织的集体中让别人和自己一起去实现既定的目标。该学派最初的代表人物就是法约尔。管理人员在管理活动中执行着计划、组织、领导、控制等若干职能。管理是一个循环的过程，从计划到控制，再从控制到计划，表明了过程的连续性。控制职能确保组织达到其计划的目标。
（二）社会系统学派
该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等34方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。
社会系统学派最早的代表人物是美国的巴纳德。巴纳德的主要贡献是：
（1）提出了社会的各种组织都是一个协作系统的观点。他认为，组织的产生是人们协作愿望导致的结果。人们个人办不到的许多事，协作就可办到。
（2）分析了正式组织存在的三种要素，即成员协作的意愿、组织的共同目标及组织内的信息交流。
（3）提出了权威接受理论。过去的学者是从上到下解释权威的，认为权威都是建在等级系列和组织地位基础上。而巴纳德则是从下到上解释权威，认为权威的存在必须以下级的接受为前提。至于怎样才能接受，需具备一定的条件。
（4）对经理的职能进行了新的概括。经理应主要作为一个信息交流系统的联系中心，并致力于实现协作努力工作。
（三）决策理论学派
决策理论学派的主要代表人物是美国的赫伯特·西蒙。决策理论的主要论点有：
（1）强调了决策的重要性。该理论认为，管理的全过程就是一个完整的决策过程，即决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
（2）分析了决策过程中的组织影响。上级不是代替下级决策，而是提供给下级决策前提，包括价值前提和事实前提，使之贯彻组织意图。价值前提是对行动进行判断的标准，而事实前提是对能够观察的环境及环境作用方式的说明。
（3）提出了决策应遵循的准则。主张用“令人满意的准则”去代替传统的“最优化原则”。
（4）分析了决策的条件。管理者决策时，必须利用并凭借组织的作用，尽量创造条件，以解决知识的不全面性、价值体系的不稳定性及竞争中环境的变化性问题。
（5）归纳了决策的类型和过程。把决策分成程序化决策和非程序化决策两类。程序化决策是指反复出现和例行的决策，非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。
（四）系统管理理论学派
强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，即不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。
系统管理学派的代表人物是理查德·约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克。
（五）经验主义学派
经验主义学派的主要代表人物是德鲁克。这一学派主要研究管理案例。通过管理案例研究，向一些大企业的经理提供在相同情况下管理的经验和方法。基本观点是，否认管理理论的普遍价值，主张从“实例研究”、“比较研究”中导出通用规范；由经验研究来分析管理。他们特别重视关于某个公司组织结构、管理职能和程序等方面的研究。
（六）管理科学学派
管理科学学派也被称为管理数理学派或管理计量学派。这一学派的主要代表人物是美国的伯法等人。他们认为“管理”就是用数学模型及其符号来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解，以达到企业目标。因此，他们认为管理科学就是制定用于管理决策的数学和统计模型，并将这些模型通过电子计算机应用于管理实践中。
（七）权变理论学派
权变理论是一种较新的管理思想。权变的意思，通俗地讲，就是权宜应变。该学说认为，在企业管理中，由于企业内外部环境复杂多变，因此管理者必须根据企业环境的变化而随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最佳”管理理论和方法。要求管理者根据组织的实际情况来选择最好的管理方式。
二、管理理论的新进展
（一）企业再造
所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著的成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。这一定义揭示了企业流程再造的核心。来源于美国著名管理专家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著并于1993年出版的《再造公司——企业革命宣言》一书。
企业再造的原则与方法：
（1）紧密配合市场需求确定企业的业务流程。
（2）根据企业的业务流程确定企业的组织结构。
（3）以新的、柔性的、扁平化的和以团队为基础的企业组织结构取代传统的企业组织结构。
（4）强调信息技术与信息的及时获取，加强企业与顾客、企业内部经营部门与职能部门的沟通与联系。
企业再造是围绕业务流程展开的。业务流程再造的关键是重新设计业务流程。再造不是对现有的东西稍作改良。要治本，重新做，要脱胎换骨。要做到脱胎换骨，就要求从根本上改变思路。
（二）学习型组织
学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的组织。美国彼得·圣吉于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书，指出未来组织所应具备的最根本性的品质是学习。试图推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。要使组织变成一个学习型组织，必须具有以下五项修炼的扎实基础：
1．系统思考
系统思考是五项修炼的核心，强调把各个独立、片断的实践联系起来看，以发现其内在的互动关系。
2．自我超越
自我超越是五项修炼的基础，强调要认识真实世界并关注于创造自己最理想境界，并由这两者之间的差距产生不断学习的意愿，不断地自我创造和自我超越。
3．改善心智模式
人们要学习如何改变自己多年来养成的思维习惯，摈弃陋习，下力气强制和约束自己进36入新的心智模式，破旧立新。
4．建立共同愿景
所谓共同愿景，是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景，或者说是共同的目标和理想。共同愿景主要包括三个要素：共同的目标、价值观与使命感。“愿景”强调的是大家共同愿意去做的远景。因此组织需要建立共同的理想、共同的文化、共同的使命，能使员工看到组织近期、中期和远期的发展目标和方向，从而使员工心往一处想，劲往一处使，使每个人的聪明才智得以充分发挥，使组织形成一种合力。
5．团队学习
团队学习就是组织化的学习或交互式的学习。团队学习是适应环境突变的最佳方式。唯有大家一起学习、成长、超越和进步，才能让组织免遭冲击，创造持续佳绩。
学习型组织突破了原有方法论的模式，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。该理论试图通过一套修炼方法提升人类组织整体动作的“群体智力”。现代企业和其他许多组织面临复杂多变的环境，只有增强学习能力，才能适应种种变化，未来真正出色的组织将是能够设法使组织各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织，也就是“学习型组织”。
（三）知识管理
知识管理的研究最早始于美国。20世纪90年代中期，知识管理蓬勃发展。目前，知识管理已经不仅仅局限于理论上的探讨，开始进入实用化阶段。
1．知识管理的内容
知识管理可分为人力资源管理和信息管理两个方面。人力资源管理是知识管理的核心内容，人力资源管理就是一种以“人”为中心，将人看做是最重要资源的现代管理思想。
知识经济时代决定企业成败的不仅仅是企业掌握了多少显知识和物化了的知识，而更重要的是能够使那些隐知识转换为显知识。隐知识集中储存在人的脑海里，是个人所获得的经验和技能的体现、结合与创造性转化和发挥。知识管理就是要有效地实现这两类知识的转换并在转换中创新，它使企业能够明智地运用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化，对外部需求作出快速反应。
2．知识管理的特点
（1）知识管理重视对组织成员进行精神激励。组织成员拥有不断创新和创造新的有用知识的能力，他们是组织知识创新的主体。因此，采取恰当的激励机制就显得尤其重要，它不仅注重物质激励，更注重精神激励——一种新型的精神激励，即赋予组织成员更大的权力和责任，使其更好地发挥自觉性、能动性和创造性。
（2）知识管理重视知识的共享和创新。未来组织间的竞争取决于其整体创新能力，有效的知识管理要求把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱，创造一种组织知识资源能够得到共享和创新的环境。其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。
（3）知识管理强调运用知识进行管理。传统管理是经验管理，而经验只是知识中的一个层次。管理科学产生后，管理的知识也是不完整、有失偏颇的。在知识管理中，管理的知识应当是完整的、全面的、有机统一的，它要求管理者能够掌握并在管理过程中综合地运用各种相关知识，使得管理活动卓有成效。将知识视为组织最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高竞争力的关键。
3．知识管理的实施
（1）设立知识总监。设立知识总监或主管的目的是要在没有先例可循的情况下能够熟练地丰富、支配和管理不断发展的知识体系，以便有效地运用集体的智慧提高应变和创新能力。如可口可乐、通用电器、孟山都等公司都设立了知识主管。知识主管的主要职责为：了解公司的环境和状况，理解公司内的信息需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，每个人都要认识到知识共享的好处，并为公司知识库的丰富做出贡献；监督保证知识库内容的质量、深度、风格并与公司的发展相一致；保证知识库设施的正常运行与信息更新；加强知识的集成和新知识的产生，促进知识共享与生成的不断循环。
（2）从市场和客户那里获得信息和知识。从市场和客户那里获得信息和知识，是实施知识管理的重要途径。通过给客户提供超越业务范围相关知识的服务是企业获得信息和知识的重要手段。
（3）建立知识与信息的共享网络和知识联盟。知识与信息共享网络主要有两种：一是内部网，二是虚拟网。二者都具有众多的功能。例如：美国的波音公司通过建立虚拟网络，实现了空军地勤的“无纸”开发。波音公司的员工无论在世界哪个角落都能使用相同的数据库。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。
（4）以知识创新为基础设立职位。这体现了知识时代独特的管理理念。发达国家的许多公司都开始实施知识创新管理规则，即根据职员知识创新的表现发放奖金和晋升职位；此外，美国的IBM公司、日本各大公司等，还鼓励专业技术人员与管理人员进行岗位交换，目的是使职员获得更多的有关公司的整体化知识。
（5）建立学习型组织。破除旧有的管理观念与思维模式的束缚，强调学习和“知识能力”的重要性，知识将成为创造财富及其附加价值的主体；获取和应用知识的能力，也将成为企业核心竞争力的关键。知识社会的来临使得企业再造和学习型组织成为时代的热潮。
思考与练习
思考题
1．亚当·斯密为什么认为分工是增进劳动生产力的重要因素？
2．泰罗的科学管理理论包括哪些方面的内容？
3．如何理解法约尔关于经营与管理的概念和管理原则？
4．韦伯的理想的行政组织体系和理想的组织形式具有哪些特点？
5．什么是非正式组织？
6．简述西蒙的决策理论。
7．简述系统管理理论。
8．如何客观的评价泰罗制？
9．西方管理理论出现了哪些分支？每个理论分支的内容和特征各是什么？
练习题
目的：掌握各种管理方法的本质。
资料：根据以下材料和练习目的回答问题。
阿里巴巴精神控制术——马云打造职场乌托邦
在以“白娘子传奇”闻名的江南杭城，坐落着两个气质与这座城市极不搭调的楼层，内部员工常调侃为东厂和西厂。15天前，这个富有“攻击性”的空间——“淘宝”，迫使全球最有影响力的女人之一 ——eBay总裁惠特曼放弃角逐中国互联网市场。
与其气质一脉相承的，还有附近华星时代广场和创业大厦的9个楼层——“支付宝”和“阿里巴巴”。他们共有一个小个子领袖——马云，6年前因超凡的个人魅力，被公众供奉于“神”坛。2007年来临之际，“支付宝”宣布对非“淘宝”商家收取技术服务费。看起来，屡次“逢凶化吉”的马云已带领公司走过创业的风雨飘摇期。
这是一位以“登上《福布斯》杂志封面”的方式作为商战开场白的奇人，中外媒体对其张扬个性的兴奋报道还留于历史：“一个‘疯子’! ”、“一个‘希特勒’! ”，但在这个狂人背后的那一个“魔鬼式”团队，却鲜有涉及，它仍是阿里巴巴最为神秘的一个谜。
“多么奇怪！”用一位杭城老媒体人的话说：“6年2190天，这个正迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’。”然而，身在局中的绝大部分——他们拿着国内同行业中下水平的工资（在杭州处于中等）——却有着职场人士对职责罕见的忠诚、幸福感和向心力。
关于这种神秘能量的来源，坊间多有议论，如一个“中国式狂想”，进一步的解释是“个人崇拜在国内互联网公司中，无出其右，极其宗教感的文化保证了团队的雄起”。对此，阿里巴巴的官方定义——“企业文化”。但据接近该公司的人士透露，在新近结束的集团战略会议上，阿里巴巴已第一次将此魔力作为“制度化”建设提出，“其在阿里巴巴2007年战略的重要性，甚至要高于‘速度’、‘创新’这些互联网公司耳熟能详的名词。”
高度统一的价值观
“我也不知道为什么。”这是卫哲——两个月前刚从百安居中国区总裁变身为阿里巴巴集团资深副总裁——的答案。不过，他说首次踏入阿里巴巴，早已觉察到这种古怪魔力。
当时，这个传统零售业的“销售狂人”看到了一群手舞足蹈的互联网销售人员。然而，让他们如此激动的是一部部冰冷电话，长时间站立只是他们情不自禁的工作方式之一。魔力还蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的家属。马云不定时邀请他们到公司“视察”，他们中的多数走出大门后，会在这个安静的城市难以入眠，对“枕边人”感慨——“加油干吧，以后就靠你了。”
还有一些更激动人心的画面。据一位淘宝雇员透露，当淘宝交易额冲过目标值时，雇员们将在部门经理带领下愉快“裸”奔，男生脱掉上衣，甚至只剩下一条裤衩。当然，这一业绩并不直接返点到个人薪水上。
所有的人都在提示，——这个类似“职场乌托邦”的团队，是马云头脑的一个翻版。有人指出，如果把“职场”视为一个交易系统，那么运行成本必然高昂，因为时下国人的生活充满怀疑主义，还要加上一个获取信任的成本。“阿里人长期处在这样的氛围，直接后果即对内形成高度统一，大家都用这个逻辑对待他人，不适合的人将被‘舆论’自然淘汰，实际上避免了很多单位的‘口是心非’，是管理成本的极大节省。”
其言下的另一个意思即，这个已容纳4800多员工的团队有着和军事企业一样高度统一的价值观，即马云推崇的“六脉神剑”——“客户第一”、“团队合作”、“拥抱变化”、“诚信”、“激情”和“敬业”。而当一个团队对领导者产生图腾崇拜的心理，那么在领导者对敌战略的指导下，它内在循环所导致的所向披靡，将不止使eBay如临梦魇，还会让每个与其迎面撞上的“敌人”感觉棘手。
揭秘阿里魔力
然而，阿里巴巴团队魔力的核心来源，是关乎人性的深层秘密。对此，有一位通晓心理学的商界人士做了粗浅尝试：“实际上，阿里巴巴一直在有意无意维护马云的‘神坛’形象，以实现类似崔健《一块红布》中叙述的‘神秘控制’。”
根据美国心理学家利夫顿（Robert Jay Lifton）对“精神控制”的分析，除核心的“神秘控制”外，方式还包括发展一套内部术语用于交流与思考，以强化个体对所倡导价值的使用等。
在这里，每个淘宝雇员都有一个“花名”，它们来自马云酷爱的金庸小说。最近，这个“花名”单正逐渐向中国神话——《西游记》角色拓展。
“符号是一种自我定位。”员工们说，当这些“令狐冲”、“黄蓉”和“孙悟空”在一起，自然结果就是——把每次平淡的业绩冲刺幻化为热烈的小组竞争。而马云判断员工优劣的思维，已在公司广而告之：有业绩没团队合作精神的属“野狗”，应被坚决清除；老好人但没业绩的属“小白兔”，会被逐步淘汰；有业绩也有团队精神的属“猎犬”，这才是阿里巴巴最需要的。
当然，要保证一个严密的“精神控制”，维持员工的忙碌状态十分重要。这些雇员除要共同冲刺高标准的部门业务指标外，个人还要接受公司安排的各种培训，这些必须修满学分的科目包括“阿里课堂”、“阿里夜谈”、“阿里夜校”、“百年大计”、“百年诚信”和“百年阿里”等。
“关于‘精神控制’的说法，当然不是‘蒙蔽’概念。”对此，一位淘宝的新员工以代表阿里巴巴局中人的观点提出了反对意见，他的理解是——“马云通过团队培训和系列潜移默化的训导，让员工在他的价值观和体系面前选择，否则能力再强，也不能待在阿里巴巴。”
但两者在解读阿里巴巴团队魔力的另一入口即“一个严厉的制度设置”时，取得了一致。
的确，这里除有每年10%的淘汰率外，还有一个与众不同的考核制度：50%是业绩考核，另50%则以“六脉神剑”为参照的价值观打分；又如这个公司奖罚分明，曾有一位销售冠军因对客户“过度承诺”伤害“诚信”一条，而被驱逐。
当然，阿里巴巴的魔力并非仅如上述两点这样简单，他们深知高压政策有时候会适得其反，因此，“千万别让员工太郁闷”是其排解员工压力并保证企业的高速运转的重要保障，而他们在欢愉中的出色表现，又证明他们对“领导者的健康心态，将对下属产生深远影响”的企业管理熟谙于心。
与流行于其他公司的娱乐方式——组织员工唱“卡拉永远OK”不同，阿里巴巴和各子部门的狂欢频繁发生。以下是其中一幕：马云会打扮成维吾尔族姑娘或江南小城的普通渔夫，而阿里巴巴的首席财务官蔡崇信，这个被业界认为不好说话、极其严肃的人偶然也会穿上女人的丝袜、在众目睽睽下跳起缠绵的钢管舞。
此外，这里的员工还被热情告之，他们拥有一个特别的“安全保障”：个人对公司的“不满”除可以向上司沟通外，还有来自人力资源部门一位负责点对点的“员工关系”职员。
与大部分公司的该部门仅实现收编档案、执行命令不同，阿里巴巴的这个人力资源机构设置类似GE公司，被决策者放到“战略性”的高度。但这样的“善心”不一定得到好报，在另一些人看来，这又是一种“头脑”监管。
“我尝试的结果是更坏，而不是更好。”阿里巴巴某个老雇员的经历，似乎是上述判断的一个佐证。“虽然提倡民主，但实际上，我们的文化之一就是——‘服从’，因为‘上司总是对的’。”
能被制度化的“魔力”？
有批评人士指出，对于互联网这样一个以自由为时尚的行业，阿里巴巴的管理方式貌似“污点”。即使这些批评者的意见是对的，公众似乎也离不开这样一个公司。最近，专业鉴定和出版机构——荷兰CRF关于“中国杰出雇主2007”的评选中，阿里巴巴作为中国唯一的互联网企业，刚荣登榜单。
有人说，阿里的雇员每人每年有1800元的“outing”（游玩）费；有一个连厕所也充满人生哲语的办公室；这里以客户利益至上，“六脉神剑”的各个要素都积极向上；如果工作卖力，销售人员的提成其实不菲，何况这里还“温情脉脉”，如果离开（包括被淘汰）也有重新回来的机会，因为每个人的编号都被无限期保留。
现在，阿里巴巴决定将此魔力作为“制度化”建设提出，使其成为一个诉诸文字的“基本法”。为什么？
现在这个“魔鬼训练营”团队因为扩张正在迅速变成一个庞然大物，马云也已宣布退休。“如果这个集体还在，我会愿意留下。”这是上述一个淘宝新员工的回答。这或许是阿里巴巴需要“基本法”的另一个原因，因为目前的团队建设看起来很美，要做“一百年企业”的马云似乎相信它会世代相传。
但是，这种管理方式是否真能长久？又有多少员工是为了现实的经济利益——公司期权而留下？
要求：
（1）阿里巴巴的管理实践用到了哪些管理方法？
（2）如何认识管理活动及如何制定适合自己企业的管理方法？