第4章

美国有一家咨询公司，老板弗莱德既不是商学院出身，也没有过人的才能，他唯一擅长的就是分配时间和思考。在弗莱德的公司里，几乎每一名员工一周的工作时间都在70小时以上，但弗莱德却很少进公司，花在具体做事上的时间少得可怜。他一般只出现在每个月的股东大会上，而且是全球股东都得参加的会议。

那么，弗莱德的时间和精力到底都用在了哪里呢？答案是他用来思考，用来与公司中5个最重要的部属打交道。通过掌控这5个下属的工作进展，来掌控整个公司的经营状况。这就是弗莱德的管理秘诀，也是他的成功之道。

看了弗莱德的管理故事，我们明白了什么叫“事半功倍”，每个管理者都想取得事半功倍的管理效果，但要想做到这点并不容易。很多管理者整天起得比鸡早，睡得比狗晚，周末甚至还来公司加班，可他们工作效率并不高，他们的下属工作绩效并不好。问题到底出在哪里呢？其实，他们忽视了思考的重要性。

1897年，意大利经济学者帕累托提出了著名的帕累托法则，也叫二八法则、巴莱特定律、最省力的法则，并被广泛应用于社会学、企业管理学。即20%的重要事件具有80%的影响力，剩下80%的事情只占20%的重要性。这个法则对管理者的启迪意义就是：用80%的时间思考问题，用20%的时间去做事，所取得的效果远远高于用20%的时间思考问题，用80%的时间做事。

如果你能掌握二八法则，并用它来指导自己的工作，你就可以像弗莱德那样取得事半功倍的工作效果。作为管理者，应该拒绝盲目、拒绝穷忙，因为你的职位决定了你必须重视思考，思考关系到你对下属的工作安排，关系到一些大的、长远的战略决策，关系到各方面关系的协调，各种问题的终极解决策略。

如果你不重视思考，或仅用20%的时间去思考，然后就匆忙地去行动，势必会因为考虑不周而产生“无用功”，到头来，白忙一场，浪费时间不说，还会严重影响工作的整体部署。所以，想清楚做什么、怎么做，指派谁来做，比忙着去做重要得多。

思考是行动的先导，没有清晰而深入的思考，行动就很容易失去方向。管理者一定要重视思考，多花时间去思考，当你把问题想清楚之后，再合理地安排给下属去执行，这样整个团队的工作效率都会变得高效。

有这样一个故事：

一个人急匆匆地跑来找一位智者，想告诉他一个重磅消息。智者马上制止道：“在你开口之前，请容许我问你两个问题！”

那人说：“好，你问吧！”

智者问：“你要告诉我的这个消息，是你亲眼所见、亲耳所察的吗？”

那人说：“不是。”

智者又问：“是某个人亲口告诉你的吗？”

那人说：“不是别人告诉我的，是我无意中听到的。”

智者说：“很好，你很诚实，但是你要告诉我的消息很可能不是真的，所以，请你不要告诉我，我不想听。”

见那人愣在那里，智者说：“不听是非，不传是非，才能不卷进是非，这是我的原则，也希望你这样做。”

不听是非，不传是非，是避免传播谣言、伤害他人的有效举措，是做人最起码的修养，更是一个管理者赢得尊敬、赢得人心的最基本表现。很难想象，在一家企业里，如果管理者是喜欢听是非、传播是非的人，这个团队的气氛会是怎样，肯定是乌烟瘴气，人心不安。在这样的企业里，员工又怎么能把心思放在工作上呢？

生活中，经常听到别人说：“某某很坏，很差劲。”“某某真的很不负责，工作总是拖拉。”身为管理者，当你听到这样的话时，会作何反应呢？你是轻信这些话，还是当作没听见呢？

其实，这两种做法都不是最明智的。最明智的做法是，不但不听这些是非传言，还应提醒员工：“有意见当面讲，有话当面说，不要在背后说别人的不是。”这样才能制止是非流言的扩散。

当然，管理者还应暗中考察一下别人所说的是非传言，看看这些传言到底有几分是真的，有几分是假的，从中可以了解被传员工的工作实际情况，以便有针对性地帮助他们进步。

管理者一定要明白，对于传到你耳朵里的是非谣言，你听一听也就算了，千万不要再二度宣传。因为人往往是通过主观来评断人、事、物，难免与事实有所差距。如果你二度宣传，那你就是谣言传播者，你就是制造谣言者的帮凶。这绝不应该是管理者做的，管理者身为团队的领袖，身为企业的中坚力量，应保持公正之心，积极宣扬正能量，而不是宣传负能量。

听是非、传是非，被是非蒙蔽你智慧的双眼。身为管理者，绝不能陷入论人是非、传播是非的泥潭，否则，你会越陷越深，越来越不得人心。

生活中，我们经常会遇见这样的人：

水果摊前，店主对顾客说：“我家的苹果又香又甜又便宜，赶紧买几斤吧！”见顾客向旁边一家水果摊看，这个店主马上就说：“还是在我家买吧，附近几家的水果贵不说，还不好吃，我这够秤，他们那几家尽骗人……”说个没完没了。试问，如果你遇到这样的店主，你会作何感想？你会在他这里买水果吗？

在管理中，有些管理者也像这个水果摊店主一样，喜欢通过贬低别人来抬高自己。比如，批评下属：“你这工作做成什么样了？来来来，我做给你看看，让你知道我是怎么做的！”话里话外，充分体现了对下属的贬低，同时，又借着贬低下属来抬高自己。殊不知，这样只会令自己的形象更差。

某单位的部门主管赵女士，每天总是利用一切机会让人们知道她的存在。一位下属在遗憾儿子差3分没被重点中学录取，她却在一旁插嘴说：“真是的，我那儿子也不争气，要升初中了，语文才考99分。”旁人不难看出，她到底是自贬还是自夸。

在公司待了一年后，由于工作上的安排，老板将赵女士调到公司的一个分公司。她办完调动手续后，满以为会被曾经的部门下属热情欢送，岂料送行的只有一名例行公事的主管。赵女士不解地问：“那些没良心的东西，怎么都不来送我！”送行的主管半句话都不想跟她说：“赶紧上车，我就送你到这里了。”

例子中赵女士最后落得人走茶凉，像她这样的管理者，在很多企业中都有。对于这类管理者，我们最想提醒的是：做人要厚道，嘴下要留情，你可以很出色，你可以在工作上尽情地表现自己，但千万别通过贬低别人来抬高自己。这样的自我抬高只会招致别人的反感，让你在公司失去人心。

身为管理者，说话做事一定要学会照顾别人的感受，即便是批评下属，也要注意措辞和语气，且不可有故意贬低他人、抬高自己之嫌。否则，正常的批评就会变味，正常的管理行为就会成为人身攻击。这样不但达不到指正他人的目的，相反还会让你成为大家讨厌的对象。

企业管理关系到企业的发展，影响着企业经营的成败。既然是重要的事，自然要力求完美，不可有任何疏忽。很多管理者抱着这种态度，对待工作上的事务、对待自己的下属要求十分苛刻，不容许有半点不令人满意的地方，否则，就会采取严厉的处理措施。

有一位老板一个月内辞退了17名销售人员。理由很简单，因为这些员工有各种各样的毛病。比如，有吃着碗里、看着锅里的，他们在公司上班期间，居然在外面还有兼职；有从外面办事回来，拿着自己消费的票据来报销，甚至报销的出租车票据都是连号的；还有上班期间迟到的，下班时早退的；还有用公司电话打私人电话的。对待这类员工，该老板一律采取辞退的处理办法。

这位老板私下里向朋友抱怨：“员工素质低，以后怎么用人呢！”朋友对他说：“如果按你这种方式处理，以后就别招聘员工了，什么工作都你自己干吧！”

老板很困惑地问：“你这话是什么意思？”

朋友说：“你最大的缺点就是追求完美，对工作要求完美也就罢了，对待员工也要求完美，可能吗？人无完人啊，你自己也不是完人，也有不足的地方，怎么能要求员工各个完美，各个都如你所愿呢？而且你的追求完美没用在正事上，尽在无关紧要的事情上。你有没有反思过自己呢？比如，员工在外做兼职，是不是你给他们的薪水太少了？关于员工报销票据的事情，如果不是很严重，也没必要太在意，而且你可以提醒他们，让他们下不为例，没必要非得辞退他们……”

不少管理者都是理想主义者、完美主义者，认为世界上不是黑就是白，好员工就应该忠于企业，员工有任何不忠的行为他们都容不下。其实，对于员工无关紧要的小毛病，对于工作上无关紧要的小问题，不妨学会“睁一只眼闭一只眼”，这不仅能彰显你作为管理者的胸怀与气度，更重要的是，这样不会让员工觉得被管得太多，不会觉得太压抑。

举个很简单的例子：你和公司几位部属制定一项提升销售额的计划书，在团队集思广益之前，你决定收集一下当前的销售数据，并对销售经理和客户展开调查。调查了一段时间后，你觉得数据还是不够，还应该进行市场调研，对市场进行调研之后，你依然觉得资料不充分，还要找更多的可供决策的资料。就这样，为了制定完美的销售计划，前后拖延了数月之久。试问，这种低效率的工作状态你愿意看到吗？有时候，整个公司就是被追求完美的管理者弄得效率低下。

追求完美无可厚非，但要适可而止，切不可在不必要的事情上较真，或者过于较真。做到80分即可，你偏要做到100分，也许很多工作就没有100分，你又何必较真到底呢？

尺有所短，寸有所长。作为领导者，并不意味着任何方面都比下属强，而下属在某些方面可能强于领导。在这种情况下，有些领导者害怕下属的光芒掩盖住自己，时间久了难以驾驭下属，更怕下属爬到自己头上，于是对能力强过自己的下属采取种种限制。他们宁愿把重要的工作交给能力平庸的下属，也不愿意交给能力超过自己的下属，而且明里孤立能力强的下属，暗里打压他们，恨不得把他们逼走，以让自己高枕无忧。这就是所谓的“武大郎开店”——只愿意任用比自己矮的人，不愿意任用比自己高的人。时间久了，对企业的发展是非常不利的。

对企业而言，要想发展就离不开优秀的人才。如果管理者不善待能力强过自己的人才，而是处处与他们作对，不信任他们，不重视他们，无疑会伤了他们的心。有朝一日他们离开了企业，对企业就是一种巨大的损失。而当他们进入竞争对手公司时，对企业则是巨大的威胁。因此，明智的管理者往往会善待能力强过自己的下属，通过善待、重视他们，获得他们的真心辅佐和支持，从而为企业的发展壮大做出大贡献。

摩托罗拉创业初期，有个名叫利尔的工程师加入了摩托罗拉，他在大学学的专业是无线电工程，有很出众的才能。他的到来，让一些老员工和管理者产生了危机感，他们时不时地刁难利尔，出各种难题为难他。更过分的是，一位管理者趁摩托罗拉的创始人保罗·高尔文出差办事时，找了个理由把利尔开除了。高尔文回来后得知了此事，把那个管理者狠狠地批评了一顿，然后命他马上找到利尔，重新高薪聘请他回来上班。后来，利尔的才能得到了发挥，为公司作出了巨大的贡献。

什么才叫“善待”呢？对人才而言，最好的善待莫过于给他们施展才华的舞台和机会，信任他们，授予他们相应的权力。同时，从小事上表达对他们的重视和关心，这样就很容易获得他们的真心辅佐。

身为管理者，要有容纳能力强过自己的部下的胸怀和气度。也许你的部下能力强过你，但是如果你能成功驾驭他们，使他们为你所用，为你攻城拔寨，那也至少证明了你管理能力过人，那也是你的功劳。所以，请善待能力强过自己的部下。

身为公司的管理者，遇到问题爱质疑，这是习惯。因为有质疑，才会有新发现，才会在原有的工作上发现问题，通过解决问题，进一步提高工作效率，提高公司效益。质疑不局限于具体的工作，还包括质疑下属，比如，下属的行为不符合公司制度的要求，你也可以提出质疑，提醒对方遵守公司制度。

不过，有一点需要注意：质疑是一种暗含否定、不认同的行为，往往容易令人反感。因此，在质疑他人时，如果不确定对方的行为是否不妥，到底符不符合公司规范，如果公司没有相应的规定，那切不可轻易质疑员工，否则，就会显得对员工不尊重。比如，员工出于个人喜好，在穿着上比较另类，而公司又没有规定员工的着装问题。这时你就不可轻易质疑员工的着装问题，免得引起员工的不快。

当然，无论员工的行为是否妥当，是否符合公司的规范，你在质疑员工时，都要注意方式方法，不妨掌握委婉提醒的艺术，让对方明白你的意思，又不至于让对方感到没面子。

万先生是一家礼仪公司的部门主管，公司的业务就是礼仪，所以，对员工的着装有明确的要求。大多数员工都会遵守公司的着装要求，但偶尔也有个别员工会出差错。这时，万先生会委婉地质疑对方的行为，让对方意识到自己着装上的不妥。

有一次，公司招聘来一个“90后”员工，他戴了顶时尚的棒球帽、穿着拖鞋来万先生这里报到。本来，按照礼仪标准，进入别人的房间时，要先脱下自己的帽子，可这位新人似乎不清楚这些礼仪，大大咧咧地就进来了。

万先生见了他这副样子后，心里有点不快，但他没有直接指出来，而是把平日用来掩饰秃顶的帽子摘了下来。新人见了，惊诧地看着他，问道：“原来领导是秃顶，为什么要摘下帽子呢？”

万先生笑着说：“脱帽表示礼貌，这是礼仪的要求，我们公司是做礼仪的，我作为领导肯定要给下属示范一下礼仪。”新人这才恍然大悟，赶紧摘下自己的帽子，并表达了歉意。这时万先生又提醒道：“以后上班注意着装，不要穿拖鞋了。”新人听了忙说“知道了”。

质疑、指出下属的不良行为时，用委婉的表达方式，更能体现管理者的修养和风度。试想，如果下属一犯错，上司就直接指出错误：“你这样做不对，应该怎样怎样”，“你做错了，正确的做法是……”那么势必引起下属反感，不但会让下属失去信心，也会让下属失去配合的积极性。

有质疑可以提，但要注意方式；有批评可以说，但要注意语气。这是作为管理者应该具备的一种管理艺术，要想赢得下属的好感和支持，就要照顾下属的感受，特别是在指正下属不足的时候。