第4章 开放——找最合适的队友，而不是最强的队友
最好的是唐僧团队
《西游记》人人都看过，里面的唐僧师徒虽然看上去性格迥异，但是却经历了一波又一波的考验圆满完成了任务。尽管这些个性鲜明的人物都是虚拟的，但是这个组合是中国企业团队文化最好的参考物。
企业如若想要打造未来职场，少不了团队的支持。一个好的管理者首先应当学会的是“看人”“挑人”。因为要想打造一个类似完美的“唐僧团队”，管理者不一定选择样样都懂的精英，如要选取价值观统一的队友，这样才能心往一处使，在团结互助的情况下取得成功。
2001年，马云参加了阿里巴巴厦门的会员见面会，在见面会上马云作了一次重要演讲：
“在1999年、2000年经过互联网的‘文化大革命’之后，我们请了一批人，100名员工来自17个国家，各个人的价值观都是不同的，都认为自己的方向是对的。如果一个企业没有共同的方向，就像在拔河过程中往不同的方向使力一样，就永不会赢，没有共同的目标企业就不会往前走。所以继‘延安整风运动’之后我们便统一思想，建立共同的价值观。每个员工进入我们之前都要认同我们的企业文化，做一家80年的企业，而不是做八个月。要成为全世界十大网站之一，而不是全国十大网站之一。”
“中国人认为最好的团队是‘刘、关、张’的团队，还有赵子龙、诸葛亮，这样的团队真是‘千年等一回’。我们认为世界上最好的团队是唐僧的团队。唐僧是领导，也是最无为的一个，唐僧迂腐得只知道‘获取真经’才是最后的目的，孙悟空脾气暴躁却有通天的本领，猪八戒好吃懒做但情趣多多，沙和尚中中庸庸但是任劳任怨挑着担子，这样的团队无疑比‘一个唐僧、三个孙悟空’的团队更能够精诚合作、同舟共济。”
“这就是团队的精神，有了猪八戒才有了乐趣，有了沙和尚就有人担担子，少了谁也不可以，互补，相互支撑，关键时也会吵架，但价值观不变。我们要把公司做大、做好。阿里巴巴就是这样的团队，在互联网低潮的时候，所有的人都往外跑，但我们是流失率最低的。”
在创建阿里巴巴的最苦岁月里，马云知道，他的团队不能没有孙悟空，也就是团队里的精英骨干。马云明白，这样的人虽然有自己的脾气，但是敢作敢为，富有创造力。因此，在管理阿里巴巴时，马云总是会不时地给这类人员上个“紧箍咒”，让他们时刻记着团队的共同目标是什么。
而对于团队里类似于猪八戒类比较懒散的人，马云将他们安排到了外联的位置。因为这样的人喜欢和外界打交道，阿里巴巴创建初期，马云正需要这样的人跟随自己一起开拓市场，所以这样的人马云也是安排有道。当然，马云也知道，团队里不能缺少脚踏实地的沙僧，虽然他本事不大，但对团队的价值观念强烈认同，能够勤勤恳恳、任劳任怨地一直跟着唐僧走下去。
在马云看来，唐僧尽管被很多人理解为无能、迂腐，但是他却能够明确方向不动摇，无论外界发生多大的变动，他都能坚持初衷，这就是一个管理者应尽的职责；而孙悟空，尽管脾气暴躁，但是能力是整个团队的核心，少了他团队可能就会失去一员猛将；猪八戒虽然好吃懒做，但是情商却排在第一，这样的人对团队来说无异于一名优秀的外交高手；而沙和尚尽管中庸但是却非常忠诚，而且能任劳任怨地挑着担子，有的时候还能在团队中起到调解气氛的作用，这样的人无疑也不可缺。
正所谓人无完人，任何一个企业都不可能有一个完美无缺的团队。团队的成功除了来自团队成员的能力和努力外，更重要的一点是团队之间的相互合作，互补互进。毕竟，最优秀的职员也可能只是一方领域的精英，一个人无法干完所有的工作，不可能涉足所有的工作领域，只有依靠其他成员的相互合作，才能共同完成任务。
另外，要想真正为企业打造未来，除了依靠团队力量外，管理者还要懂得如何挑人，如何合理安排团队搭档。为了寻求更好的“领袖之道”，马云曾一直把看似无为却能掌控三位高徒的唐僧当作自己管理阿里巴巴的偶像。马云说过：“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就形成了。”
企业的领导是团队的最高首领，在创建自己的团队之前，应该明确自己想要的究竟是一个什么样的团队。因为一个公司最值钱的东西不是职员能力的高低，而是是否有一个共同的目标和价值观。只有确定这些是支撑整个企业的支柱，才能让团队精神整体合一。毕竟，即使管理者招到了能力俱佳的上上者，但是在未来定向方面，团队成员因为各自的想法和意见不同而让团队陷入到僵局，这样更是会得不偿失。
大多优秀的管理者都明白如何让员工各尽其才，而不是专注在员工的个人能力上。同样地，优秀的团队并不需要一个万能管理者，而应像故事中的唐僧一样，时时刻刻都能起到一个好的表率作用，能够坚持自己，那才真正起到了管理者应有的作用。当初，马云离开北京重新回杭州打拼时，其团队成员一个不少地都跟着他走了，为什么？因为作为这个团队的领导者，马云不仅是价值观的布道者，而且让每一个成员看到了希望。
马云说过：“一个人在黑暗中走很恐怖，但是如果是十几个人、几百个人一起在黑暗中手拉手往前冲就什么都不怕。”即使管理者招到的是最平凡的职员，但是只要你能将他们安排在适合自己的岗位上，不断给他们灌输企业团队的价值观，那么这些平凡的职员也会成就一个不平凡的团队。
带人智慧
这个世界上没有什么职员是十全十美的，所有的万能团队都来自管理者自身的安排，帮助团队成员树立统一价值观，让他们各尽其职，那么即便是不专业的职员，也会组成一支专业的团队。
领导者不做公司的英雄
马云说过：“很多领导者，从老农民到优秀的国家领导人、优秀的企业领导者，具有一个基本面，他应该有这些东西：他是他自己，他是个朴实的人，他是个自在的人。一个朴实的人，他没有装腔作势，他昨天是这样，他今天还是这样，他是一个普通的人。”
在一个公司里，领导的权威不可忽视，然而领导者如果总是将自己的权威摆放到人权之上，时刻标榜自己的成功，对团队的建议无法听取和采纳，那么就会因此变得盲目自大，在工作中丢失掉自己的同时，失败也尾随而来了。
在一次演讲会上，马云就“英雄”这个词展开了一番讨论：
若一个公司、一个领导没人把你当英雄，你自己把自己真当英雄的时候，那可能你的失败就已经开始了。我以我自己走过的路为例，上小学从来没有考上重点小学，中学也考不进，大学考了三年，还只考了个专科生，专科因为我考的是外语专业，结果由于那一年男生招不满，才把我提为本科生，这种经历到处都是。只不过我不放弃，白天我上班，晚上我上夜校，我自己觉得我还是很勤奋，资质不是很好，而看我这个人觉得我很聪明，我这个人是典型的大智若愚，其实是很蠢的，所以我这种人很吃亏，心理压力很大。
我和身边的朋友、同学、校友交流，有些人的算法非常聪明，有些人真的是奇才。所以去年我说，公司里这么多优秀的年轻人，这么多聪明人在一起工作，就需要一个傻瓜去领导他们。所以我的信心就来了，大家想法很多的时候，只有我这个傻瓜说：“嘿，事情是这么做的！”我有两个最欣赏的人：一个是《阿甘正传》里的阿甘，还有一个是《皇帝的新装》里的那个小孩子，那个小孩说：“他没穿衣服。”这个就是真言。
不论是身在职场的管理者还是一般普通人，在功成名就之时一定要懂得“谦虚”二字。如果趾高气扬，不可一世，那么只能招来他人的厌烦。尤其是本处高位的职场管理者，更要学会低调内敛，如果仅仅是因为自己站在高处就洋洋得意，目中无人，那么不仅未来的工作会因为你的自大而受到阻碍，而且与团队间的关系也会因此变得尴尬。
很多时候，领导者自身素质的高低以及对待成员的态度将直接影响到团队的进展。哪怕管理者赢得了荣耀，也要将心放平，因为那只是一时的，并不代表公司的未来。况且领导荣耀的累积实质都是团队成员们共同的结果，如果总是一个人称英雄，将功劳全包揽到自己身上而忽视团队成员的感受，那么与团队的下一步沟通必然会发生障碍。
一名优秀的领导者不论任何时候首先都会顾虑到团队成员的感受，正如马云不论任何时候受到了嘉奖，都会把代表荣耀的奖杯传递给团队成员一样。毕竟，团队也是需要鼓励的，尤其是当公司做出业绩时，成员们也会发自内心地高兴，从而工作起来也更加奋力。马云说过：“没有人能够伟大到独自建立一个像阿里巴巴这样的企业，是团队和制度使公司能够不断发展，而不是个人，文化是把伟大的人团结起来的红线。”
有一次，马云参加地方与行业的网站峰会，在大会上，当有人问他对地方网站的站长有什么样的感觉时，马云说：“感谢这些站长，刚刚开始竞争的时候，没有小网站和站长们的支持，阿里巴巴就活不下来，今天淘宝做大了应该做一些思考。所有的活不是我干的，是淘宝客和阿里巴巴所有的工程师做的，而且今天阿里巴巴的发展也超越了我的能力范围，很多人在网上表扬我，马云你怎么那么厉害，我真的不厉害，我真的不懂互联网。我有时候听同事讲的时候，我前不久开支付宝的会议的时候，我两天之内都听不懂他们在说什么，我心里很慌，两年之前我知道会这么复杂的话，我可能就不会做支付宝了。”
马云还告诫青年说：“希望以后大家永远觉得我们一样，事实上我们一样。我只是比你们早生了几年，我经历了一个好的时代，我有一些好朋友，有很好的一群人在帮我，我才会这样。十年以后你们也会，只要你说我也愿意这么去努力，肯定可以，没什么传奇的。”
阿里巴巴人力资源部经理彭蕾曾说过：“当初我们18个人确实是被马云的个人魅力所吸引。创业时期的那种经历决定我们是患难环境中成长起来的，患难之中见真情嘛。而且我们从来也没有局限于上下级的关系之中，而是情同手足的感情，良师益友的关系。”
尽管在公司里领导者对于有些规则享有制定权，但是正所谓“国有国法，家有家规”，领导者应将公司看成是一个家，而家庭的成员才是最重要的。如果总是依仗自己的权利而对他人不管不问，那么就会造成兄弟姐妹间感情分离，相处不融洽。例如在阿里巴巴，马云从来都是将自己的角色定位成master（导师），而不是高高在上的领导者。
中国有句古话叫“谦受益，满招损”，一个态度谦和的领导者，不仅会尊重他人，同样也会受到他人的喜欢和尊重。在如今这个大时代里，想当英雄的人有很多，但是真正能够成为英雄的人却非常少，因为真的英雄都是无名的隐居者。
任何一个领导都可以成为企业成员的榜样，但是切勿随意就将自己标榜成“英雄”，所谓高处不胜寒，当你自己把自己当英雄的时候，你就离失败不远了。
带人智慧
领导者可以自信满满，但是切不可盲目自大。否则，不仅会让自己与团队之间形成交流障碍，而且还会因为目空一切的态度，让企业未来发展止步于此。
善待团队成员性格上的差异
组建公司不是管理者一个人的事，就算再叱咤风云的人物，在一些事情上也会有手脚无措的时候，这个时候团队的力量就显现得十分重要。然而，团队的力量又来自于不同成员之间的相互沟通与搭配，因此，对于不同成员的性格差异，管理者应当慎之又慎。
直到今天，马云与他的“十八罗汉”一直被人津津乐道。然而鲜为人知的是，对于身上闪烁着如此不同特色的十八名元老，除了在工作中马云时常帮助他们扬长避短之外，更重要的是总能容纳不同成员的性格，帮团队打造一个共同的价值观，鼓励团队共同奋进。
马云曾在很多场合对他人说过“十八罗汉”随他回杭州创办阿里巴巴的经过。
那时，大家没有高额的工资，有的只是大额的工作量。做客服的女孩子们经常要讨论、交流工作，而工程师则需要安静的环境。为了能够静下心来思考，这些工程师把自己关在一间小屋里，与世隔绝，并尽量和客服部的女孩子们错开工作时间，选择每天晚上十点到凌晨四点工作。加班加得晚了，这群人索性在会议室里打地铺，第二天起来继续干。其他同事早上到公司时，常会看到一大堆男人倒在地板上鼾声如雷的景象。
“虽然你是创办人、是股东，但公司也可以不聘请你。如果你业绩不佳，也不一定能在管理岗位上做下去。当然你可以享受投资回报。”虽然在阿里巴巴成立之初，马云对团队成员说过这样的话，但是没有一个人是因为想要被聘用才努力工作的。这些人奋斗的目标只有一个，就是和马云一样，要在一家中国人创办的全世界最好的公司做事。
马云感叹：“阿里巴巴创业的时候，18个人，在杭州湖畔花园，尽量地吵，尽量地闹。有时候吵架也是一种缘分，闹更是一种缘分。我们是一个团队，大家互相交流、沟通，这是很大的缘分。”
任何一个团队总会充斥着形形色色的人，而每个人又因为自身成长环境的不同，性格上的差异，导致对事物的认知点不同，在工作中产生各种磨合与争斗。这个时候管理者要做的，除了充当调停者的身份之外，还要学会包容和谅解成员们之间产生的磨合分歧，这样才能让成员们彼此间更加协调，从而在自己喜欢的岗位上做得更有特色。
马云与自己的团队一起经历了很多苦难，走过了很多艰辛的旅程，才迎来了今天的曙光。然而，每次只要提到曾经创业初期和团员们在一起的时候，他总会十分感动：“阿里巴巴可以没有我，但不能没有这个团队。多年来，各种各样的压力很多很多，但是每次团队都给了我很大的勇气、很多鼓励。”
事实上，团队的建设需要有个性鲜明的人加入。试想一下，如果一个公司里每个人的性格都一样，做事方法、对工作的理解度一样，那公司还有可能发展么？有句话说得好，企业是在变化之中寻求发展的，这个变化需要的是不同性格成员之间相互的配合，有了不同意见大家相互探讨，对于外界不断地变化成员们能够提出不同的认知，这样企业才能不断进步。
2010年，马云宣布阿里巴巴集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度。也就是说，从2010年开始，以后的每一年阿里巴巴都会选拔新合伙人加入，为团队添加新的力量。而这个合伙人，既是公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东。
马云说：“我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。
阿里巴巴并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多地需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。”
的确，从阿里巴巴行进的步伐来看，这样一个年轻的公司之所以能够迅速上位，被国际媒体称为第四种互联网模式，除了阿里团队的相互配合之外，更多的是那些不同的新鲜注入的力量带给企业的巨大冲力。这些新生力量一方面诠释着当今社会的发展变化，另一方面他们之间的竞争与磨合也给企业未来带来更多新的突破，成为企业未来行走的中坚力量。
马云曾经说过：“没有成功却渴望成功的人不仅学习能力很强，工作激情也很大，而且容易接受别人给他的意见，所以是最合适的创业伙伴。”其实管理者不一定要用裁员的方式来对待一些能力居上，但性格桀骜难以拿捏的人。如果管理者能够利用好这些人，将他们的工作激情调动起来，并且规避他们性格的短处，那么企业的未来不正是一片光明吗？
毕竟，每个人都有不同的性格，每个人的眼界都不一样。如若要想让一个人能够为企业做出更多贡献，管理者就一定要学会容纳和包容，这样团队才能更加协调，不会犯下让“明珠蒙尘”的错误。
带人智慧
学会了解和接纳团队成员性格上的差异，帮助成员寻找最合适的职位，热爱并平等对待每一位成员，这样管理者才能物尽其用，受到团队成员的尊敬，与团队一起为了企业的未来而共同努力。
允许队员犯错，但要正确面对
什么是最厉害的领导者？他不会创造出完美的产品，但是会创造出最优的业绩；他不会创造出完美的个人，但是会缔造出最优秀的团队；他会珍惜每一名团队成员，正确对待成员的不完美。这样的领导，才能算得上是公司真正的领头人。
在阿里巴巴，马云对待自己的团队，就像对待自己的亲兄妹一样。马云曾经说过：“我是个非常幸运的人，没有他们就没有阿里巴巴；而没有我的话，还会有另一个阿里巴巴。我们一定能成功。就算阿里巴巴失败了，只要这帮人还在，想做什么就一定能成功！我们可以输掉一支产品、一个项目，但不会输掉一支团队。”
阿里巴巴B2B公司的CEO卫哲与马云相遇是在2001年，然而，就是这位被马云游说了6年才加入阿里的员工，却在2011年提交了辞呈。
2011年，马云通过知情人获知，央视“3·15”晚会将曝光淘宝为假货的出售提供平台，而且问题相当严重。为了挽回淘宝的声誉，马云就公众声讨的假货问题发起了内部整顿计划，结果调查发现B2B公司里有一些中国供应商签约客户存在欺诈现象。更为严重的是，有迹象表明，公司内有直销团队默许、协助这类现象发生。经过整整一个月的调查取证，2009年、2010年分别有1219家、1107家中国供应商涉嫌欺诈。随后，阿里巴巴对这2326家供应商全部做关闭处理，并提交司法机关调查。当时，马云自己拿出170万美元对2249名利益受损的顾客进行赔偿，同时因为监管不严，卫哲难辞其咎，马云亲自发邮件将所有事情的经过公之于众，恳求大众原谅。
随后，马云给公司员工的公开信也在网上登了出来，马云表示这一个月来自己很愤怒，也很痛苦：“对于这样触犯公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！”
另外，对于卫哲的辞职，马云表示也很痛心：“对于有才干的人离开公司，我感到非常痛心。卫哲愿意承担责任是非常值得钦佩的行为，我衷心感谢他过去对本公司付出不懈的努力，”马云说，“这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛！但我们别无选择。”
不论是职员还是管理者，难免犯这样那样的错误。但是有了错误，能够及时弥补和改正，就能让公司继续成长与提升。很多时候，企业的经验就是成长过程中累积下来的过错带来的教训，一个不犯错的团队和一个从来不走错路的公司，是不可能存在的。
当职员犯了错时，领导首先要做的就是帮助他们认识到自己的错误，并且想办法与成员一起弥补。很多领导在发现自己的团队成员犯错误时，首先想到的并不是如何弥补，而是对成员的能力产生怀疑，并且恼羞成怒，大加指责。
马云曾经说过：“阿里巴巴最大的财富不是我们取得了什么成绩，而是我们经历了这么多失败，犯了这么多错误，我说阿里巴巴一定要写一本书，这里是阿里巴巴曾经的错误。这些错误，你听了会笑着说，那时候我也犯过。所以有一天如果有重要项目就不要派常胜将军上去，要派失败过的人上去。失败过的人，会把握每一次机会。”
的确，作为团队管理者，应该学会在项目允许的范围内，适度地给予团队成员一定的容纳错误的成长空间，这样才能让他们通过碰壁更快地成长起来。毕竟，一个人的成长，需要从错误中去领会，这样才能产生最刻骨铭心的印象。
在一次员工全体会议上，马云当着许多高层的面说：“不要总说别人的不是，这样会得罪所有人。即便有的时候，员工做错了，那也不会是没有原因的，作为领导，你首先要做的不是骂他，说他给公司带来了多少损失，而是帮助他找到错误的原因。因为错误已经产生，损失是不能挽回的，但是员工还在你的公司，还会继续为你创造价值。你帮他把错误改正了，那么也等于是帮了公司。”
马云认为，员工犯错误并不代表不珍惜工作，领导者首先要学会换位思考，设身处地为员工的难处着想，员工才会热爱企业并努力工作。企业文化只有以人性为本，员工的积极性与创造力才会被激发出来，从而与领导者形成良性互动，推动企业向前发展。
没有一位员工会希望自己在工作中犯错，许多犯错的员工实际本身内心是十分焦虑的。如果领导再对员工怒目相待，那么员工内心只会更加手足无措。而且领导如果大发脾气，那么很容易将这种气氛传染到其他员工身上，引起其他团队成员的不满，最终导致事态愈演愈烈，一发不可收拾。
很多时候，对于一些小错误，领导要有包容心，还要学会给员工留台阶下。毕竟有些小事情如果总是摆放到大台面上来讲，只会造成双方彼此尴尬，领导点评员工时可以“直接”但要“客气”，让员工有下台的余地，他们才会乐于听取你的意见。
当然，“允许犯错”，仅仅是一种整体的团队心态，并不代表着领导就可以“纵容错误”。如果领导对员工犯下的错误三心二意，那么只会给员工留下第二次犯错误的机会，再好的团队最终也只会曲终人散。
马云说过：“如果你想知道其他人是怎么成功的，这是非常难的。成功有很多幸运的因素。但是如果你想学习别人是怎么失败的，你就会受益很多。我总喜欢看那些探讨人如何失败的书。因为，当你仔细去分析的时候，任何失败的公司，他们失败的原因总是不尽相同。”
失败了，才能找到正确的经验。作为领导者，一定要把握好员工“允许犯错”的尺度，对于一个犯错的团队而言，或许你丢掉的只是一时的严格要求，然而却可能换来团队成员更加努力的付出和更加积极的心态。
带人智慧
领导者要想让员工认为自己有“人情味”，那么就应当多站在团队的角度想问题。正所谓“人无完人，孰能无过？”多一点容纳心，多给员工一些机会，也许他们会做得更棒！
别把飞机引擎装在拖拉机上
马云说过一句话：“把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。”飞机起飞离不开引擎，但是如果装错了位置，装在了拖拉机上，也起不了什么作用。只有将其装在适合它的位置上，才能发出源源不断的动力。
作为团队管理者，首先应该给自己的团队下一个定义，明确团队所需要的是什么样的人才，这样才能人尽其才，物尽其用。不要总想着如何引进人才，否则即便成员能力再强，但是没有站在合适的位置上，不仅会阻碍成员本身能力的发挥，还会给团队发展带来更大的伤害。
在人才的运用上，马云曾承认自己犯过错。1999年，阿里巴巴刚成立不久，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路者。同年10月，阿里巴巴获得了高盛提供的500万美元风险投资，为了扩展公司业务，马云立即着手从中国香港和美国引进大量的外部人才。用马云自己的话说就是：“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任。”
当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。紧接着，阿里巴巴又获得软银集团2000万美金的风险资金，这个时候，准备大干一场的马云更是非常果断地请来诸如哈佛、斯坦福以及国内知名大学毕业的MBA，使其逐步代替自己原来团队中的“土鳖”。然而，长期观察下来，这些高层管理因在阿里巴巴“水土不服”，逐渐都被马云开除了。经过这次教训，马云再也不盲目地吸收高学历、高职位的“人才”了。从阿里巴巴的整个发展过程和用人经验中，马云最后总结出一个道理：适用即人才。
管理者不妨想象一下，如果让一个顶着名牌大学学历的人才去一家小商品店做推销，会是一种什么样的情景。他可能不见得比一个初中毕业的人做得好。暂且不说这些名牌大学生能否放下面子推销，就拿实际经验和与人相处打交道的本事来说，可能还不如一个在社会上打拼已久的初中毕业生。
对于管理者来说，是不是人才，关键在于将他放在什么位置上。如果他能在这个位置上做得特别好，那么他就是人才。否则，即便他身上顶着很高的头衔和桂冠，他也不是公司未来发展所需要的人才。
对于阿里巴巴内部的高学历人才裁员事件，马云曾回忆道：“我跟北大的张维迎教授辩论，首先我承认我水平比较差，95%的MBA都被我开除掉了，难道他们就没有错吗？怎么可能95%都被我开除掉？肯定有错。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少十万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲得是热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。”
所谓“人才”，只要人尽其才便都能配得上这个称号。而怎么才能让自己的员工变成所谓的“人才”，关键是看管理者如何运用。对企业而言，真正的“人才”并不是那些表面上看上去光鲜亮丽，但是落到实际上，发挥不了任何效果的人。也许你招到的员工学历很低，但是只要他身上恰好有能胜任你给出的某个岗位的能力，这样的人就是你真正需要的“人才”。
1981年底，微软已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司变成不仅开发软件，而且具备零售营销能力的公司。但是，令盖茨感到头疼的是：在软件设计方面，微软的人才都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很懂得行情的人来。
于是盖茨只好四处打听，八方网罗，最终从经营肥皂的尼多格拉公司挖来了罗兰德·汉森，这个在业界号称“肥皂大王”的人。他刚一上任，盖茨就任命他当公司的营销副总裁。虽然汉森在软件方面可以说是完全的“门外汉”，但是他在市场营销方面有极其丰富的知识和经验。
汉森做事雷厉风行，上任第一天就给微软的员工上了一堂生动的营销课：“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受。一旦你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”汉森给这群只懂软件、不懂市场的“市盲”进行了一次生动的启蒙教育，在汉森的带动之下，微软公司决定，从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。
从那以后，微软公司的所有不同类型的产品，都打出“微软”品牌。不久以后，这一品牌在美国、欧洲乃至全球都成为家喻户晓的名牌。这样一来，市场销路问题才算是得以圆满解决。
西方有句名言：“垃圾是放错位置的财富。”这句话充分说明，任何东西都有它存在的价值，如果能适时地运用好，那么就会变成“金子”。当然，每个人身上都有缺点，人才也不是天才，只有正视每个人身上的缺点，这样才能物尽其用。
另外，每一名管理者都应当清醒地认识人才与文凭之间的关系，用非所学，只会给企业带来更大的负担，最适合自己的才具有最高性价比。正所谓“贤者在位，能者在职”，管理者还要学会促使人才能够互相补充，才能产生事半功倍的效果。
一个企业最需要的往往只有两种人：要么优秀，要么最合适。优秀的不一定合适，所有的业绩伪装不来，管理者只有知人善用，首先拥有能够分辨一个人是否适合做事的能力，才不会浪费公司和个人的时间，“将引擎正确地装置在飞机上”。
带人智慧
每个人身上都有能够被利用的长处，管理者只有学会清醒地认识“人才”的定义，不要被一些表面的光线蒙蔽双眼，才能将每个成员都安排在合适的位置上。管理者一定要记住：“适用”即人才。
不能让雷锋穿打补丁的衣服上街
很多管理者手下都有一批优秀员工，然而让人感到遗憾的是，这些员工仿佛是空头部队，来得快，走得也快，于是管理者一边惋惜的同时一边感叹用人难。事实上，只要管理者多想想自己回馈给这些员工什么，就明白为什么总是留不住人了。
著名心理学家马斯洛曾说道：“如果一个企业想要激发自己的员工在工作中达到忘我的境界，不仅需要在物质和精神上的激励，更重要的是必须先满足员工最基本的物质生活需要。”很多管理者在用人的时候，事先给员工承诺了一大堆美好愿景，但真正等到员工们都已经付出很多的时候，管理者又开始找各种借口搪塞。
试想一下，一个公司，即便有再多的精神鼓励，没有实实在在的物质奖励，留得住人么？毕竟，员工们之所以努力付出，为的就是让自己将来能生活得更好，少了物质基础的保证，每天顶着一层管理者给予的虚拟美好光环，有谁又顶得住现实呢？
在团队管理上，马云从不做亏待员工的事情。创业初期，阿里巴巴的情况比较艰难，员工的工资并不高，最艰难的时候连工资都发不出来了，为了不拖欠员工的工资，马云曾四处凑钱，为的就是能够让员工按时领到工资。
那个时候，所有的阿里巴巴创始人都有股权，老员工有股权，空降的高管有股权，加入阿里巴巴满4年的员工也可以拥有股权。但是，在当时，虽然很多员工拿到了股权，但阿里巴巴上市似乎遥遥无期，以至于很多人并不珍惜那张纸，他们一度和马云提出：“我不要股权，工资多加一点儿行不行？”
2007年11月，阿里巴巴在香港一经挂牌上市，马云就立刻在香港路演上公布了招股说明书初稿，显示目前阿里巴巴持股的4900名员工，包括董事在内，共持有合计4.435亿股股份，平均每名员工持9.05万股。以开盘第一天39.5元的收盘价来计算，阿里巴巴的员工们身家平均超过了300万港币，因此将产生近千个百万富翁。这就是马云所推行的全员持股制。
当时，马云持有不到5%的股份，但他并不在意这个。在一次媒体采访中，他说：“成功绝对不是马云一个人的。几千人为此做出了很大的贡献，坚持了8年。中国整个互联网的行业和产业中，很多B2B和电子商务都倒下去了。我们的时机很好，有时候运气也很重要。我们公司是一家运气很好的公司。我们的成功绝对不仅仅是因为我们勤奋，也不是因为我们聪明。当然我们也勤奋，我们也很聪明。但我们还有运气，我们也付出过代价。当然今天还不能说成功，我们只是在一个新的台阶上。”
在阿里巴巴，马云奉行的就是这样一种感恩文化，他从来不会用几句蛊惑人心的口号去牵动团队成员，也不仅仅只是在纸上写几行文字来敷衍员工，而是尊重员工们付出的一切，用实实在在的行动来给予员工最好的报酬。对待员工是如此，在他的客户和股东身上也一样，马云奉行的就是说到做到，不会亏待身边的每一个人。
当企业因为成员的努力而获得成就的时候，一定不要忘了这些努力拼搏的成员，要让团队中的“雷锋”分享自己辛勤劳动换来的报酬，这样一方面激励了员工更好的发展，另一方面也让员工的自尊得到满足，以此创造更多的财富，达到共赢的局面。
毕竟，企业需要优秀成员的加入，这样企业才能在这些优秀员工的共同努力下共创佳绩。如果仅仅为了一点蝇头小利就苛刻员工，或者欺骗员工的感情，那么最终留给企业的将是巨大的损失，因为人才的价值比起这些蝇头小利来说可谓不可估量，人才的损失才是企业真正的损失。
2011年，支付宝CEO彭磊给阿里巴巴的员工发了一封邮件，宣布阿里巴巴正式启动最大规模的员工福利计划：30亿元的“iHome”置业贷款。这项计划能够为阿里巴巴的员工提供无息住房贷款。无息贷款首期运行时间为4年，到期后根据具体情况决定是否调整。这笔无息贷款的期限“最长为5年”，而这次福利主要是照顾普通员工，总监及以上级别管理层不能享受。另外，集团还专门成立了5亿元的教育基金，为员工解决了子女学前和小学教育问题。考虑到物价上涨等因素，集团给基层员工发放了超过4000万元的一次性购物和子女教育补贴。
对于阿里巴巴发放这些福利的计划，马云不仅坚决赞成并实施执行，而且还颇为感慨：“房子贷款，我们也许解决不了所有问题，但是可以表达我们的心意。对于幼儿园、小学，我们进行投资发展。甚至有必要的话，我们跟人合建，希望集团在这上面有所作为。能解决什么问题？可能解决不了多少，但是我们要表达心意。”
马云当初创建阿里巴巴时对团队最大的承诺是，不让每一个人委屈和无助。在阿里巴巴发展越来越好的今天，他也的确一步步地贯彻并实施了当初的承诺。在马云看来，只有当自己的员工没有后顾之忧的时候，才能把心放在阿里巴巴快乐地工作。尽管已经做得如此尽善尽美了，但马云还认为自己做得不够多，马云认为在接下来的时间里，阿里将会继续提升团队成员的归属感，让每个人都能分享到阿里巴巴的成功。
企业的成功离不开团队成员的支持，团队成员与企业是互帮互助的关系，少了一方都不可能成功。既然如此，企业管理者就应当根据团队的业绩给予团队丰厚的奖赏，这样才能通过“分享”来收纳人心，让支撑企业的团队支柱能更加稳固。
带人智慧
一个良好的团队，不仅需要精神上的鼓励，更需要物质上的支持。当企业取得成绩时，千万不要忘了在后面辛苦劳作的团队成员，给予他们应得的奖励，这样双方才能实现共赢。
杀掉“野狗”和“小白兔”
真正成熟的企业，管理者做事从来都不是亲力亲为，但却能将事情处理得井然有序，完美无缺。为什么？因为他有得力的干将，懂得用人之道，能随时随地地清理团队中的“杂草”。试想一下，企业里没有了“杂草”，难道还不能兴旺吗？
在阿里巴巴，马云尤为重视人才，而且对人才也有一套自己独特的评价定论。他将所有的员工分成了三种类型：有业绩、没有团队合作精神的，是“野狗”；和事佬没有业绩的是“小白兔”；有业绩也有团队精神的则是“猎犬”。
在马云看来，成功企业必须为社会创造出有利的价值，但同时也要有一支成功的团队。这个团队不仅需要有一个好的价值观，更需要有良好的业绩支撑，否则其他一切都只是空话。而团队里，数“野狗”和“小白兔”最难两全，一个有业绩，价值观却偏颇；一个价值观正确，但是业绩却很难提升上来，这两类都会让企业的发展受到阻碍，所以该“除掉”时就不能心软。
在某期《赢在中国》节目中，马云被邀请与现场听众互动：
听众：“马云先生在演讲中提到了企业在发展中一定要学会以人为本，那么，请问，您在您自己的公司中又是如何贯彻这个以人为本的？”
马云：“我们的要求就是：第一，要使公司成为市场上消费者最满意的公司；第二，要使公司成为企业内员工最满意的、愿意加入的公司。阿里巴巴有这样的一个用人准则：‘271法则’。”
“所谓‘271法则’就是：20%的员工成为企业明星，70%的员工是中坚力量，10%的员工坚决裁撤。那么确定这个划分的准则是什么呢？第一是员工对企业的价值观，第二是员工对身边同事之间的交流沟通力。有一种人是在价值观上特别满意的，但是在第二个方面却存在差距，我们把这种人才称为‘野狗’，他们只有战略性的高度却没有踏踏实实的作风；第二类是在第二个方面做得很好，能和同事搞得一家亲的，但是在高度上、执行上却一塌糊涂，这种人我们称为‘小白兔’，这两种人都要列在要裁撤的10%里边。”
阿里巴巴内部有一本价值观手册，非常详细地诠释了符合阿里巴巴价值观的行为方式。在员工的考核标准中“业绩占50%，价值观占50%”。然而，对于“价值观”这种虚化的概念，要在考核中落到实处具有一定的难度。为此，阿里巴巴还建立了相应的机制和系统，帮助实现价值观的真正落实。
马云认为，一个团队的业绩与价值观是同等重要的。一个员工如果没有业绩，那么公司就不会进步，很可能被快速变更的市场淘汰掉。而一个员工如果没有价值观，这样对公司来说更麻烦，因为初衷都不明确的人，很难在团队中生存，而且还会影响整个团队的价值观，这类人应该坚决“除掉”。在马云看来，作为一个立足百年的企业，阿里巴巴的员工必须是业绩、价值观都好的人。
当然，也有人对马云的看法做出过质疑，因为对于那些人很好，很善良，但是业绩不好的“小白兔”，有些人认为不应当赶尽杀绝。对于这些人的质疑，马云是这样回答的：
“那当然，业绩好、价值观也好的员工才是我们要的员工，是我们要的明星，所以我们所有人都要往这儿去靠。但是，一个杰出的企业必须要为社会创造价值，同时也有良好的业绩支持，你才可以获得更大发展。你讲理想，同时也要有很好的收入，否则的话都是瞎掰，少一个都不行，不能极左不能极右，必须共同前进，这不是老板理论，所有人做事成功都要这么做，而且中国最早的道家理论——阴阳、太极就是从这里面出来的。”
看看当今的世界500强企业，几乎没有一个企业不抓绩效管理的。在某种意义上，绩效管理与企业的生死存亡有着必然的联系。一个好的企业能够在市场上屹立不倒，最主要的是它能产生市值的同时，还能在变幻莫测的市场上不断地进步。可见，企业的绩效管理对提升个人业绩和企业业绩可谓发挥着巨大的作用。
马云在《赢在中国》第二赛季商业实战篇第四场曾说过：“一个公司小白兔多了以后，那就是一种灾难。所以，即便是有些公司看好小白兔的忠诚，但也要适当任用，否则，出现一个两个小白兔无所谓，但是如果把整个公司的做事激情都拉下来就真的成了一种灾难。”
当然，也有一些企业还是很看好“小白兔”的，毕竟他们工作认真老实，忠于企业。所以对于管理者来说，如果舍不得对“小白兔”赶尽杀绝，那么也可以试着效仿一下阿里巴巴，给自己的员工分个类，准确定义一下，对那些工作态度端正，但是能力较低的员工，可以充分肯定他们的工作态度，并且让其他人学习这些人的工作态度，这样也同样能成为企业员工学习的一大亮点。
在一个团队中，拥有一个共同目标来鼓励成员奋斗固然重要，但是如果没有业绩，企业可能最终只能走向衰落。毕竟，企业价值观是建筑在员工心理之上的一座庞大的“海市蜃楼”，但是企业的绩效则是“落地为安”。企业要发展，最为实在的还是现实的标准化的东西，这些才是决定企业在社会上的财富地位和社会地位的核心。
企业管理者要明白，“业绩”和“价值观”都是企业考核员工两个必不可少的东西。只有均衡化，企业才能发展。正如马云在信中所说：“如果我们今天没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司。”
带人智慧
在一个企业中，业绩与价值观同样重要。有业绩没价值观，企业应当除之；有价值观没业绩，企业也应当除之。企业要发展，就应当遵循守恒之道，这样企业才能在竞争激烈的市场上屹立不倒。