第4章 向海底捞学习管理智慧
平时，我们总会把员工分成三六九等，其实管理者也是有级别之分的：四流的管理者，自己全干，下属没事干；三流的管理者，自己干下属也干，自己不干下属也不干；二流的管理者，自己不干，全让下属干；一流的管理者，自己不干，下属拼命干。
张勇的管理智慧，看似草根其实却融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊，法家之术——管理者在公司中强势而富有权谋，道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。
毫无疑问，把儒、法、道融为一体的管理者是一流的管理者。这样的管理者所带领的团队，也必然成为一支百战百胜、擅打硬仗的梦之队。
刚柔并济，管理张弛有度
什么是好的管理模式？好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性。管理模式应具有极强的适应性，这样，这种管理模式才能真正成为企业持续发展的保障。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。
1.亲情化管理模式
这种管理模式，利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。
2.友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。
4.随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式，一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责任权利对称的。
然而，管理永远是具体的。企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化过于呆板也就无法达到管理的效果。
“海底捞”餐饮集团实行“一纵五横”管理模式，纵向管理从集团董事长一级统筹管理到集团的各个领域，横向管理分为董事长、总经理、大区经理、片区经理（业务部门负责人）、店长（配送中心、基地负责人）五级。根据集团公司总部和各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他相关因素，明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面，完善母子公司管理和考核体系，形成了系统化管理流程和多元化管理模式。
海里捞员工强大的执行力是否可以被认为是这种管理模式发挥了重要作用？很多企业家和管理者就疑惑了：“我的企业也是这种治理结构，我的人员也很优秀，为什么在工作中频频出现执行不到位的情况呢？难道海底捞的有效管理还存在另外的‘玄机’？”
是的，如果你稍加用心，就会发现海底捞管理人员的搭配很有意思，海底捞的金字塔形岗位排列结构是这样的：张勇位于金子塔的顶端，下一个级次是杨晓丽（负责具体执行），承上启下，贯彻落实张勇决定的各项事项；下一个级次才是各路大权在握的高管，分解落实杨晓丽下达的各种号令。这种情况与家电企业的领头羊海尔集团非常相似。海尔的最高领导人是张瑞敏，负责执行的是杨绵绵，下面是肩负各种职责的中层管理人员。两家企业呈现出一个共同的特点：男—女—中层管理者。
我在巨海品牌课程《纵横天下》中分享到：“管理就是平衡”。心理学研究证明，男人的心理特征趋于理性，适合于远景展望和科学决策；女人的心理特征趋于感性，适合于精密计划和严格执行。像张勇和张瑞敏这样的领导者对于同性别的同事来说是强势的，他们的锋芒毕露、直奔主题的领导风格也很容易引起男同胞们的心理抵触。所以，如果能够有一个化解矛盾的纽带，则会使很多纠葛化于无形。杨晓丽和杨绵绵就是这个重要的缓冲层，在工作中她们能够化钢铁为绕指柔，对上级领导的电闪雷鸣般的指令能够照单全收，然后再润物细无声地分解落实，让管理有效地开展。
在管理企业的过程中，精确、科学的管理方式虽然很有效，但常常会表现出过于强硬的一面，有时会让员工产生刻板、强势的感觉；完全没有硬性的规章制度进行约束的企业，必然是无序而混乱的。从某种意义上说，柔性管理相当于管理工作的“润滑剂”，是对刚性管理的一种升华，二者有机结合，才是最佳的管理方式。所以，作为管理者一定要知道自己的短板是什么，更要主动找来合适的补丁弥合不足之处。很多企业老板和管理者就没有这种管理智慧。
慈不掌兵，管理严而有格
“慈不掌兵”是一句流传甚广的统兵古训，用孙子的话说，就是“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”。可见，掌兵不是不能有仁爱之心，而是不宜仁慈过度。如果当严不严、心慈手软、姑息迁就、失之于宽，乃至“不能使”“不能令”“不能治”，当然就不能掌兵。因此“掌兵者”必须威大于慈。
在管理中也一样，如果一味地用“慈”，就会引起负面作用。我在巨海品牌课程《纵横天下》中分享到：“培训是最大的福利，管理是严肃的爱；严是爱，软是害”。伴随着改革开放的经济大潮，中国先后出现了一批又一批的私营以及民营企业。这些小型企业在用人制度上没有严格的控制，随意使用自己所熟识的亲戚、朋友等，碍于情面，致使企业蒙受巨大损失，甚至倒闭者大有人在。在一家私营企业里，有一个非常能干的人事主管，为人慈善，和蔼可亲，但是他有一个致命的弱点就是太善良了。因为在人事主管要职，所以求他安排工作的人自然不在话下。由于禀性所致，凡是来求助者，均没有被拒绝的，以至于企业人员臃肿，支出大于收入，最后导致企业周转不济倒闭。
随着海底捞的成长，张勇逐渐感到同他一起创办海底捞的3个股东越来越不符合他做企业的要求。在这一点上，张勇清楚管理并非只能是讲温情，海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业创业者天花板的问题，对企业利益关系的界定不能心慈手软，到一定时候“手不辣”“心不狠”是不行的。作为一个管理者心软了，无原则地可怜不称职的人而让他上岗了，那是对企业极不负责任的做法。所以，张勇扮演了“卸磨杀驴”的角色。张勇首先让自己的太太下岗回家了，2004年让施永宏的太太李海燕也下岗了。他的两个弟弟也因为不符合张勇的标准从海底捞走了。
张勇的不讲情面，在他对施永宏的处理上表现得淋漓尽致。2007年，在海底捞的生意高歌猛进的时候，张勇做了一件令人匪夷所思的事情，竟让跟自己一同打天下、平起平坐的股东、他最忠诚的死党、20多年交情的朋友施永宏也下岗了！更让人觉得不可思议的是张勇不但让施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回18%的股份而拥有了公司绝对的控股权。
其实，不光是海底捞的张勇，早在古代，很多管理者就明白了“慈不掌兵”的道理。春秋末年著名的军事学家孙武在带兵打仗的时候纪律十分严明。
一天，孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，纸上谈兵管什么用，让我来考考他，便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑成一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声。当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，成了真正训练有素的军人。
公司管理者往往会遇到孙武这样的问题，制定一些政策出来在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者与自己平起平坐，或者有很多自己开罪不起的背景，他们形成的阻碍会让你进退两难。
正所谓“慈不掌兵”，一些企业的问题是老板的“慈”造成的。因为“慈”，老板不愿意砍掉赔钱的业务，不愿意得罪不符合要求的下属。久而久之，企业里就问题成堆。“慈”的结果，是对企业和大部分员工的“残忍”。一个企业的成长，需要老板像园丁那样管理，不仅要培养，也要不时修剪。
当然，慈与严并不是决然对立的，从严管理不等于冷酷无情，大胆管理不等于简单粗暴，严肃纪律不等于滥施处罚。以力服人、仗权压人，或许奏效在表面，管用在一时，而最终损害的将是企业的战斗力。
因此，作为一名管理者应带严而有格，对员工在生活上要有“慈”的一面，但是对于工作，对于执行，却不能“慈”，而必须“严”，如此，才能够焕发出全体员工和企业无坚不摧的战斗力和牢不可破的凝聚力。
建章立制，管理有法可依
自古到今，无论哪个企业或是单位，都离不开规章制度。一套好的规章制度，甚至比多用几个卓越的管理者还顶用。制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为画出一个合理的受约束的圈，同时，也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动。或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企业的管理者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织执行的效率。而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。
企业推行一种规章制度的诱因在于企业期望获得最大的潜在利润，而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性。从某种意义上讲，企业创立、创新制度是企业自身组织的一种形式，目的是协调企业内各部门之间协作效果和企业与外部衔接的有效性，用新制度学派的观点来看，就是为了追求“收益递增”和克服交易费用过高等市场不完备的问题。
很多企业的老板都希望通过制度来提升公司的执行力，稳定员工队伍，只是由于这样或者那样的原因，有些政策虎头蛇尾，半途而废；而有的措施又因人而异，往往让员工不得要领，不知道这些朝令夕改的制度到底算不算数。这主要表现在以下几个方面。
（1）管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真地论证就仓促出台，经常性地朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商鞅变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。
随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下工夫，要夯实制度管理的基础。
（2）非正式群体能量过大。在不少企业中投资人之所以安排若干个亲朋好友到企业工作，目的就是用他们掣肘其他员工的行为，避免他们以权谋私。但是，如果这种群体的气场过大，就会给员工任人唯亲的感觉，让努力工作的员工看不到希望，必定会造成离心离德的后果，企业丧失了持续发展的活力。
（3）投资人意见不统一，制定的政策难以执行。目前，企业的“夫妻店”和“哥们帮”现象十分常见，创业初期，确实体现了齐心协力、有难同当的积极的一面。但一旦进入稳定发展期以后，投资人之间容易对有些事情看法不一致，出现较大的意见分歧。不少夫妻把这种现象带到婚姻中甚至导致分手了事，朋友之情也被利益纷争所替代。
（4）决策者言而无信，根本不兑现当初的承诺。现实中，很多决策者和管理者随便答应员工的条件，等到兑现的时候便将这些承诺抛到九霄云外。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。
（5）执行缺乏连续性。在企业管理过程中，大家都知道政策制度很重要，而且政策和制度的连续性往往比政策的最优化更重要。为什么说政策和制度的连续性比最优化更重要呢？因为政策和制度永远没有最好的，只有最适合企业的。今天你可能觉得找到了最优化的政策和制度，把原先的政策制度推翻了，可能你还没来得及高兴，明天脑袋瓜灵光一闪又来一个更好的，明天再把今天的政策制度推翻了。周而复始，你永远把时间花在寻找最好的政策制度上而不是执行上。
政策和制度的朝令夕改，体现了一个企业的诚信度问题！一个今天承诺明天变卦、今天签字画押没几天就作废的老板，肯定是一个没有信誉的老板！一个没有信誉的老板不值得跟随，一个朝令夕改的企业不值得留恋。海底捞的做法是值得大家思考和学习的。
为了保证顾客正当、合理的要求得到及时的满足，质量事故得到及时解决，消除顾客的一切抱怨，保证顾客的满意率，公司出台了授权制度，公司给予每个服务员。
①当出现质量事故时，服务员有权根据具体发生的情况，给予客人打折或免单；当客人提出的要求超过全额免单时，领班有权根据情况给予客人消费两倍以内的赔偿。
②不论在店内、店外，当客人需要帮助时，服务员有权根据具体情况支配二百元以内的资金给予客人帮助。
③以上情况发生后，当事人必须在当日营业结束通知大堂经理，并填写报销单由大堂经理签字后报销。
④对于员工以上行为中可能发生的不妥之处，除员工恶意犯错的情形，领导只能进行培训和指导，不得处以任何处罚措施；如果员工确属主观故意犯错，领导有权予以开除。
海底捞的制度是这样规定的，也是这样践行的，所以你能体会到在海底捞服务中的差异化，可以品尝到服务员赠送的精美小吃，可以发现一份本来只有8个一份的牛肉丸变成了10个，甚至可以吃到免费的大餐。同时对于那些投机取巧，“吃单”的服务员给予严厉的惩罚，一旦触犯了公司的高压线绝不留情地予以开除。
针对制度，管理者应避免走入“束之高阁”和“以事立制”的误区。制度的制定也不是以多少来体现的，而是源于目标，围绕业务流程有针对性地建章立制才是最佳的选择。更为重要的是要在企业中建立行之有效、人人平等、贯彻始终的执行文化，否则它就会导致管理流程混乱。因此，要想责任到位，制度不能朝令夕改，更不能形同虚设，必须用到工作中的每一个环节、每一个细节，彻底打破“人管人”的旧框架，实行“制度说话”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。
善于授权，管理轻松自如
授权就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把一些你不想做、难做或者令人不快的工作指派给别人去做，而是下放权力，让别人来作决定，或者给别人机会来锻炼和展示自己的能力。
作为一名餐饮业管理者，或多或少都会有过这样的经验：每天都要面对忙不完的工作，总是觉得时间不够用，计划永远赶不上变化……其实，很多餐饮业的管理者已经习惯了事事亲力亲为，别人办的事情总是不放心，结果到最后自己忙得不可开交，而下属却常常抱怨无事可做。然而与这些企业家相比，张勇的生活实在潇洒很多。
他最近两年都不怎么去巡店了，看看书，有时去旅游，或者在自己家的小区里陪那些退休的老头儿玩玩小麻将。当然，这两年海底捞出名了，许多外部应酬还是推不开的，拒绝难免被认为骄傲。“其实我不是骄傲，是企业太小。”他说。
其实是他一向都明白，授权有多重要。“有句话说得好，‘这个企业现在是我们的，将来是儿子们的，归根结底还是那帮孙子们的嘛’。”他打趣说，“有不安全感，通常是因为过于看重自己了。”
在海底捞，从管理层到普通员工，所拥有的权力简直非一般餐饮店员工所能企及。据说，30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连那些来来回回穿梭的普通一线员工，都可以决定赠送水果盘或者零食；一旦顾客提出不满和要求，甚至能直接打折、免单。
张勇一点都不担心这些权力被滥用，“其实很多事情你店长能处理，服务员也能处理。”他说，“再说，服务员免单是有前提的，就是我们出了瑕疵，对方要求。其实他是在替公司处理问题，如果非要报告到店长，可能时间耽误了，影响到顾客的满意度。”
并不是张勇太幸运，事实上，如此授权也常常带来麻烦。
曾经有一次，海底捞新开了一个店，所租的房子有电梯，但是货梯，而新装一个客梯需要花费几十万。于是工程部长就决定对原有货梯进行改造来载人。但十几万投入进去，改造后的电梯却总往下掉。在店长的抗议下，工程部长依旧没换新的，再次投入十几万继续改造。不幸的是，前后耗时两个月，共花费了二十多万，最后还得卸掉装新的。
相信很难有人对此不火冒三丈，但在张勇看来却习以为常。这位工程部长在事后并未受到任何处罚，张勇的理由是他的出发点不是为了搞垮海底捞或者贪污，还是为了节省。“他的优势也很明显啊，再说你找不到一个全才。”张勇说，“如果非要处罚，各级干部出错就会掩盖。所以，不要去追究人家的错。”
“海底捞现在十几个亿的产值，你不可能每个东西都自己去买，即使都自己去买也难免有错。每个决策，不管谁做，其实都有风险。企业犯错很正常，我们能容忍，而且必须容忍。”他说。
事实说明，他的账算得并不错。2009年，海底捞利润做到了税后18个点；2010年，尽管人工成本、原材料成本都大幅度提升，但仍能做到超过16个点。张勇相当满意。因为，如此高的利润率说明在海底捞，很少有跑冒滴漏；或者说，大家的责任心足够强。
作为管理者，很多时候都非常相信自己的力量，这没错，因为企业发展初期，是靠企业家的行为，抓住机会，奋力牵引；但进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。在这种情况下必须让员工来分担你的工作，企业才能够发展壮大。
很多企业家在谈到管理时感慨道：“管理真累。”放手吧，不放心；不放手吧，自己什么都管太累。这种矛盾和痛苦的心理，大概是中小民企老板的必修课，其实张勇一直都不明白为什么很多人非要按照自己的意愿来做。“既然你花那么多钱雇了人家，分了人家这个职务，你为什么要干人家的事情？”他说。他更喜欢的是自己去玩，别人干活。在他看来，很多老板很累，是因为你把人家的活儿干完了，人家还照拿工资，这是何苦！
一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。
企业做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。作为管理者，能够有效地分配工作才能提高管理的水平。分配工作的一个关键因素是授权员工足够的权力去完成其任务。员工或者有关团队成员必须要有足够的信息、人力来完成所接受的任务、有足够的自由来自主地开展工作。如果你要求一个团队成员对项目中的任何细枝末节的问题都必须征得你的同意，你就违背了分配工作与授权的原则。
授权的管理者必须信任、支持、帮助、接受所授任务的员工。既然你选择了他们在第一线替你承担工作，你就应该信任他们。这种信任也会使你能够与他们分享权力，给承担任务的员工独立作出决定的足够的自由。
领导要有足够的自信，乐意放下自己的权威，授权给别人，通过让权和分权让每个人发挥出最大的才能，实现自己的抱负。当把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。放手，不仅可以使你品尝到置身事外的轻松感，而且更可以增加下属工作的积极性。一箭双雕，何乐而不为？
迈出双腿，管理落地生根
“走动管理”对于企业来说，其实也不是什么新鲜的招术。走动管理是指公司高层主管利用时间经常抽空前往各个工作岗位走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。他曾将所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。从而也就影响到各餐饮企业，纷纷效仿采用走动式管理。
海底捞所有的考核指标都不是主管坐在办公室里拍脑袋决定的，而是现场巡店、现场考核得来的。
海底捞对客户满意度的调查有别于一般餐饮企业，譬如海底捞的顾客满意率不是通过让顾客填表获得的。张勇认为如果给每位客人发张满意度调查表的话，一是顾客未必喜欢，这样反而增加了顾客的不满意，二是顾客总是碍着面子填调查表，可信度不高。所以他干脆让店长的直接上级小区经理在店中随时巡查。这样小区经理和他们的助理不断同店长沟通顾客哪些方面的满意度有提高，哪些方面下滑，这个月的回头客或者熟客增多或者减少便一清二楚。
因为这种特殊的考核方式，所以店长就要知道如何评价和考核顾客满意率，小区的经理要对店长的顾客满意率检查并认可，小区经理的上级也会有代表到现场看，同时别的小区也会有人交叉来检查，总部的技术部门也会有人来到店里认定和指导。海底捞把这种上级不断到现场检查、审核和指导称为巡店。
海底捞对干部巡店也有流程的规定，但是通常只是一种形式。因为，海底捞的干部如果不开会，基本上都待在店里。这些干部都是服务员出身，像张勇一样不习惯用数字和报告管理企业，更习惯于现场办公。他们巡店的时间和巡店的次数要远远大于流程的规定。
北京海底捞的小区经理不需要每晚盯在店里，但是他们长期以来养成了半夜三更回家的习惯，要是早下班回家，心里总觉得不踏实，总觉得有双眼睛盯着自己，就觉得回家早心里有愧，对不起这份工作。
晚餐时间是海底捞最忙的时候，这个时候管理人员最能发现问题。因此，晚餐时间，海底捞的小区经理一定会在不同的店里巡视。但是晚上八九点钟正是用餐的高峰，他们不可能马上找来店长了解情况，因为店长这个时候也正忙得不可开交。只有10点以后，客人走得差不多，小区经理才有时间和店长沟通。然而这种巡店不能做表面工作，小区经理经常要和店里的人详聊，或者在店里开会时，自己旁听，以便了解详细的情况。当他们忙完店里的事情后通常还要回到办公室看邮件、电话、写日记，对当天的工作作总结和协调，对第二天的工作做规划，这样一忙就不知不觉到了半夜12点。
走动式管理对于餐饮企业来说，可谓是最有效、最可行、最直接的一种管理方式。但如果只是执行“外形”，不能理解其“内神”，也不能让管理起到实质性的效益。它的核心是管理者要融入员工之中，而不是在员工面前摆谱。
顾名思义，走动式管理不是待在办公室里翻阅各种数据和报告，而是到员工中间、客户中间以及供应商中间，直接地面对面地同他们交流。但走动一定会发现问题吗？非也！走动还不能发现全部的问题！或者说，走动只能发现表面的问题，而只有与下属进行积极的沟通，才能发现深层次的问题和关键性的问题。
走动式管理目的不在走动，而在于发现工作过程中存在的问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。张勇认为“如果等结果出来才知道哪个店不好，然后找原因，这样的话，我不如在过程中发现问题，就可以避免不好结果的发生”。
走动式管理更不是管理者越俎代庖，剥夺员工的权力，它只提供一些有助于扩大员工自主空间的建议，它不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措施，而是提高员工的自信心和自制力。
走动式管理只有“神形兼顾”，才可以有效消除“礼节性拜访”或者“恩赐式关怀”的缺陷，达成与员工面对面交流的目的，也是获得真实信息、强化公司共同愿景的聪明管理方式。总之，走动管理是国内企业完善企业管理体系，做大做强做卓越的不二法门。
尊重员工，管理从此开始
长期管理实践证明，尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，同样也是最有效的激励手段。尊重会使员工感受到自己的重要性，让员工们有一种满足感，尊重还是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
每一个人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“人口”。
“员工是我们最宝贵的财富”“我们要使员工与企业一起成长”，类似的话被太多的企业写进自己公司的手册里、宣传刊物中、公司网站上，但很多仅仅是标榜一下而已。然而张勇却真正地把“尊重员工”这个信念融入到了海底捞的血液当中！
在海底捞员工除了住的好之外，还拥有每年12天的带薪年假和享受回家往返的火车票报销的福利。大堂经理以上级别员工还享有每月300元的父母补贴，这部分钱会直接由公司寄到员工家里。
海底捞不仅让这些员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的所有高管几乎都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨地苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞将“尊重个人”作为企业管理的最高信条，真正找到了人力资源的核心。张勇在管理人员内部会议上告诫大家：“有些员工不可能在海底捞工作一辈子，将来可能要成为老板，会到餐饮企业吃饭。如果我们能够感动他，不但现在工作情绪稳定，积极性高，而且将来还会成为我们的顾客。”张勇这样做，清楚地表明他知道在现代企业中重要的资产是什么，不是机器，不是资金，而是每个员工。尊重员工，才能赢得员工对企业的尊重。正是有了备受重视的员工，才有了海底捞的昨天和今天，也才能有海底捞的明天。
美国加利福尼亚州一家钢铁公司，出现了令人头痛的员工蓄意怠工的问题。老板心急如焚，他又给员工加薪，又给员工授权，可没有产生丝毫激励效果。情急之下，公司老板请来一位管理专家，让他帮忙解决这个棘手的问题。这位专家来到公司后，不到一个小时就找到了问题的根源。
当时，公司的老板说道：“好吧！让我们在厂里转一圈，你就会知道这些肮脏的懒种们出了什么毛病！”听了这话，专家立刻就知道毛病出在哪儿了。
他开出的“药方”很简单：“你们所需要的，就是把每个男员工当做绅士一样对待，把每个女员工当做女士一样对待。这样做了，你的问题不消一夜就会解决。”
工厂老板对专家的建议半信半疑，甚至不以为意。专家说：“诚恳地试上一星期吧。如果不见效果或不能使情况好转，你可以不付给我什么。”工厂老板点点头同意了。
10天以后，该专家收到一张条，上面写着：“万分感谢，詹姆斯先生。你会认不出这个地方了。这儿有了奋发向上的激情，有了和睦共处的新鲜空气。”
韦尔奇总结自己几十年的管理经验认为，尊重别人是管理者的基本素质，要想成为一名成功的管理者，就必须从尊重你的员工开始。
要想让员工用心工作不是靠板起脸来威胁、训斥，也不是靠玩点儿手腕就能够达到的，因为员工不单是靠工资来调动积极性的经济人，而且是有获得别人尊重、友谊需要的社会人。这就表明要管理好员工，首先必须充分尊重他们。
正如一个企业所说：“管理控制确实需要条条框框，但第一条规定是应该尊重员工，平等对待员工。如果把第一条规定做好了，一切都好办了。”一个企业发展的基石是对员工个性、人格的尊重。
然而，遗憾的是，很多企业管理者对自己的下属表现得不够尊重。他们发布强硬的命令，进行粗鲁地指挥、控制和监督，甚至对下属随意地斥责、诋毁，毫不顾及下属的感受，更不理会他们的想法和意见。他们认为这样可以使自己更加高高在上，更加智慧、理性、有权威。事实上，这种做法并没有使他们显得更加睿智，相反却很愚蠢。
管理者进行企业管理时，首先要尊重员工。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。一个不懂得尊重员工的企业，是很难取得重大成就的，因为人们没有任何理由去帮助你获得成功。要记住，良好的管理是从尊重开始的。
激发热情，让一线呼唤炮火
人们说，打仗靠士气，所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气。”将这句话的含义延伸到现代企业管理，可知为共同目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。没有旺盛的士气，是不能打胜仗的；如果士气委靡不振，打起仗来更是必败无疑。然而，所谓士气，说白了，就是一种情绪、情感的表现，是人们在不同环境下的复杂心理活动的反映。
很多人都说海底捞赢在了营销，赢在了“变态”的服务上。然而只是用户体验创新和商业变现的平衡高手的话，它也不至于赢得这种尊敬。换句话说，如果只是营销界面的创新，中国这方面的高手太多太多。其实，海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工热情饱满地去制造这种体验，让他们发自内心地去服务。这一点，很重要，也让这个小公司由此伟大起来。
海底捞服务员们送给后厨传菜组的小伙子们一个美称——飞虎队队员。火锅店的传菜量比一般餐馆要大很多，因为即使两人吃火锅，也要点五六样菜。海底捞的生意比一般火锅店好，所以传菜的工作量更大。西安五店的服务员蔡云侠是这样形容他们的飞虎队的：
“我们这儿十多个年轻英俊的小伙子，最显著的特点就是快如飞，猛如虎。他们个个脚步轻盈，健步如飞。每到就餐高峰期，大厅里每张桌子都坐满了客人，走廊上等座的更是熙熙攘攘。我每次去大厅拿东西，总是怕撞到别人。可是这些飞虎队队员，两手各托一个大托盘，上面装满了菜，举过双肩，与耳相齐，身轻如燕，稳稳当当。”
“话说回来，冰冻三尺非一日之寒，这是他们平时苦练的结果。他们有这样一身功夫，同他们老大蔡新锋的言传身教分不开，是他的认真负责和激情带动了这支飞虎队。蔡新锋不仅身轻如燕、快步如飞，还有一个绝招——‘钻’。每当客人多得转不开身时，只见他一躬身，不到两秒就‘钻’到前面。”
“而他们的‘猛如虎’不是说他们凶得像虎，而是形容他们擦桌子的动作。我常常被他们收台（海底捞传菜员也负责清理客人吃完的桌子，他们称为收台）的表演所吸引。”
“一张桌子三道擦，头道用桌刷，刷刷两下，抹布再绕桌子，残渣剩饭一扫光；二道，噌噌，要不了10秒，水渍油渍全完蛋；三道，刷刷刷，一条洁白的毛巾，从锅圈向桌边环绕过来，刚才还很脏的桌子即刻焕然一新。一眨眼工夫，毛巾在服务员手中翻了个跟斗，用另一面去履行它最终的使命——让桌子光亮照人，这次是从桌边向锅圈环绕，还是那样迅雷不及掩耳。一瞬间像变魔术一样，一张马上能接待客人的桌子就准备好了。”
如何让员工激情四射，全心全意地征服顾客的心？这是一个巨大的难题。任正非曾说过一句话“让一线呼唤炮火”，张瑞敏也说过类似的一句话“倒三角组织模式，一线经理、员工直面客户，最高领导在最下面”。海底捞的确很聪明，它提出，要征服顾客的心，要先征服员工的心。这种草根智慧大大地来激发一线员工的热情。
为了做到这一步，海底捞把传统的组织结构图颠倒了。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，底端则是人数较多、与市场联系最紧密的基层员工。对于服务行业来说，直接接触顾客最多的就是第一线的基层员工。顾客对服务的印象和评价直接来自位于金字塔底端的员工——普通服务员。倒金字塔管理法可以让员工感觉到“我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情作出决定，有些决定可以不必报告上司”。《海底捞你学不会》上记录了上海三店姚晓曼曾遇到的事情：
“有一次，雅间11号坐的是回头客邬阿姨。她女儿点菜时问‘撒尿牛肉丸一份有几个’。我马上意识到，她怕数量少不够吃，便回问一句‘姐，你们一共几位’。她说10位。我立马告诉她，一份本来是8个。我去跟厨房说一下，为您做10个。她很惊讶地抬头看了我一眼，说‘小姑娘，你们领导不会说你吧’。我说‘您放心，只要说明原因，领导都会理解’。”
我们从这个案例中可以看到，身为一线服务员的姚晓曼确实是为门店的品牌形象挣了分。可见，把权力责任同时下放到员工身上是多么的重要。但是具有讽刺意味的是，很多企业的员工在碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力，就是因为他们手中没权，心中没底。相反，如果服务员有了一定的权力，就可以灵活应变，给予顾客超越预期的惊喜。
很多企业不能够有效激发一线员工的热情，还有一个关键问题就是没有保持绩效评估和顾客需要的一致性。管理者经常犯一个错误，向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边，但是，很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。
海底捞是这么说的，也是这么干的。海底捞总部不考察分店的营业额，更关心员工满意度，海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂虫。这种做法让人们看到了“海底捞的员工是特殊材料制成的”。
没有激情，团队将是死水一潭。团队中的员工，就是死水里的鱼，迟早会因缺氧而窒息。所以，企业一定要让员工拿出激情来！因为没有哪家企业愿意成为这样的企业，没有哪个人愿意成为这样的员工！
以人为本，让管理事半功倍
现在繁杂的企业管理理论往往把一个本来很简单的问题复杂化，把一件本来很小的事情扩大化，结果造成了空对空管理，纸上谈兵，一个人一套理论。
企业管理的确很系统、很复杂，但把很系统、很复杂的问题分拆开来就会变得相对简单，只要大家都把自己相对简单的工作做好。
管理的目的就是让你的工作做得更好。你把工作做得更好的目的就是为了自身更好地发展，以得到更多的回报，这两者是完全统一的。最好的管理就是如何用简单有效的方法把自身发展与更多回报统一起来。
探究海底捞，“简化管理和因地制宜”的方法和智慧就会非常的清晰和明朗。
海底捞对员工的评价只有一个标准——能不能干，因此大多数在海底捞的员工认为海底捞比别的企业公平。公平感是所有企业最难解决的问题。一个企业如果不以工作好坏为唯一标准提拔和奖励员工，就必然会设定一些其他标准，比如学历、资历、背景等，一碗水很容易倾斜。
绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡。海底捞简单有效的评价方法保证了较大的公平性，不仅被员工认可，同时员工能根据自身工作的能力找到适合的发展方向。
海底捞对员工的考核采用自评和考评相结合的形式，达到一定的标准就可以升职。
张勇设计的绩效考核和晋升模式，让每个员工看到了自己广阔的发展前景，让海底捞人感到自己只要努力工作就会有更好的发展。海底捞也因此出现了21岁的店长和28岁的大区经理。
将复杂的事情简单化，将简单的事情细节化，成就了今天的海底捞。企业不能没有制度，也不能有太多的制度；不能没有程序，也不能有太多的程序；不能没有规矩，也不能有太多的规矩。关键是就事论事地寻找最简单的方法，用最快捷的速度最有效地解决问题。一个电话能够解决的问题，不要集中开会；一个工作餐能够沟通的话题，不要集中开会；开小会能够解决的问题，不要开大会；口头能够解决的事情，不要书面；今天能够解决的问题，不要拖到明天；一分钟能完成的工作，不要用两分钟去完成。
简单化使责任、信任、自由、管理与控制都一目了然，使每个人更多地自主决策。简单也是一种行之有效的思维方式和管理手段。它要求你、我和我们为之效力的公司走出决策的幼稚阶段。如果能够完成这个转变，我们每个人便都能聪明地进行管理工作。
在企业管理中，简单管理是企业家和管理者梦寐以求的管理方式，然而，很多企业家和管理者却不敢简单，更不会简单。这是出自对人性中互惠原理的不了解所致。互惠原理认为，我们应该尽量以相同的方式回报他人为我们所做的一切。通俗地说就是“投之以桃，报之以李”或者“你敬我一尺，我敬你一丈”。互惠原理的威力在于，即使是一个陌生人，或者是一个不讨人喜欢或不受欢迎的人，如果先施与我们一点小小的恩惠然后再提出自己的要求，也会大大提高我们答应这个要求的可能。为什么互惠原理有如此威力？关键就在于那种令人难以忍受的负债感。由于互惠原理对人类社会的进步起到了很大的作用，这种负债感对每一个人来说都是一副迫不及待要卸下的重担。一旦受惠于人，就如同芒刺在身，浑身都不自在。而我们之所以会痛痛快快地给出比我们所收到的多得多的一切，就是为了尽快使自己从这样的心理重压下获得解放。
海底捞对员工那么好，员工在“互惠原理”的驱使之下，从内心深处激发出要加以回报的强烈的动机。这种强烈动机直接指向海底捞的顾客，形成了海底捞的王牌服务。而顾客对于服务的回报就是哪怕顶着40摄氏度的高温，哪怕不惜等上两个小时也要亲自在这个店里三番五次地消费，同时对此交口称赞。这个互惠链条在“利益交换”过程中能得到强化和升级，从而形成新的循环而趋于持久、稳定。
海底捞的经验告诉我们，让你的管理回归简单不是什么难事。你需要做的是从人性出发，把一切简单化。无论你愿不愿意承认，人性的威力是无穷的，人性总是控制着一切。这一点，你无法抗拒。
直面危机，提升管理应变力
俗话说，天有不测风云，人有旦夕祸福。在市场竞争日趋激烈的今天，诸多因素导致的突发事件和危机无时无刻不在威胁着企业的生存和发展，并制约着管理者的日常管理工作。有经济学家做过这样一个形象的比喻：“危机之于企业就如同疾病之于人生，是无法避免的。有的企业会在‘疾病’的冲击下轰然倒塌，而有的企业则会经过‘救治’而完好如初，甚至更加强大。这个过程体现的就是企业应对危机、化解危机的能力。”
面对日益激烈的商业竞争和复杂的社会环境，任何一家企业都难以逃避危机，而如何才能避免、化解危机和有效地利用危机，是每一个企业和企业家都必须学习的课题。
我在巨海品牌课程《纵横天下》中分享到：“危机，对于弱者来说是灾难，而对于强者来说却是最好的机会”。
毫无疑问，张勇是一个具有危机意识的企业家，而海底捞也是一家具有极强处理危机能力的企业。面对危机，张勇的应变之道首先是不放弃，然后是当机立断、大刀阔斧地采取措施化解危机。
2003年，因为“非典”事件，餐饮业陷入低谷。海底捞自然也没能幸免，营业额下降95%，昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。张勇开始寻找对策。他寻思着：“客人不愿进店就餐，我可以给客人送上门去。”紧接着，张勇就在《西安晚报》上发布关于海底捞送外卖的消息。送火锅上门这很新鲜，海底捞的订餐电话响个不停。为了送货方便，海底捞传统的煤气管换成了轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天取设备。意外的“非典”让海底捞有了意外的收获，品牌知名度大大提升。虽然外卖业务并没有顺利发展，但是通过媒体宣传提升了海底捞的知名度。任何一个组织生存于当今世界，随时都可能发生突发事件，甚至会遇到灾难和危机的严重考验。继洋快餐安全问题曝光之后，记者潜伏曝光海底捞勾兑骨汤真相。一夜之间，媒体把海底捞推到了风口浪尖之上。可想而知，海底捞当时所面对的压力是多么的大。令人赞赏的是，张勇及其管理团队并没有被“骨汤门”所带来的毁灭性的打击所击倒，而是异常镇静地化解了危机。
海底捞是如何做到这一点的呢？首先，海底捞通过官网发表声明，老老实实地承认勾兑。但相关负责人同时强调称，原料骨膏也是骨汤熬制的，而海底捞从未刻意隐瞒过。紧接着，海底捞火锅在官网和腾讯微博发布公告，对公众的抱怨和质疑做了详细的答复。
海底捞真诚感谢顾客和媒体等各界朋友对我们的关心和关注。在相关报道后，大家的询问、质疑都帮助我们深刻了解我们工作中存在的不足，督促我们不断改进工作。为了提供更全面的信息，针对大家关心的几个问题，我们特别说明如下：
一、海底捞骨头汤不是现熬的？
海底捞公司有近六十家门店，为了达到提供给顾客的产品的稳定性与安全性，我们采用现代工业制作手段，通过产品的规模化和标准化生产以保证产品的品质。作为门店较多的火锅企业，现代规模化的生产所采用的方法已替代传统的加工模式，这与一般餐饮企业以及家庭使用的方法有较大区别。为了量化标准，为了让顾客在每一家海底捞门店食用的汤底味保持一致，我们将正规生产厂家提供的浓缩骨汤进行还原。我们使用的方式、方法符合国家对食品安全的要求，请顾客放心食用。海底捞没有以任何方式宣传过骨头汤系现场熬制，如果因此造成了顾客的误解，我们深表歉意。
二、海底捞为什么不让员工直接回答顾客询问？
由于我们一万多名员工水平参差不齐，对于顾客的询问可能回复不一。为了避免因此造成的误解，我们于2011年1月在门店吧台准备了相对齐全的菜品材料及资质证件，并统一培训员工不直接回复顾客对于食品问题的询问，而是在顾客询问时提供给顾客查阅，以便顾客获得相对全面和详尽的信息。我们欢迎顾客和媒体等各界朋友在各门店参阅我们在吧台准备的菜品介绍材料，监督、指导我们的工作。
我们诚恳地邀请和欢迎各界朋友对我们工作的指导和监督，您的任何问题都将帮助海底捞做得更好！海底捞再次真诚地感谢大家！
四川海底捞餐饮股份有限公司
2011年8月23日
能渡过这场危机，是海底捞全体高层和员工共同努力的结果。近年来，许多行业、企业相继遭遇了一些品牌危机，有食品安全方面的、有汽车安全方面的，等等。这一方面给消费者带来了身体和心灵上的伤害，另一方面被媒体披露后，导致了企业或行业在一段时间内陷入信任危机。轻则要与消费者对簿公堂，赔偿消费者的损失；重则让社会对其产品产生不信任感，产品在市场上如过街老鼠，人人喊打。
其实人非圣贤，孰能无过。只要不是有意偷工减料，坑害消费者的合法权益，偶尔出现一点问题，消费者也不会过度追究的。正所谓知错能改，善莫大焉。然而每个企业都应该掌握的是，在危机发生之后，如何能让消费者接受企业的解释，如何在最短的时间内做出一系列紧急决策，这恰恰不是每个企业都能做到的。
危机往往不可避免，一个卓越的管理者的高明之处就在于怎样“转危为安”，甚至“化危为机”。处理危机和突发事件是每一位管理者必须面临的挑战，也是修炼和提升领导力一项重要的内容。对企业危机的重视以及怎样提升危机公关处理能力，已经成为中国企业管理的必修课。
无为而治，打造高境界管理
管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“无为而治”。尽管这种情况不容易做到，但这是我们追求的目标。所有的员工都不用管了，各司其职，都能自动自发、称职地干着自己的活儿，岂不更好。管理者是合格的管理者，员工是合格的员工。
两千多年前，老子就曾教导管理者要无为而治。做到了无为，实际上也就是有为，不仅有为，而且是大作为。
《庄子》中有一段阳子臣与老子的回答。
有一次阳子臣问老子：“一个具有果断敏捷的行动力与深入透彻的洞察力，并且勤于学道的官吏，应该算是理想官吏了吧？”
老子摇摇头说：“这样的人如同因身上美丽的斑纹才招致猎人捕杀的虎豹，长处反而为自己招致灾祸，有了才华却为自己所累，这也能叫理想官吏吗？”
阳子臣说：“那么理想的官吏是怎样的呢？”老子回答：“一个理想的官吏，必然会用功德普及众人，但在众人眼里一切功德又都与这个官吏无关；他也必然会教化周围的人与物，但人们又感觉不到他的教化。”
这就是老子倡导的“无为而治”。老子所欣赏的这一种“隐形人”似的上司，与诸葛亮那种“劳模”上司走的是完全不同的路线。无为绝对不是“一事不做”，什么事情都不做。管理者要做的事，乃是“放手支持部属去做事”。部属的有为，正是主管的无不为。今天的员工面对物质生活越获得改善，追求自由就越趋强烈，所以必须更加放手让部属能够发挥潜力，做到无为而治。
怎么放手支持部属去做事呢？最好的方式就是看得起他，相信他可以做得很好。管理者敬重下属，大家便不好意思不尽心尽力，各尽其责。凡是部属能够做得好的工作，管理者都不应该去做，否则便不符合“分层负责”的原则，也不合乎“分工专职”的原理。如果遇到部属不能做或者做不好的事情，管理者当然应该挺身而出，拿出办法来，把事情做好。这时部属由于自己做不好或不会做，自然很乐意接受指导和协助，心里既不反感，接受命令就不会有所抗拒。
“无为而治”的更深一层意思是为官当政者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松环境。如果主管事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会累得挺不住。身为领导，为下属员工创造一个舒适宽松的工作环境是他的责任。
传统的管理理念中，总是需要强化总部的权力，员工习惯按指令行事。而海底捞总部功能是被弱化的，公司架构比同类公司更加扁平化。这意味着每个部门的管理者都承担着更多的责任，当然，他们也得到了更大的授权。
一般人认为董事长该做的事，张勇几乎都不做：IDG创业投资基金的人来找他谈投资，人家问他一盘羊肉多重，羊肉从什么地方采购的，一问三不知。最后对方急了，说“你到底是不是董事长”！“我是，但我真的不知道这些。”对方又问：“你干吗不问问IDG的情况呢？”张勇回答说：“我知道，在报纸上看到了。”IDG的人说：“你还是问问吧，报上的不一定都对。”张勇摇头，笑了笑说：“不用，你们就是猎人，到处找猎物，打了就走。”
张勇说：“相关的事情最好一个人负责，其实高管很开心的。同一件事管的人越多越糟糕。”
在海底捞，权力不集中在张勇手上，而是分散在各个管理层。按理说，开新店的事他应该签字批准才对，因为合同一签就是十年的，房租至少两千万，装修也得一千万，这三千万可是看得见的现金啊。但是张勇从来不管，海底捞北京和上海大区的总经理只需要向他报告谈判结果就可以了。
在海底捞甚至连普通员工也有着同类企业难以想象的权力。一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。
由此看来，海底捞的授权是真授权，海底捞的授信是真授信，如此一来也难怪员工都能积极、主动、自发地工作，以最少的人力、最小的消耗、最省的时间、最短的流程、最简的动作来完成最大的工作量。这种管理方式所取得的成效，也是管理者所追求的效果，更是企业员工所渴望的！
如今，很多大企业的管理者都主张“无为而治”。然而“无为而治”并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。“无为而治”的精髓只是人力本身的“无所作为”，但制度本身则运行不违。严明法纪，制度严明，自然下属的注意力就转移到这些形式上的条文中，而不是管理者身上。管理者隐藏于制度之身后，以制度之“有为”行自身的“无为”，这才是真正聪明的管理之道。