第8章 价值观不同的人，能力再强也不留(3)
当然，不仅员工要学会认同团队，作为企业的领导也要学会增强团队的认同感的方法，留下优秀的员工！
1.要多激励、少批评
避免是非不清、赏罚不明，避免纵容下属，制定行之有效的奖惩措施。让每个人在工作中知道自己应该去做什么，不该做什么，要树立榜样员工，让其他员工找到追求的目标；同时要及时激励员工，员工即便是只加了五六分钟的班，也应该表示关怀和鼓励，这会让员工心存感激，对公司的形象产生好感。
2.要多培训员工
除了对团队成员进行各式各样的产品知识、礼仪知识、营销知识和成功案例的培训外，还要鼓励优秀员工参加外界培训。使团队中的成员都能感受到自己在不断进步，发现公司能够对自己有所帮助，那么，员工就会愿意留下来的。当然在逐渐的培训中，企业的一些价值观念或者是文化氛围就会在无形中影响到员工，员工会在培训中逐渐认同企业。
3.重视带头作用
企业的各级领导要身体力行，起到模范带头作用。领导如果不斤斤计较，常常加班加点，那么，员工也会不自觉地积极努力地工作，而不会因为一点个人的利益损害集体的利益，长时间积累下来，就会形成对员工行为的道德约束。员工在努力过程中会逐渐对公司产生认同。另外，上级身体力行，也会得到员工的尊重，形成权威。
4.关注反馈
多关注各级员工的意见和建议，以便快速地化解员工心中的不满情绪，解决成员间的不协调行为。鼓励员工多思考，多献言献策，让他们有当家做主的感觉，这会增强他们对企业的认同感，并且会帮助企业去除不好的价值观和发展理念。
5.重视归属
每个人都害怕孤独和寂寞；希望自己归属予某一个或多个群体，如有家庭有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，以期或获得温暖、帮助和爱。作为领导就应该体恤员工这种心情，多给员工以关怀，多满足员工的一些需求。在团队中多创造“又快乐又赚钱”的家的氛围，使大家有归属感，大家在快乐氛围中工作，必然提高效率。
6.重视发展
要让真正优秀的员工充分发挥他们的才能，为他们提供施展才华的平台。这样才能使有才能的人对企业更加认同。
如果我们要自己创业的话，想要找到志同道合的合作伙伴，也要考虑彼此认同，彼此认同主要表现在：
（1）情感认同。情感认同即是团队成员之间彼此个性和由此而产生的感受的认同，包括思维模式和行为习惯上的认同，其中尤其重要的是要在共同成长过程中互相尊重。情感认同是事业团队的基础，事业团队成员的组建，一定是彼此有情感共鸣。彼此有友好情谊的，这样的团队才能拧成一股绳，遇到一些困难，就不会解散。陌生的路人之所以不可能成为我们风雨同舟的事业伙伴，就是这个原因。所以，先找对人、再去做事，这样才能成就事业。如果只根据做事去找人，那么，合作伙伴之间就只有利益关系，而这种利益关系是很容易折断的，这种合作也不可能长久。
（2）事业认同。事业认同即是从专业和职业出发，对事业的愿景和目标能达成一致，并愿意为实现这个目标付出长期的努力和辛苦，并随时愿意为可能的失败承担责任。如果一个人的事业不能被别人认同，不能成为彼此共同的事业，那么，这个事业是很难做大做强，很难持续长久的。只有在认同前提下实现参与的合作才是牢固的。如果因为某种利益，而被迫参与合作，那么彼此的合作一定不会长久。一旦条件具备，合作伙伴会立即远走高飞，另攀新枝。而在事业正在发展的关键时期，失去主力队员，对事业来讲是个沉重的打击。
（3）价值认同。价值认同即是对共同的信念、使命和文化的认同。这是从每一个人基本的价值观和人生观出发，对团队愿景、使命和文化的高度认同和统一。大家都有着共同的信念和愿景，那么，团队伙伴才能凝聚在一起，才能共同努力奋斗，实现每个人的价值，实现团队事业的价值。
人和人之间在共同合作中难免会产生摩擦，发生冲突。用共同遵守的信念、价值观念和使命来使团队成员达成统一，才能使团队中的矛盾得到化解，才不至于团队分崩离析。
总之，想要有所成就，想要建立强大的团队，并非一朝一夕的事情，它需要我们在实践中不断地探索团队的发展之路，成员间的关系也需要长期的磨合。
用行为规范强化价值观
有朋友向我咨询组织文化的问题，他的苦恼是为什么他的企业没有自己的企业文化，怎样才能形成企业文化。
我的回答是：有人的地方又有文化，没有文化正是你企业目前的企业文化。
这听起来像个笑话，实则不然。
文化这个话题，可以谈得很空泛，也可以谈得很具体。在管理中具体地谈文化，主要谈两点，一是组织的价值观，二是组织的行为规范。
组织中的每个人都有自己的价值观。一个人可以把“活儿少、钱多、离家近”当成自己的价值观，另一个人也可以把“活着就是为了改变世界”当成自己的价值观。管理的目的是让组织成员拥有共同的价值观，因此，第一步是阐述组织的价值观。第二步是在组织价值观的最后一条写明：当个人的价值观与组织的价值观相冲突时，接受后者。
价值观是用来指导组织成员行为的。例如某商超企业的价值观是“第一，顾客永远是对的；第二，如果顾客错了，请参照第一条”，于是员工的行为规范就是“永远不要和顾客争吵”。又如某企业的价值观是“高效”，于是员工的行为规范就可以是“当天的工作必须当天完成。”
在价值观的基础上，形成完成各项组织任务的行为规范，称为操作型规范。仅有操作型规范还是不够的，还必须有强化型规范。如果人们遵守操作型规范，而得不到奖励和认可，人们遵守的意愿就会降低，因而要制定对遵守规范的行为的奖励规范；如果有人违反操作型规范而得不到惩罚，那么这种违反行为就会重复出现和蔓延，让价值观成为一种摆设，因而要制定对违反规范行为的惩罚规范。这类奖惩规范可以强化人们对组织价值观的接受和遵循，因而是强化型规范。
价值观指向行为规范（操作型），行为规范（强化型）又指向价值观，这就形成了闭合循环。任正非在内部讲话中曾说：“华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了”。自圆其说就是形成了闭合循环。
一旦价值观和行为规范构成了闭合循环，就能自我丰富和完善。任正非对此的比喻是“它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理……不断地流，不断地优化，循环不止，不断升华。这就慢慢地淡化了企业家对它的直线控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命终结，就与企业的命运相分离了，长江就是最好的无为而治，不管你管不管他，都不废江河万古流。”
有明确的价值主张，并因之形成组织的各类操作型规范和强化型规范，企业的文化建设就真正迈开步子了。