第6章 价值观不同的人，能力再强也不留(1)

价值观很差，团队合作很坏，不讲诚信等，我们称之为“野狗”，当即开掉。

——马云

不懂工作意义的人，视工作为劳役

古希腊哲学家苏格拉底说过：“不懂得工作意义的人常视工作为劳役，则其心身亦必多苦痛。”

同样的工作内容和方式，融入了使命感和价值观，会给团队成员带来心态上和精神上的巨大改变，原本单调的工作也会升华为精致的服务。

2002年上半年，马云到纽约参加世界经济论坛，听世界500强CEO谈得最多的是使命和价值观。他回国后，感慨道：“中国企业很少谈使命和价值观，如果你谈他们认为你太虚了，不跟你谈。今天我们企业缺乏这些，所以我们企业会老不会大。”

马云回忆在美国的情形：“那天早上克林顿夫妇请我们吃早餐，克林顿讲到一点，说美国在很多方面是领导者，有时领导者不知道该往哪儿走，没有什么引导他们，他们没有榜样可以效仿。这个时候，是什么让你让做出决定，克林顿说：是使命感。”

阿里巴巴的使命是：“让天下没有难做的生意。”所以员工做任何事情都必须围绕这个目标，任何违背这个使命的事情都不做。有人奇怪地问马云凭什么做出这样一个决定，马云回答说是凭使命感和价值观。

马云为了让团队成员和淘宝会员理解目标、使命、价值观的内在联系，他举例分析为什么梁山好汉会走向失败，他说：“宋朝的梁山好汉一百零八将，如果他们没有价值观，在梁山上打起来还真麻烦。他们有一个共同的价值观就是江湖义气，无论发生什么事都是患难兄弟。这样的价值观让他们团结在一起。一百零八将的使命就是替天行道，但是，他们没有一个共同的目标，导致后来宋江认为应该投降，李逵认为我们打打杀杀挺好的，还有些人认为，衙门不抓我们就很好了，结果到后来整个队伍崩溃。所以，一定要重视目标、使命和价值观。”

马云还举例说，爱迪生企业的使命是什么？Light to world（让全世界亮起来），从企业CEO到门卫，大家都知道要将自己的灯泡做亮、做好，结果现在“打遍天下无敌手”。我们再看另外一家公司——迪斯尼。迪斯尼公司的使命是Make the world happy（让世界快乐起来），所以迪斯尼所有东西都是令人开开心心的，拍的戏也都是喜剧，招的人也全是快乐的人。

还有另外一家公司TOYOTA（丰田汽车公司），它的服务让全世界都懂得尊重。据说，在芝加哥的一个大雨天，路上一辆TOYOTA车子的雨刮器突然坏了，司机傻在那里，不知该怎么办。突然从雨中走来一位老人，趴到车上去修雨刮器。司机问他是谁，他说他是丰田公司的退休工人，看见他们公司的车坏在这边，他觉得有义务把它修好。这就是强大的使命感和企业文化，它使得每个员工将公司的事当作自己的事。只有在这样的使命感的驱使下，才会诞生今天的迪斯尼、今天的丰田。

如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、最不可替代的能力。可见，不同价值观决定着企业和个人如何算账，如何看未来，从而决定了企业未来的发展程度。

惠普公司创始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之际，确立了公司的核心价值观，其主要内容是“客户第一，重视个人，争取利润”。公司围绕这种宗旨和价值观，制定出许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。

团队领导最成功的地方在于他能在团队使命和价值观上充分发挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标和利润。马云说，不要让同事为自己干活，而要让同事为企业的目标和理想干活。共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在一个企业家底下容易得多。

绝不允许破坏团队的“野狗”存在

马云把团队成员分成三种类型：第一类是在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，但价值观很差的。他们每年销售额特别高，但根本不讲究团队精神，不讲究质量服务，这一类人属于“野狗”，留在团队中会造成极大的伤害，必须开除。

第二类是那些价值观很好，为人热情、善良、友好，但业绩永远好不起来的，我们称之为小白兔。这一类也要离开，毕竟公司不是救济中心。不过“小白兔”在离开公司三个月后，还有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上去，而“野狗”就没有这个机会了。

第三类是阿里巴巴最需要的人才，即业绩好、价值观同样好的猎犬型人才。在阿里巴巴，“猎犬”是最受欢迎的，不仅会得到公司重用，在被“确诊”为货真价实的猎犬后，进入管理层的“法眼”后，还有机会接受最好的培训，成为公司的好苗子。

马云严厉对待团队中的“野狗”，同时也为此制定了严格的员工守则，他说：“善待犯错误的人，是对的，但是绝不允许那些‘野狗’破坏团队，损害公司利益，对这些人绝对不容忍。所以在具体规章制度方面，阿里巴巴有许多硬性规定：不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务，不能给客户回扣，不能为客户垫款。”

为什么要杀掉“野狗”？“野狗”的业绩非常好，但不讲团队精神，不讲质量服务，这些人短期来看很有用，但是长期来看，会对团队造成严重伤害。

公司中业绩好、价值观也好的人被马云称为猎犬型人才。那么，具体什么样的人才是“猎犬”呢？对于马云来说，猎犬型人才需要具备如下几个条件：

（1）诚信和热情是员工最基本也是首要的素质。这种品质之所以重要，是因为它对一个人来说有就是有，没有就是没有，而没有是很难培养的。

（2）员工要乐观上进，健康积极，有朝气，对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功。

（3）员工要有适应变化的能力，具备较好的专业素养和职业修养，善于沟通协作。

（4）员工要富有学习的能力和好学的精神。

马云对于阿里巴巴的“猎犬”，设置了很严格的招聘程序。马云认为，对于进入公司的人才，阿里巴巴要对他们负责，如果简单地招进来，不满意就解聘，那给这些人带来的不仅是经济成本损失，还有机会成本损失。

阿里巴巴把招聘猎犬的流程分为四步：第一步是海选简历，这是为应聘的人才设立的一个门槛——填写简历后必须进行一个快速测试，只有通过者才能有效提交简历；第二步是校园宣讲，但因为这些投简历者没有经过快速测试，因此录取比例比较低；第三步是笔试；第四步，由业务主管、人力资源部门和事业部总经理对通过海选和笔试的人员进行面试。

只有通过这四道程序的人，才能最终加入阿里巴巴团队。

2000年，金庸给马云题了一幅字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”马云将它挂在办公室，作为对自己的一种提醒。

马云重视用人，并坚持务实原则，讲究实用主义。对于能力强又缺乏配合精神的人，无论其业绩多好，都要坚决清除；业绩差的自然会被逐渐淘汰，只有可塑造、肯上进的普通人，才是阿里巴巴需要的人才。

在用人上，马云有自己的判断、自己的标准，但前提都是对企业负责、为公司未来发展考虑，如果你不是他需要的人才，他就一定不会选择你，而一旦选择了你，就会不遗余力地培养你。对于雇用的人才，阿里巴巴采取的是“请进来、送出去”原则。“送出去”就是与一些MBA学校和培训班建立合作关系，把员工送出去学习。2004年9月10日，阿里巴巴成立了自己的“阿里学院”，这样做的目的就是要让每一个人才在阿里巴巴实现增值！当然，阿里巴巴同时也得到增值！

用共同愿景培育团队价值观

也许提到“共同愿景”这4个字，大家感觉很陌生，以为是最新的管理方法，其实不然，这种管理方法早在我国的三国时期就有使用。

有一年夏天，曹操率领部队攻打张绣，天气出奇得热，天上一丝云彩也没有，火辣辣的太阳炙烤着行军将士。此时，部队正行走在弯弯曲曲的山道上，两边密密的树林和被阳光晒得滚烫的山石，蒸得人几乎透不过气来。到了中午时分，士兵的衣服都湿透，行军的速度也越来越慢了，有几个体弱的士兵甚至晕倒在了路边。

曹操发现行军速度越来越慢，心里担忧贻误战机，非常着急。可是，眼下几万人马连水都喝不上，又怎么能加快速度呢？他立刻叫来向导，悄悄问他：“这附近有没有水源？”向导摇摇头说：“泉水在山谷的那一边，要绕道过去还需要很远的路程。”曹操想了一下说：“不行，时间来不及了。”他看了看前边的树林，沉思了一会儿，便对向导说：“你什么也别说，我来想个办法。”他知道此时即便下命令要求部队加快速度也没有什么效果。他脑筋一转，便夹住马肚子，快速赶到队伍前面，用马鞭指着前方说：“将士们，我知道前面有一大片梅林，那里的梅子又大又好吃，我们快点赶路，绕过这个山丘就到梅林了！”

众将士一听，仿佛已经看到了一大片梅林，梅树上长着红红大大的梅子，他们好像都尝到了梅子的酸甜，嘴里都流口水了，这时，他们精神大振，步伐不由得加快了许多。

后来，将士们虽然发现并没有什么梅林，但是，他们在这一念头的鼓舞下，终于来到了有水的地方，将士们都十分高兴地喝了个痛快。

这就是望梅止渴的故事，曹操巧妙地设了一计，使战士们都有了信心，内心充满了希望，因而能发挥超常的忍耐力，最终摆脱了困境。曹操这一招就是给大家一个共同愿景，达到了鼓舞大家士气的作用。作为一个团队，如果没有一个共同美好的愿望支持着，成员就失去了前进的动力，就可能完不成任务。所以，团队成员心中都有一个美好的愿望非常重要。

我们这里谈到的共同的美好愿望便是愿景。愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，愿景概括了未来目标、使命和核心价值，是哲学中最核心的内容，是最终希望实现的图景。作为一个企业的愿景就是企业的梦想。

当亨利·福特在100年前提他的愿景是“使每一个家庭都拥有一辆汽车”时，人们都认为他是神经病，但从现在美国社会情况来看，他的梦想已经基本实现，那我们又怎样理解100年前被认为是疯子的福特说过的话呢？

五四运动时期，共产党人李大钊在《布尔什维主义的胜利》一文提出了“试看将来的环球，必是赤旗的世界！”这一无产阶级劳苦大众和有识之士的共同愿景，但在那个时候，有的人甚至不知道无产阶级是什么，但是，正是因为有了这个愿景，有识之士才带领着千千万万的劳苦大众，进行艰苦卓绝的战斗，推翻了压在身上的三座大山，终于实现了广大人民翻身做主人，实现了国家和中华民族的解放。

无论是福特的愿景还是李大钊的愿景，在他们那个时代，都被认为是不可思议的想法，但是反观今天美国社会情况，看中国的发展，他们的愿景都已经实现了。可见，愿景是一种梦想，并且这种梦想通常会令人感到不可思议，但又会不自觉地被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种能立即被人把握并实现，那么它就不是愿景，而只能说是一个战略目标。

愿景的力量就在于它处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是能够激动人心的。它能使人热血沸腾，甚至热泪盈眶，能使人充满热情，心中涌起一股冲动，如果这种愿景能够顺利地灌输到员工的身上，那么，所有员工为了共同的愿景努力的激情，将是多么大的力量啊。愿景的哲学智慧就在于它会激发人群无限的潜能去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。很多成功的企业都有自己的愿景。

苹果公司——让每个人拥有一台计算机；

腾讯——成为最受尊敬的互联网企业；

阿里巴巴——让天下没有难做的生意；

索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；

华为公司——丰富人们的沟通和生活；

迪斯尼公司——成为全球超级娱乐公司；

戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度3个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司；

通用公司——通用电气永远做世界第一；

沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。

正是这些企业创造出让广大员工认同的共同愿景，才激发了员工们强大的动力。共同的愿景，不仅是对未来的美好描述，而且是组织团队为着一个共同目标努力奋斗的精神力量。使他们充分发挥自己的才能，为实现愿景而努力。当然愿景越具体，越能让员工感同身受，越能起到激励作用，越能唤起团队的积极性。

曾获得美国“年度创业家”的企业家奇普·康利（Chip Conley）曾指出，成功的创业家能够把复杂愿景化成简单的概念，让所有人相信势在必行。那么怎样做，才能使企业的愿景和员工产生共鸣呢？他曾提出如下3种方法：

1.简单的图像或符号

有时候，一个简单的视觉图像、符号，就可以清楚地诠释愿景的内涵，并且作为愿景的象征。这个图像或符号的概念可能源于组织的历史事件，或是象征产品特色。

例如，日本一家有名宅急送公司的标志是一个大猫叼着一个小猫，它的意思是为客户运送货物，就要像大猫叼着小猫那样小心翼翼。