第4章 团队好不好，首先要看一把手(1)
如果领导者缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。
——管理大师德鲁克
火车跑得快，全靠车头带
2011年11月2日，柳传志宣布卸任联想集团董事局主席后，做客新浪科技微访谈，主持人问他：“在您看来，一个团队最重要的是什么？制约团队发展的又是什么？”
柳传志回答道：“要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。”
在中国现代企业界，柳传志可谓是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、卓越品牌价值的伟大公司；他用自己的理念带出一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家；他还用自己的投资思想推动了更多国企的转型和发展。
创业初始，柳传志作为联想团队的一把手，为了筹集资金，让新成立的这个公司活下去，他带领团队成员卖电子表、旱冰鞋，组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投入低档次的技术劳务——为社会上其他公司验收、维修计算机，培训人员，开展技术劳务，实际上就是出卖技术劳动力。这样苦干了一年，他们用自己的汗水积累了70万元人民币。
为了让公司活得更好，柳传志通过仔细的市场调查，发现国内有大量进口微机（计算机），但大批闲置或只当作打字机使用，只因为当时的微机还只能在英文环境中运行。于是联想请来外援倪光南，于1985年率先推出了业界领先的联想式汉字系统（联想汉卡），这一产品得到用户青睐，柳传志实现了“把技术变成钱”的梦想，开创了中国计算机发展史上的传奇。
并购IBM时，大多数人都认为这是一场“蛇吞象”的计划，尽管都赞赏柳传志的勇气，但没有几个人相信这场并购能成功，但它最终成功了。然而，由于中西方企业文化的磨合不当，再加上金融危机的冲击，联想陷入了财政危机。2009年5月，联想集团发布2008—2009财年最后一个季度的业绩，该季度联想净亏损高达2.64亿美元。于是，2009年9月，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。2011年11月，联想集团拿出了一份骄人的成绩单：市场份额从2009年的约7%增加到13.5%，名次也从第四上升到第二，并连续8个季度保持了行业内最快的增长速度。人们不禁惊叹柳传志的“王者归来”，使联想得以实现这一惊天变局。
在2013年9月由中国企业家俱乐部发起的“中国企业家全球游学计划”中，担任游学辅导员的柳传志以“如何当好一把手”为题，向参加此次游学的企业家们分享了自己的管理经验。在他看来，作为企业的一把手，应该把自己的主要精力放在以下5个方面：
第一，首先要关注企业的赢利模式问题，也就是一个企业如何赚钱。
第二，在赢利模式的基础上，要关注公司业务是由多少块“板”组成的，也就是要关注公司的组织架构。
第三，要研究公司短板，即研究哪个方面会妨碍公司的发展，如人力资源、营销等，在找出公司的短板后，就要花大力气去加强或改善这些短板领域。
第四，要研究企业的优势是什么。联想集团的长处就在于供应链管理，联想通过精确掌握库存，从而能够预判市场走向，及时应对。
第五，在找出公司的短板和长处后，不要投入主要精力在短板的改善上，而要把主要精力放在公司战略上，补足短板的任务应该通过合适的下属去具体完成。
其实，这5点都是为了说明一个观点：“对于企业一把手而言，实际上就是要把主要精力放在战略以及实现方式上，一把手要明白企业要办的事是什么样的事，企业有什么样的人可以用。”
著名企业家李嘉诚在总结自己多年的管理经验时说：“如果你想做团队的老板，比较简单，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或依靠你的努力和专业知识；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。”
要做好企业的一把手，需要具备以下几个基本素质：
第一，科学决策。作为一个主要上层，首要的素质是决策能力。首先要保证决策不失误，尤其是带有全局性和战略性的重大决策不出现失误。要想科学决策，一把手必须要增强学习，不断提高自身的综合素质和综合能力；做好调研，找准问题的关键，权衡利弊得失，而后慎重决策；践行民主决策，要多听不一样的意见，不要怕有不一样的意见，更不要怕争辩，事情往往是越争越明。
第二，知人善任。上层艺术其实就是用人的艺术，而用人的关键是要用好人才。真正做到用好人才，要做到两点：一是知人善任，用其所长，避其所短，优势互补，形成合力，充分施展班子群体的力量；二是放手放权，既给部下压担子，又让部下有职有权，充分调动部下的工作积极性。当然，在放手放权的同时，还需要加强宏观上的监督，避免下属的越权行径。
第三，公允廉明。公生明，廉生威。作为企业的一把手，务必做到率先垂范，公允廉明，真正建立自己的权威，才能在企业里政令畅通。
第四，容人容事。宽容大度是一把手必备的素质，是一把手团结班子成员的关键纽带和黏合剂。企业的一把手必须要听得进逆耳忠言，容得了非难曲解，咽得下酸甜苦辣；要有容人之短的海量和取人之长的胸怀，要能容人容事。
第五，爱惜人才。对人才，一把手要在工作上支持他们，即当他们在工作中遇到困难时，不是简单蛮横地斥责他们无能，而是帮忙他们理思路，出点子，帮助他们解决问题；当他们在工作中取得好成绩时，要及时给予褒扬、肯定，给他们提供更大的施展才能的舞台。一把手还要在生活上对人才给予关爱，即当他们生活中出现问题的时候，要主动伸出援助之手，帮他们渡过难关。
第六，理清轻重缓急。一把手在处理企业事务时，不能眉毛胡子一把抓，而要学会“弹好钢琴”，即依据工作的重要程度、难易程度，理清轻重缓急。先易后难，科学合理地安排好办公的先后顺序，分期分批地按时完成办公进度和办公任务，真正做到统筹兼顾，有条不紊。
十战七胜，就是一个好的CEO
2001年，柳传志正式将联想大旗转交给杨元庆，杨元庆一上任，就制定了未来3年的发展目标：联想集团要实现营业额50%的递增，到2003年达到600亿元；3年后投入20亿元搞研发；10年后，20%～30%的收入将来自国际市场。然而，从2001年开始，联想集团的业绩就开始下滑，当年联想集团PC机业务的销售任务没有完成，而此前联想集团的销售业绩一直是以每年100%的速度增长。伴随着PC机市场的失利，互联网业务FM365由于长时间业绩不佳而被关闭。2003年，联想PC机国内市场占有率从30%下滑到28%，2004年第一季度更下跌到24%。2004年，联想集团开始进行内部调整，大量裁减人员。联想内部怨声载道，联想外部则对杨元庆执掌联想的能力产生了质疑。
在杨元庆承受巨大压力的同时，柳传志却给了他最大的支持。2005年1月柳传志接受《中国企业家》采访时，就表达了自己对杨元庆的支持：“美国公司不容CEO犯错，联想不是。其实总体上杨元庆犯的都是小错，他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错。我想有的我会犯，有的不一定会犯。我在前10年和杨元庆这几年所遭受压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害，后来我对他说：‘你甭理，你好好干，你想定了就按你的路去做。’当然对这条路本身，我们要认真考虑。”
“什么情况下会把CEO拿下，我想CEO如果不把企业的利益放在第一位，有私人的行为，比如说贪污、形成宗派、任用自己的人，表面上尽管企业赢利了，但这时候我会很警惕。另外就是当形势发生变化时，他本人却不能通过学习改进自己的工作方法，说的老做不到，即使业绩表现还不错，也会引起我的警惕。所以会用人的人，考察属下时固然不能离开业绩来说明问题，但是决不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导，还用得到我吗？谁不会根据业绩好坏来换人？！在美国公司，主要就是没有真正负责的人，大家都是小股东，容不得CEO犯错误。”
总之，在柳传志看来，杨元庆所犯的这些错误都是联想集团可以接受的错误，这正好印证了杨元庆的成长，所以他一再地鼓励杨元庆：“作为股东的代表，联想集团的董事长，你去打仗，十仗中有七仗能打胜，就是优秀的指挥官，认真地反省是一回事，但不能因为有一仗打败就在各个方面的压力下徘徊不前。”“你如果过于保守，你永远不敢犯错误，企业反而会死掉。”也正是有了柳传志的支持和鼓励，杨元庆才能大胆实施自己的战略，引领联想获得一个又一个的成功。
在经营企业的过程中，犯错误总是难免的。一个人对于错误的认识，对于错误的态度，承受错误的能力，决定了一个人的思想境界与人生成就。作为企业的一把手，我们不能保证自己不犯错误，但是，我们一定不能犯同样一个错误，一定要以积极乐观的态度来面对错误，学会为错误埋单，学会超越错误。
一把手要做串起珍珠的那条线
新东方创始人俞敏洪认为自己创业的成功，得益于自己做了一条把珍珠串起来的线，就是把那帮比他有出息的海外朋友请了回来。他说：“新东方每个人都是一颗珍珠，但是在串成项链以后，价值会倍增。现在我愿意变成这么一根线，实际上我也正在做这个工作。线必须坚固耐磨，不管被什么磨砺都不能断，也就是说我的忍耐力和承受力、宽容度必须是极大的，只要这根线不断，新东方珍珠项链还会更长。所以我觉得我只要做好这根线就行了。”
俞敏洪串起的第一颗“珍珠”是徐小平。1995年年底，积累了一小笔财富的俞敏洪飞到美国，这里曾是他魂牵梦绕的地方，当年就是为了攒留学的费用，他丢掉了在北大的教师职位。在加拿大，曾经同为北大教师的徐小平听了俞敏洪的创业经历后怦然心动，毅然决定回国和俞敏洪一起创业。
俞敏洪串起的第二颗“珍珠”是王强。在美国，看到那么多中国留学生碰到俞敏洪都会叫一声“俞老师”，已在美国贝尔实验室工作的同学王强也深受刺激。1996年，王强终于下定决心回国。
这两颗“珍珠”，在新东方的快速发展中闪耀出耀眼的光芒，与俞敏洪组成了一个坚固的铁三角，被外界称为新东方的“三驾马车”。
俞敏洪串起的“珍珠”还有被朋友们怀疑不食人间烟火的哲学家包凡一，他在现实压迫下，读完传播学硕士之后，再熬出一个MBA，居然成了美国通用汽车公司的会计师，但在俞敏洪的邀请下，也毅然加入了新东方的创业团队。
随着新东方的进一步发展，俞敏洪这根“线”串起了更多的“珍珠”：钱永强，美国耶鲁大学商学院MBA，新东方著名教学专家，作为投资人，他投资了交友网站世纪佳缘；周成刚，澳大利亚麦考瑞大学传播学硕士，之前担任过BBC亚太部记者和节目主持人；杜子华，中国英语考试培训界的领军人物；胡敏当时已经是国际关系学院英语系硕士生导师……他们中的每一个人，单独拉出来都是一块响当当的名牌。
关于珍珠和线的比喻，最早是柳传志在2001年“联想清华校园世纪寻才活动”上提出来的，他深情地说：“对于人才，我有一个看法，对于一般的企业来说，更需要的是管理人才。为什么这样讲？因为好的科技人才和专业人才，就像珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链，好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来，但挖过来之后，没有好的管理人才，他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线，因此管理人才是极其重要的……有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。”