围绕目的统一行为
卓越企业都有同样的思维基本模式——围绕目的，统一行为，激发员工的主动性和创造性。
柯林斯认为卓越企业通常都制定了崇高的理念，并不折不扣地执行着自己的理念。他论述道：默克公司在创立100周年纪念时出版了一本书，名叫《价值观与梦想：默克百年》。默克在书里强调的是自己的公司在100年历史里一直是由理想指引和激励的公司。1935年（在价值观宣言流行之前几十年），乔治•默克二世就阐述了这些理想。他说：“在（我们）这一行工作的人真正受到了促进医学进步并为之服务的理想的激励。”到1991年——过了56年、经历整整三代领导人之后，默克的CEO罗伊•魏吉罗用同样的语气说道：“最重要的是要记住，我们的业务成功意味着战胜疾病和协助人类。”
而井深大于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，在东京一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司空荡的楼房里租用了一间废弃的电话总机房，靠7位员工和1600美元的个人储蓄开始创业。在他通过制造粗糙的电热毯勉强维持生计并不断探索适合自己的业务的同时，他就替公司制定了一份较为崇高的理念。在愿景的描述中他提到（以下是摘录）：
如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。
在描述目标的时候他提到：
•构建一个工作场所，让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作。
•动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
•把先进科技应用在公众生活中。
在描述管理方针的时候提到：
•我们要消除任何不当追求利润的行为，始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长。
•我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡。
•我们要把强调的重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好的表现。
仔细核对一下就能发现，索尼理念中的每一句话都是紧紧围绕顾客和社会效率提升这个中心来制定的。再反观默克等卓越公司制定的那些所谓崇高的理念，实际上并非崇高而遥不可及，而是每个企业都应该坚持的本业。实际上，不将顾客和社会效率的不断提升作为自己永久不变的追求，企业就一定无法实现卓越、成就伟大。
显然，以上的说法会造成很多人的不适：“这么说，我们一直以来对利润的追求竟然是错误的？企业的存在难道不该赚钱，不该对股东负责？”“企业不赚钱，将何以生存？不是有人说过企业活着本身就是对社会的贡献吗？”
实际上，企业就是生命体，赚钱只是企业的生命特征，就像心跳是人类的生命特征一样。企业不赚钱，就好比人的心跳停止，要么是休克、要么是死亡，为了活着，所有的企业都必须赚钱。然而，人活着的根本目的不是为了心跳，罪犯的心跳甚至比普通人还要正常，但他们注定将被社会所唾弃。同样，企业的根本目的也不是为了赚钱，只有在本业上持续创造的企业，它们的生命力才会更加旺盛，才能赚到更多的钱，才是对股东最好的交代。
卓越与平庸的区别，从目的开始。
1．犯三军之众，若使一人
阵容整齐、行为统一的部队才有可能打胜仗。所谓统一行为，并不是要求士兵的动作整齐划一，而是要求各兵种、各士兵在作战的时候各司其职，坚守岗位，协同作战，进退有序，共同完成战役目的，最终完成部队的战略目标。这才是“驱使三军就像指挥一个人一样”的精髓所在。
企业的目的能否实现，同样在于行为是否统一。无论它采用什么样的方法，只要能让组织和员工的行为符合自己的最初设想，企业的经营管理就是成功的。然而，卓越和优秀的区别在于行为的主动性与持续性，以及受此影响的成功的程度与持续性。
《羊城晚报》2010年05月22日文章
……富士康在众多的代工同行中脱颖而出，所仰赖的是独特的成本控制。富士康老板郭台铭信奉“独裁为公”的管理哲学，对员工实行半军事化的管理，管理层级“壁垒化”，服从命令听指挥就是最好的管理，工人在生产线上成为机器的一部分，只需像机器那样自动操作。
在代工企业中，富士康式的管理比比皆是，如配备集体宿舍、集体食堂等，这不仅可以保证员工任何时候都能准时上班，也是许多品牌客户下单时提出的要求。富士康所不同的是，将这一切发挥到了极致——无论是规模还是做法。在深圳龙华的富士康园区，2.3平方公里生活着30多万人，里面超市、饭店、快餐、咖啡厅、银行、邮政储蓄等一应俱全，俨然是一个“企业社会”。在这个“代工王国”里，每个员工都是渺小的“臣民”，保安像警察一样维持着“社会秩序”，最大限度地保障企业的效率追求。以新制度经济学的逻辑来看，企业之所以存在，是因为市场存在交易费用，企业内部的命令服从体系可以节省从市场议价到保证合约执行的大量交易费用，从而减少生产过程中的不确定性和各种风险。富士康的集权式管理，不过是将交易费用内部化，从而将成本控制做到登峰造极的地步……
——金羊网（摘录）
富士康通过军事化的管理做到了“犯三军之众，若使一人”。它对企业的工作、流程甚至是生活都进行了严密而精细的设计，成功地把工人变成了机器，高度统一了员工的行为，实现了自己成本领先、快速反应、质量可靠的目的。富士康因此连续10年雄踞中国内地企业出口200强榜首、连续8年跻身《财富》500强（2012年第43位）。毫无疑问，它是优秀的企业，然而它远没有达到卓越。它仅仅在成就卓越的路上走出了前两步（第一步是坚持了本业；第二步是统一了行为），但它并没像一个卓越企业一样去思考，没有按照卓越企业应该采用的方式去统一员工的行为。
（续上）正是集权式的管理方式，让富士康比竞争对手更具成本优势，从而成为“中国最大的出口企业、世界最大的电子产品合同生产商”。然而，富士康的成功之处，也是其困境所在。
毕竟人不是机器，“12连跳”证明集权式的管理对员工造成的心理压力和损害已经无法回避。富士康招工，年轻人趋之若鹜，“每天排队1万多人，最多时2万人，甚至交通都会阻塞，有的年轻人要排几天队”（富士康新闻发言人刘坤语）。可是，富士康的基层员工每月流失超过2万人，占职工总数的5%。有离职员工在网上说：“工厂到处是工时过长、加班压力过大的抱怨，一个人干两个人工作的现象普遍存在，来的人多，走的更多。”
那么，富士康应该如何去成就卓越呢？给富士康的处方，对中等规模企业是否也适用？实际上，对于任何企业，都不是先有成就再有管理，而是先有管理才有成就。要想成就卓越，就要像卓越企业一样思考和行动，无论规模和行业。同时，符合了卓越的规律，就一定能够成就卓越的业绩。
2．功成事遂，员工皆谓，我自然
“太上，下（不）知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。信不足焉，有不信焉。犹兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。”（《老子•道德经》第十七章）将这句话用于企业管理，则可解释为：至高至善的老板和“铁律”，人们仿佛感觉不到它们的存在。次一等的，赢得人们的亲近赞誉。再次的，使人们畏惧害怕。更次的，遭人们侮慢轻蔑。信实不足，才有不信。悠悠然大道之行，无须发号施令，大功告成之后，员工都视之为自然而然的事，说：我们本来就是这样的啊。这才是卓越企业的思维方式和所追求的境界。
很显然，富士康的老板和“铁律”是让人生畏的，属于“其次畏之”的境界。员工跳楼事件不仅仅发生在富士康，华为等企业也发生过。为了实现企业的目的，必须统一员工的行为，这没有错。错就错在采用了粗暴的行为统一方式——不管员工思想上接不接受，强行要求他们的行为不偏离企业要求的方向。这种我们称为“狼性文化”的方法效率高、见效快。凡是追求高速发展的企业，都崇尚这种文化，但它很容易给员工造成心理上或者身体上的强大压力，久而久之则产生偏激思想和过激行为。如今华为等企业已经意识到了这些并悄然转型，走上了卓越之路。
“其次亲而誉之”的代表是日式企业，以下内容摘自张德主编的《企业文化建设》：
企业领导和管理人员从各方面关心员工的福利以致家庭生活，员工也以企为家，用高质量和高效率的工作来报答企业。许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利润的经济实体，而且还是满足企业成员广泛需求的场所。因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。日本企业一般采用终身雇佣制，在工资及晋升上实行年功序列制，并实施全面福利，使员工有职业安全感，从而对企业“从一而终”。同时，日本企业还强调献身、报恩精神，要求员工，尤其是管理人员要把自己的生命与企业的事业融为一体，为之而生，为之而死。正如松下幸之助所讲的“能发挥舍命精神”。
日本民族对团队的依赖性比较强，容易对团队效忠。同时，出于历史文化传统等因素，团队对于成员的关爱也比较人性化。在日本，脱离了团队的个体难以生存，不关爱成员的团队同样也难以长久。日式企业文化是一种有明显痕迹的团队与成员共生的企业文化，属于百姓亲而誉之的境界。
企业文化的更高境界在于，员工认为自己的创造行为和生产经营行为不是在为某个特定的企业工作，而是在完成某一项伟大的事业，在为这项伟大事业努力工作的过程中，自己所追求的个人目的也得以不断实现。当然这并不表示卓越企业就不需要纪律和规范，正好相反，由于卓越企业对于自我认知、事业目的、要达到的目标，都说得极为明确。因此越是卓越的企业，纪律制定得就越是严明。
当前，我不能确定有哪些企业已经完全达到了“太上，下（不）知有之”的境界。但我清楚地知道，国内还有很大一部分企业，特别是中小型民营企业，仍处于“其次侮之”的境界。信实不足，才有不信。
3．普通企业没有做的事
坚持本业不能仅仅把它们体现在言语上或者仅仅记在心上，而应该把它们提炼为企业的理念，作为企业的目的，号召并激励企业全体员工去努力追求。
每个卓越企业都基于本业设定了企业的目的，每个卓越企业都以目的行为为基础对员工行为进行了统一，每个卓越企业对员工行为统一的结果都实现了卓越。
如果你确实基于本业设定了本企业的目的但没有实现卓越，那么一定是你没有实现员工行为的统一（一盘散沙哦）。如果你确实也实现了员工行为的统一，那么就要反思行为统一的方式是否遵循了卓越之道，首先是这些统一了的行为对企业目的是否有帮助（杜绝两张皮哦）；其次是在行为统一的过程中我们是否过于依赖单一的方式而没有实现两个平衡。总之，对于没有实现卓越的企业，一定有些事情是它本应该做好却没有去做（或做好）的。
（1）思想上利用强力灌输
以下关于宝洁灌输信仰的案例摘录于《基业长青》。
宝洁自成立到现在的大部分时间里，一直在运用灌输信仰、严密契合和精英主义等方法努力保存公司的理念。宝洁有些长期实施的做法，例如，仔细筛选有潜力的新进人员，雇用年轻人做基层工作，严格塑造他们遵循宝洁的思想和行为方式，清除不合适的人，中层和高层的职位只限于由忠心不贰、在公司内部成长的宝洁人担任。
宝洁的灌输程序有正式的和非正式的两种，培训和引导课程是用来引导新人员进入公司，其后则期望他们研读公司的传记《展望明天》。公司里的人把这本书叫作“宝典”，描述宝洁公司是“美国历史密不可分的一部分”，具有“精神传承”和“始终稳定不变的性格……这种性格是以创办人一再宣称的原则、伦理、道德为基础，并且已经成为经久不衰的遗产”。公司的内部刊物、高级经理人的谈话和正式的培训教材都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。员工不可能错过参观俯视象牙谷工厂的象牙谷纪念碑——共同创办人威廉•波克特的孙子威廉•库柏•波克特真人大小的向前跨着大步的大理石雕像，后面刻着这些文字：“他过着高贵、朴实的生活，信仰上帝，相信同胞天赋的价值。”
新进人员，尤其是公司中心的品牌管理部门的人，立刻会发现，几乎所有的时间都用于工作，或是和这个“家庭”里的其他人交往，向他们进一步学习宝洁的价值观和做法。公司设在由宝洁主宰的辛辛那提市，地理位置相当隔绝，更加强了全身心投入公司的意识。一位曾在宝洁工作过的人说得好：“你到一个陌生的城市去，整天一起工作，整晚一起写备忘录，周末又彼此相见。”公司期望员工主要和其他宝洁人交往，属于同样的俱乐部，上类似的教堂，并且住在同样的地段……
思想建设的重要性不言而喻，平庸企业往往没有意识到这一点。它们有的也进行了企业文化建设，但是效果非常不理想。走廊上的标语除了给外来者造成一种文化氛围浓厚的感觉外，对员工行为和经营生产没有起到实质帮助；所有的员工活动最后大都演变为员工的福利，不会对企业的经营带来哪怕是一点点帮助。最后，平庸企业会将公司的停滞和混乱归咎于自己的经济实力和社会影响力，认为员工的忠诚度、主动性和创造性等只有靠钱和社会地位才能维持和激发。而没有意识到自己与卓越企业的真正差别是在于思维模式和行为方式。
（2）执行上巧用群体压力
先讲一个笑话：一位崇尚回归自然的先生接到了所在团体的关于参加裸体派对的邀请，他兴致勃勃地赶到了举办地点，登记入住后正午准时出现在聚会厅，让他很尴尬的事情出现了——所有的人都在看着他，因为整个聚会厅只有他一个人穿着衣服。晚上聚会的时候他学乖了，当他出现在聚会点的时候，尴尬依然发生了——所有的人还是诧异地看着他，因为整个聚会点只有他一个人是裸体。
穿衣服也尴尬，不穿衣服也尴尬，产生尴尬的原因不是因为穿不穿衣服，而是因为与众不同，这就是群体压力的魔力。大多数人对群体压力的认识都还停留在猴子吃香蕉的故事，至多也就停留在办公室文化上。
把五只猴子关在一个上头有一串香蕉的笼子里，实验人员装了一个自动装置。一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，而这五只猴子都会一身湿。首先有只猴子想去拿香蕉，结果就是每只猴子都淋湿了。之后每只猴子在几次的尝试后，发现都是如此。于是猴子们达成一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水喷到。
实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子A，猴子A看到香蕉，马上要去拿。结果被其他四只猴子狠狠揍了一顿。A尝试了几次，不但没有拿到香蕉，反而被打得满头包，当然，这五只猴子也没有被水喷到。后来，实验人员再把另一只旧猴子释放，换上另一只新猴子B，猴子B也去拿香蕉，一如A的情形，B 也挨了揍，没有拿到香蕉。慢慢地，所有的旧猴子都换成了新猴子，但大家都不敢去动那里的香蕉，它们不知道为什么，只知道去动香蕉就会挨其他猴子的揍。
用环境或公认的规则去规范员工的行为，比用暴政更容易被员工接受。就像为猴子建立秩序一样，群体行为形成以前也需要建设和引导。然而它一旦成型，就会成为影响群体成员行为的手段，而只需要最低限度的外部控制，就比制度更加有效和恒久。
企业对群体压力的利用，在礼仪方面体现得较多。我们也许注意到了，在观看斯诺克比赛时，当自己热爱的选手打进了一个不可思议的好球时，没有人会因此大声欢呼喧哗，他们会知礼知节地报以掌声。我们同样也注意到日式企业在上司离开之前，即使下班了也没有下属会离开；而所有优秀的企业开会时都很难发现迟到、中途离开、打电话，甚至打呼噜之类的行为。以上这些规则，企业甚至都不用向新员工进行说明，在日常工作中自然而然就潜移默化了，因为没有人愿意将自己置于与众不同的尴尬境地。