第二章 牛企的行为规律

在企业界，有一个很有意思的“军人之谜”现象。1802年成立的西点军校堪称美国“最优秀的商学院”，除了培养出艾森豪威尔、麦克阿瑟、巴顿等驰骋沙场的著名将军之外，还在第二次世界大战后为世界500强企业培养了1000多位董事长、2000多位副董事长、5000多位总裁及副总裁。军人治企的优势在于，他们受到过这样一种严格训练——按一定的程序迅速对形势作出判断，然后将自己的“判断”（即“知”）准确地传导给自己所率领的团队，确保团队及成员的行为符合自己的意愿。对于下属行为，他们的逻辑是：要么你接受了我的思想并主动做，要么你不接受我的意图但按我的指示做，要么接受惩罚。也就是说，他们借以成功的主要因素之一是，一套经过军队严格训练并熟练掌握了的知行机制。

牛企的做法——你所不知道的规律

为了达成企业目的，牛企的做法通常是：为行为设置正确的方向和目的，并让各单位及全体员工围绕目的行动起来。

对于行为建设，无论你采用什么样的方法，只要你能让组织和员工的行为符合最初的预期，就可以认为你的建设是成功的。然而，优秀和卓越的区别在于成功的持续性。前几年国内有些优秀企业频繁发生的员工跳楼事件显示，即使企业能成功让员工按照自己的意图行动，如果方法不恰当，也会给员工造成极大的心理负担，并有可能导致精神崩溃而行为走向极端，给企业声誉带来难以估量的影响。可见，暴政式的行为建设不可持续。因此，无论是创新型企业还是制造型企业，企业文化建设都需要注重刚柔并济、阴阳平衡，既强调“行”的引导，也强调“知”的传递。

“行”的引导注重的是硬性的企业制度建设，主要关注员工目标的完成情况，通过制定行为规范和流程制度等约束员工的“行”，由此形成的是企业硬性的制度。制度导向的企业与员工之间的关系是一种交易型契约，其崇尚的是为员工设定目标，并对目标进行考核和物质激励，满足员工的需求，以刺激员工达成预设目标。其产出的行为必然是员工的目标导向行为，员工在这种环境下被迫做一些能够完成目标的事情。这种状态下产生的动力是外在动力，形成的绩效则是压力绩效，通常能帮助企业迅速达成预期的业绩目标。长期的外在动力会导致内在动力的减弱，员工行为将倾向于只追求金钱等物质利益，不利于企业的长期发展。

“知”的传递注重的是软性的员工思想建设，主要关注员工的意识和感受，员工从内心接受企业的核心理念，主动承担相应职责，由此形成的是企业软性的氛围，产出的是员工自觉的企业公民行为，企业与员工之间的关系是一种关系型契约，员工主动做一些有利于企业的事。这种状态下产生的动力是内在动力，形成的绩效则是动力绩效。通过这种方法进行企业文化建设的效果好而且持久。

一个优秀的企业文化必然是既注重硬性制度建设，也注重软性思想建设的文化。忽略了“传”，企业文化过刚而易折，员工行为不能持续。忽略了“导”，企业文化过柔而难见效，一方面过分依赖员工的自觉性，另一方面对“传”的过程中产生的失真现象无法纠偏，文化建设难以达到预期目标。

在企业文化建设的实践中，人们常提倡“传”，因为它深入民心、仁而效果好，且持久；而实际操作时，老板们通常又侧重于“导”，因为它雷厉风行、严而见效快，但难永恒——实际上，对于任何企业，“传”与“导”都贯穿于整个企业文化建设或者说企业管理过程中，只是不同的管理者有不同的风格和侧重。但是归根结底，深入民心的才是持续而恒久的，我们必须加以平衡，两者兼顾。通常的做法是，发展之初，可以以导为主；初具成果后，当以传为主。所谓“乱世用重典，理平用仁义。”作为中国民企的经营典范，华为经过一段时间的狼性发展后，悄然转型，就是顺应了这种规律。

为行为设置目的

过去的十几年，我们目睹了安然、雷曼兄弟以及蒙牛等企业或倒闭或被收购的结果，在结果发生之前，这些企业都曾经作为企业成功的典范被我们重点研究。然而，它们抛弃了自己的目的，得到了应有的下场。

管理者若要打造伟大的公司，请首先认准生存规律，坚持本业，借此清晰地制定出企业想要追求的目的并执著地追求。

1．认准生存的规律

我家小区下面开了两家水果店，分别在小区大门的左、右两侧。左侧的是连锁店，价格有点贵；右侧的是一对西北夫妻经营的，价格总能比连锁店便宜几毛。我常去右侧，不是贪便宜，而是认为夫妻店应该更有人情味，来来往往打个招呼，偶尔忘记带钱也可以先欠着，能培养邻里的信任感和亲近感。一回生，二回熟，多去几次就成了熟人。这不，有次从外打车回来发现钱不够，找夫妻俩借了一下，说不出的方便。然而我发现，连锁店天天门庭若市，夫妻店则门可罗雀。

周末，我们走进夫妻店，男主人正拿着抹布在一个一个地擦拭着橘子，见我们来了，热情地打了声招呼，继续自己的工作。吃什么水果好呢？选来选去，老婆还是挑了一些砂糖橘（季节末了，再不吃就得等明年了，虽然比之前贵了许多，但我们并不在意）。回家后高兴地拿出来品尝，结果发现十之八九是破的。原来，老板在意橘子的卫生，是为了把里面冒出来的水擦掉，蒙蔽顾客，不管熟客还是生客。

第二年8月，我们终于决定到连锁店去看看，老婆爱吃榴莲，连锁店的伙计说话了：“现在的榴莲品质不好，又贵，建议你们买其他水果，哈密瓜啦、西瓜啦都正当季，比其他时候更便宜，又好吃。”听了这话，对他们的信任感油然而生，但我还是诧异地问：“那你们准备把榴莲卖给谁？”“我们只是提醒顾客，也有顾客想吃，并不在意价格和品质，”伙计笑道：“邻里乡亲的，让你们花更少的钱吃到更好的水果，我们自己也开心。”这话贴心，他察言观色知道我们是小区居民，顺便拉上了邻里关系。

说来也巧，中秋节在连锁店买了两个梅州金柚，两天后剖开第二个，发现里面竟然是烂的，老婆很不甘心，一定要我去换。都过两天了，人家不一定认，我想，如果换不到我就买一个说是换到的。当我告诉连锁店伙计我的来意后，他随便问了几句就给我换了，我补了差价。

那年过年后，夫妻店没有按时营业，那夫妻俩也没有再回来。

失去了顾客，企业就失去了生存的基本条件。就像夫妻店的悲情离场，黯然离去。

顾客的具体需求变化万千，任何企业都难以彻底把握。在顾客需求的海洋里探索红海与蓝海的战略，固然已令一小批企业脱颖而出，然而苦苦挣扎的企业还是占绝大多数。谁敢说自己所在的企业没有为顾客需求绞尽脑汁？谁又敢说绞尽脑汁之后迎来的一定是企业前程的一片光明？

因此，与其陷入这个迷宫去做无谓的探求，不如认准生存规律，放手一搏，特别是对于创新型企业。这就是为什么强生前CEO会认为“战略是赌徒的游戏”的原因。需要补充的是，企业如果真正把握住了生存的规律，赌博就不再是赌博，而是一个到达彼岸的游戏。

接下来我要告诉你的，就是经过高度提炼的企业的生存规律，它适用于任何行业的任何企业。它就是——改善顾客体验，提升顾客效率。

无论你的客户是企业、利益团体、政府，还是个人，所有的客户需求最终都是人的需求。所有人的需求都可以分解为两个层面——精神层面和物质层面。从精神层面，顾客追求的是体验，比如我希望从夫妻店获得的邻里乡情、从连锁店感受到的购物尊重以及购物安全等。物质层面，顾客追求的是效率，比如夫妻店便宜几毛钱一斤是提升了顾客的货币使用效率；又比如地铁提升的是市民的出行效率。

所有精神层面的体验，都是附加的（也就是不收费的，收费的仅是产品或主打服务）；所有物质层面的效率，都可以用货币进行衡量（可以只求大概，不求精准），比如地铁能提升出行效率，但如果每公里收费10元，一样没有人去坐；又比如韦尔奇20世纪70年代末开发的一种比普通灯泡寿命长10倍以上的叫作哈拉克的“绿色”灯泡，该灯泡的成本价就有10.95美元，因此没有人会购买。实际上，货币本身就代表了效率。

产品创新是为了给顾客效率或顾客体验提供革命性的提升；管理创新则是通过提升企业自身效率，将效率提升后的成本降低附加在产品上，转化为顾客的经济效率，为顾客效率提供改良性的提升。当你确信你提供的体验和效率都在进步或者优于对手的时候，那么请你放心大胆地去搏，你有理由相信你的企业一定会生存得更好并能取得更大的发展。

你也许注意到了，以上提到的只是效率，而忽略了效果。实际上，顾客效率的提升或体验的改善就是企业所追求的效果。

（1）效率是社会发展的基础

效率主导着社会的发展，承载着民族的尊严与兴亡。

农业文明阶段，中国借助四大发明为主的各类创新，将农业文明推向了极致，向世界输出效率，并借此创造了2000多年的辉煌和骄傲。

蒸汽机的出现标志着第一次工业革命的开始，生产效率得到几何倍数的提高，社会得到飞速发展。作为第一次工业革命的发源地——大英帝国从此走向辉煌并主导世界，建立了自己的日不落帝国。

电力的广泛应用标志着第二次工业革命的发生，汽车、飞机、电报等交通及通信工具开始产生，生产力得到了迅猛的发展。第二次工业革命的发源地——美国接替英国从此成为了世界的主导。

这就是效率的神奇之处，谁向世界输出了效率，谁就将获得世界的尊重和服从。

随着计算机应用的普及、计算机与现代通信技术的结合，标志着信息文明阶段的来临。“信息高速公路”的建设使全球范围内的信息传递更加畅通和简单。幸好，国人及时把握住了发展的机遇，跟上了时代的脚步，通过30多年的改革开放，重拾了久违的尊严。

但是，中国当前在经济上取得的成就，并不是因为向世界输出了效率。我们输出的只是附加在规模优势和廉价的劳动力上的相对经济效益（注意，经济效益不是经济效率）。某领导曾说过：“中国人勤劳，这就是说服力，不担心发展。”没错，当前地球上的各个角落都能看到中国劳工挥汗如雨地出卖廉价的体力，我不知道这算是耻辱还是骄傲。实际上，我深信，中国人勤劳的性格远在奴隶社会就已经养成。

当其他国家在创造效率并且为世界输出效率时，他们就占据了价值链的制高点，他们有权决定让谁来制造这种效率。当我们的骄傲是五千年不变的廉价的勤劳时，他们为了经济效益会考虑让我们来完成最后的制造，前提是我们的勤劳必须廉价。我们这个以勤劳而自豪的民族，也必将处于企业层级的最低端；中国企业和中华民族，将成为廉价的代名词。

（2）效率是企业存亡的规律

企业因高效率而存，因无效率而亡。任何一个企业，得以生存和发展的唯一因素是效率。作为企业家，企业略有成就时，我们不能急着为自己所谓的成就沾沾自喜。这时候更需要的是冷静，思考企业到底在哪里为谁提供了什么样的效率？回答并解决这个问题将帮助我们走得更远，否则，离倒闭不远了。这不是危言耸听，国内效率低下但有小成的企业不少，那是因为它们赶上了国内经济高速发展的契机（满地都是市场机会），并不代表他们自己具备了飞翔的实力。龙卷风来了，牛都可以在天上飞，等风过去，“牛”最终都要回到地面上来。

佛山有一个家族企业，照明行业，销售额在短短7年内由不到2亿元剧增至将近20亿元，然后又下滑到不足5亿元，大起大落。创业之初，老板为降低成本，于偶然机会解决了行内的一个技术难题，使得某灯具不仅制造成本极大地降低，而且聚光效果也得到了极大地改善，向顾客输出了经济效率的同时也改善了顾客的使用感受，带来了经济和生活上的双重效率。同时，加上老板的江湖大哥气派，纠集了一帮够义气的经销商，信任成本（交易成本）因此得到降低，进一步提高了顾客的经济效率，因此销售额得以短期急剧提高。然而，随之而来的问题又将他们拖入了泥潭。

通过对该企业进行走访，发现几乎所有曾经总结过的企业管理问题都能在该企业找到，从多头指挥到独断专行，从兄弟不和到任人唯亲，从偷工减料到肆意浪费……实际上，走出问题的海洋，不难发现，造成该企业当前困局的就是它的“低效”。

首先是产品种类低效，销售人员抱怨公司的产品成千上万，但占公司95%的销售额的只是5%的产品，真正赚钱的产品就一两个。

其次是产品带给客户的低效。经销商抱怨公司产品质量差：“终端客户太多投诉需要我们去处理，我们竭尽所能还是避免不了退货，经销你们的产品吃力不讨好。更让人难以接受的是，你们的产品虽然质量差，价格却不低，给我们的空间非常小。卖其他企业的产品能赚更多的钱，我为什么还要卖你们的产品？”

再次是内部管理的低效，采购经理抱怨：“采购流程太复杂，就价格审核一项都要经过4个环节，我已经谈好的价格，老板的妹妹都要重谈一次，试图再压一次价，我选好的供应商也经常被他们换掉，拖延了时间不算，供应商对我们的印象也不好。很多供应商根本不在乎我们提供的订单，甚至要求我们款到发货。我个人感觉没受到尊重，既不受公司领导的尊重，也不受供应商的尊重，工作做得很窝火。”……

若不及时作出调整，提升效率，相信当机会不再泛滥市场之际，就是这家企业宣布停产之时。

（3）关于简单的故事

联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空香皂盒推走。

中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说：你他妈的给老子把这个搞定，不然你给老子爬出去。小工很快想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空香皂盒自然会被吹走。

杰克•韦尔奇认为：世界上有两种人，一种是把简单的事情搞复杂的人，一种是把复杂的事情搞简单的人。

简单，就是一种升华了的效率，是我们追求的最高境界。

2．坚持本业

提到坚持本业，大家自然就联想到了多元化。事实上，坚持本业与是否多元化毫无关系。也就是说，多元化的企业，不一定就没有坚持本业；单一业务的企业，也不一定就坚持了本业。多元化失败的案例固然很多，但单一业务失败的案例一样为数不少。

案例一：太阳神的多元化

1987年年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。

1988年年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（Apollo），当年实现销售收入750万元。太阳神企业的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。

1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。

1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新开始了多元化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”, 3.4亿元血本无归。

1995年年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，还导致企业人才外流、市场销售继续下滑。

案例二：春兰集团的多元化

春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司，是中国最大的50家企业集团之一。下辖42家独立子公司，其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心。

春兰现有电器、自动车、新能源三大支柱产业，主导产品包括空调器、洗衣机、除湿机、中重型卡车、摩托车、电动自行车、高能动力镍氢电池、摩托车发动机、空调压缩机等。

在由传统工业向新型工业转变的过程中，春兰通过深入推进“创新型矩阵管理”，建立信息、科研、营业、资金、采购和物流六大平台，企业综合实力得到了很大提高，科技水平不断攀升。其中“混合动力客车用镍氢电池组及其管理模块”入选国家“863计划”; 20 ～200Ah 高能动力镍氢电池通过国家鉴定，现已全面产业化；燃料电池研究也已取得阶段性突破。

1986年是春兰发展史上的过渡时期，春兰在这一年进行了第一次较大规模的技术改造，这为今后春兰独领中国空调市场风骚打下了坚实的基础，企业由此走上振兴之路。

之后的四年是春兰发展史上的振兴期，春兰形成空调批量生产能力，成为中国空调业的“龙头”。接下来春兰进入了它的快速成长期，春兰“围绕空调产品，进行市场扩张”，最终形成空调规模生产能力。1994年，春兰成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。

1995年，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。1996年年初涉足家电、自动车、电子、海外产业。今日春兰（1997年至今）经过新的一轮管理体制创新，已全面建立起“春兰创新型矩阵管理”体系，其核心思想是“统一规划，横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”，依此建立起来的管理矩阵，减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上提高了运行部门的积极性和创造性，加快了对市场的响应速度，较好地解决了大型企业管理的统分矛盾。

实际上，在市场成熟的条件下，无论是多元业务的企业，还是单一业务的企业，它们的成功都缘于坚持了本业，它们的失败也都缘于没有坚持本业。只不过，这里的“本业”不是大家通常所理解的那个“本业”。

什么是本业？大多数人都认为坚持本业就是企业要坚持自己的核心业务，不能贸然进行无谓的多元化。管理大师汤姆•彼得斯认为“坚持本业”是卓越企业的八大特质之一，认为多元化经营会稀释价值观，并提到拉梅尔特的相关研究结论——企业扩充后，越坚守核心技能，绩效越喜人，企业进行一些多元化经营的同时仍坚守本业，往往会有比较好的表现。为了进一步说明坚持本业的重要性，他列举了一系列的案例，并指出：“一个一个的案例显示，企业要从事不熟悉的业务有多么困难。”汤姆•彼得斯的结论从此给世界多数企业套上了枷锁，它们不敢越雷池一步。从实际情况看，大师的话是对的，倘若连现有的业务都做不好，企业实在不应该兼顾其他行业。

然而很可惜，这位大师还是没有抓住问题的根本。按照他的说法进行推理，如今的诺基亚根本就不该沦陷。另外让我感到困惑的是，为什么当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域转型，最后发展成为一家手机制造商的诺基亚，一直以来都因为没有坚持本业而不断发展，最终却因为坚持了本业而一败涂地。

那么，坚持本业是不是追求卓越的关键？答案只有一个字：是！但“此本业”不是“彼本业”。本业不应该被已有行业或产品所约束，它不仅仅是企业现处行业内的已有核心业务和技术。实际上，任何企业的本业都一样——那就是创造更高的顾客效率，促进社会进步，而不是产品本身，产品本身只是企业向外输送效率的载体。无论你以前是做什么的，以后又想要做什么，只要你的产品能够为顾客提供更高的效率和更好的体验，你都坚持了本业。

作为企业，为了给社会提供更高的效率，你会选择什么样的行业和产品？答案不言而喻，那就是现在所处的行业以及现有的核心业务，因为那是我们最拿手的，做那个我们更加能为社会创造效率。

当一个企业的核心能力不是相关业务，而是人的时候，那么天空才是这个企业的极限。狭义的坚持本业对它就不再适用，无论它从事哪个行业、做什么业务，都能够为社会提供更高的效率。

理解了以上几点，商业界的一些怪现象就不再奇怪了。

•热衷于整合的人们并不确定自己要整合的到底是什么，他们恨不得一网打尽天下所有资源。比如说政府资源啊、民间资本呀、银行借贷呀、人才资源啊等。然而，问题的关键是别人为什么要将自己的资源让你来整合。好的，就算你整合出了一个庞大的资源库，下一步你准备用来干什么？赚钱？如果企业主是这样思考的，那么我可以负责任地告诉你，你的企业的时间不长了。整合的精髓同样在于效率，整合不是简单相加，当整合进来的东西阻碍了效率时，整合就是负整合。关于整合，我比较崇尚马云，他整合了各方的信息和业务，为各类商业活动提供了一个更为简单、快捷而可靠的平台，为流通创造了极大的效率，促进了商业社会的发展。马云整合取得巨大成功的原因就是坚持了本业。

•企业多元化失败居多的原因是，通常企业进行多元化扩张并不是为了有效整合资源，为企业自身及社会创造效率，而是简单地、充满了贪婪和欲望地只为了赚钱。也就是说，它们没有坚持本业。

•商业地产公司做的不仅是房地产，它们通常也做酒店、做建筑、做物业管理甚至做饮食，而成功者居多。本质上它们也是为了赚钱，但凑巧的是，它们在做这一系列操作的时候，省去了很多交易成本和代理成本，共享了很多资源，相对于同类的单一业务企业来说，创造了更高的社会效率。

•热衷于资本运作的人们也许会困惑自己到底是社会的蛀虫还是贡献者。实际上，无论他们的出发点是什么，当他们的运作有利于资本流通，为资本的有效利用创造了效率的时候，他们就是贡献者；当他们的运作仅仅是在资本市场套利，而对资本的有效配置没有起到实质性帮助的时候，他们就是蛀虫。你属于哪类？请对号入座。但特别要提到的是那些违规操作，那是对社会效率的赤裸裸的阻碍和盘剥。

案例三：雅戈尔陷身股权投资泥潭

曾几何时，雅戈尔集团的金融投资规模在上海凯石的管理下迅速膨胀，投资收益也十分可观。但金融本身是一个高风险的行业，2011年以来A 股多数股票股价大跌，致使雅戈尔不得不调整以往多元化的发展战略，减少金融投资，回归服装主业。

•金融投资曾是最大利润来源

2009～2011年，雅戈尔金融投资业务分别实现净利润约16.25亿元、12.45亿元和4.87亿元，对公司每年净利润的贡献都超过三成以上。

在过去几年，中国资本市场扭曲的“炒新法则”一直十分奏效：但凡新股IPO，或定向增发，只要能中签，投资者躺着就能赚钱。但到了2011年，随着宏观经济下行，A 股市场连续下跌，多数股票价格腰斩，很多定增股票都严重破发。

•定向增发遭遇八连套

雅戈尔2011年参与了13家上市公司的定向增发，累计投资金额为27.25亿元，定向增发遭遇八连套。在惨烈的市场环境下，雅戈尔持有的上述13家公司的账面价值缩水超过16亿元。或许是雅戈尔不满意2011年的业绩，2012年以来，雅戈尔并未现身于任何一家上市公司定向增发认购名单里。

•凯石投资“分手”传闻

2012年中期财报发布前夕，雅戈尔关于与投资顾问凯石投资“分手”的传闻出现。有媒体报道称，由于市场形势惨淡、投资失利，加上不断地划分利益条线，雅戈尔与凯石投资已经“闹翻”。但此后两家公司对传闻均予以淡化，不过也侧面证实了凯石投资将进行股权结构调整的事实。

•三驾马车散架

对于这样的经营情况公司董事长李如成提出的解决方法是：“严格控制房产投入，适时调整投资规模，集中资源向品牌服装投入。”

做服装起家的雅戈尔，近年来业绩虽然三分天下，但在调控政策下地产不再景气、A股低迷、金融资产价值面临波动风险的情况下，不得不收缩业务，回归服装主业，这样做能否调整成功还需要市场的检验。

3．让理念更具实效

德鲁克在《管理未来》中指出：我们必须以生产率和创新这两座灯塔为指标。伟大公司的起点在于认清企业生存的规律，坚持本业，建立正确的企业目的，制定具体目标并带领组织及全体员工为实现自己的目的而统一、协调行动。因此，包含了企业目的和行为原则的“理念”，就显得非常重要。企业理念大致可分为三种：愿景、使命以及价值观。

愿景、使命、价值观等概念早已成了企业管理的流行词。成功或不成功的企业都对其进行了制定，有名或无名的学者也都对成功企业的理念进行了罗列。然而，人们发现无论多么努力，至今仍旧弄不明白愿景、使命以及价值观到底是怎么回事。

（1）如何制定合理的企业梦想（愿景）

一次公开课上，一家金融集团的副总裁提问：“在你看来，国内哪一家企业的愿景制定得最好？”这可把我问住了，“我无法判断，因为没有最好的，只有最合适的。柯林斯认为分析一个愿景是否合理是没有意义的，愿景的任务是创造未来，而不是预测未来。只要它能真正发挥作用，凝聚和激励员工，帮助企业创造美好未来，那么它就是优秀的。”我接着说：“但我可以告诉你，我所见过的所有企业，它们制定的愿景没有一个能真正发挥作用的。这好像有点说过头了，但实际情况就是这样，你得接受。”副总裁很困惑：“为什么这么说？”我答道：“因为所有我见过的企业愿景，都仅仅是那一句话——简短地描述了企业一段时间内想要实现的目标，比如：要成为某某行业的领头羊、要做某某界的谁谁谁……我管这类愿景叫 ‘一句话愿景’。一句话愿景没有进行描绘，没有涉及员工的梦想，更不用说建立信仰。这样的企业在实现目标的过程中就只能依靠行政压力和小恩小惠，而不是员工的内在动力。因此，一句话愿景毫无实用，时间久了甚至连老板自己都不再关心它的存在。”

柯林斯谈道：“未来前景（通常意义下的愿景）包括两点：一个10～30年的胆大包天的目标，和对公司完成胆大包天目标会是怎样的生动描述。我们用 ‘未来前景’来表示，因为这个词本身包含着一个悖论。一方面，它包含一种实质感，它是生动而真实的，可以看到、摸到，还可以感觉到。另一方面，它描述的是还没有实现的一个时期，是一个梦想、希望或渴望。”

关于如何制定胆大包天的目标以及如何对目标进行描述，管理大师柯林斯的总结全面而深入。

首先是胆大包天的目标。“尽管公司在不同的操作层次可以同时有许多胆大包天的目标，愿景要求有一种胆大包天目标的特殊形式，一个适用于全公司的愿景层次的目标要用10 ～30年的时间才能实现。”柯林斯认为：愿景层次的目标要考虑公司现在的能力、当前环境趋势和动力、状况以外的因素。它不应该是一个必胜的赌博，而应该只有50%～70%的成功可能性（编者注：其实就是要跳一跳才能摸得着），但公司必须相信“我们无论如何都能做到”。要达到这样的目标，需要付出惊人的努力。如何树立这样的目标？柯林斯与他的同事建议从四个角度考虑：自身的发展目标、打败常见对手、追赶典型模范和内部转型。

从发展目标入手的胆大包天目标可以是定量的，也可以是定性的。例如：

•2000年之前成为拥有1250亿美元资产的公司。（沃尔玛，1990年）

•成为历史上最强大、最持久、最具影响力的金融机构。（花旗银行，1915年）

•成为商用飞机业的龙头，把全世界带入喷气式时代。（波音，1950年）

从常见竞争对手入手胆大包天目标，包括集中打败一个常见的对手，一种大卫打败巨人的目标。例如：

•打败雷诺成为世界第一的烟草公司。（菲利普•莫里斯，20世纪50年代）

•打败阿迪达斯。（耐克，20世纪60年代）

从典型模范入手的胆大包天目标对后起直追的公司尤为奏效。例如：

•要在20年内和今天的惠普一样有名。（Watkins-Johnson, 1996年）

•成为西部的哈佛。（斯坦福大学，20世纪40年代）

从内部转型入手的胆大包天目标在需要内部转型的老公司或大公司十分有效。例如：

•在我们服务的每个市场都要数一数二，改革这家公司，要让它拥有大公司的实力和小公司的节俭、灵活。（通用电气，20世纪80年代）

•把这家公司从国防承包商转型为世界上最优秀的多样化的高科技公司。（罗克韦尔，1995年）

•把这个部门从不为人知的内部产品供应者，转型为公司里最受尊敬、最令人振奋和最多人追随的部门。（一个电脑产品公司的零件供应部门，1989年）

其次是生动的描述。柯林斯认为：生动的描述是未来前景的第二个组成部分，是对公司达到胆大包天的目标之后，对公司振奋人心、动人而具体的描述。需要注意的是，我们对未来前景进行描述时，不能将其和核心使命混为一谈。柯林斯指出：使命是公司存在的根本原因，就像地平线上恒久不变的明星，永远达不到，却指明了方向并永远激励着人们。而胆大包天的目标则是具体的，就像要爬某座具体的山，有具体的时间限制，并且是可以达到的。他认为：激情、情感和信念是生动描述的重要部分，正是这些激情和情感吸引并激发了其他人。他认为：上面例子中的那个零件供应部门的部门经理生动地描述了他那胆大包天的目标：“我们会受到同僚们的尊重和崇拜……成品部门会积极地向我们学习，他们依靠我们的技术贡献，将创造出色的产品，并在市场上获得成功……我们会为我们骄傲……公司里最优秀、最上进的人将会想方设法到我们部门工作……应该将会主动地回应他们喜欢做自己在做的工作……他们会以跑代步……他们努力工作，因为他们想这样做……员工和顾客都会感觉到我们部门对他们的生活有积极的贡献。”

柯林斯还谈道：我们发现经理们常常很难想出胆大包天的目标，他们想“分析”他们通向未来的路。然而，我们发现，一些经理人从对未来的生动描述开始，返回来描述他们胆大包天的目标，这种做法更加成功。这种方法一开始就问：“20年后我们坐在这里，我们想看到什么？这家公司会是什么样子的？这对于员工来说会是什么样的？公司会发达到什么程度？如果有人为一家著名的商业杂志写一篇关于这家公司未来20年的文章，他会怎么写？”

（2）使命的重要性

所谓使命，是指对于关联者来说，企业应该担负的责任。关联者包括顾客、员工、股东、民族、国家以及人类或社会等。企业存在首先要考虑的是对顾客的责任（也就是为顾客的效率或体验提供什么样的提升和改善），这是企业存在的根本原因。顾客是企业最直接的取款机，没有顾客就没有钱，很现实。其次是员工，我们知道，企业行为决定企业的成败，而企业行为则由员工的群体行为和个体行为构成，员工的创造行为和生产行为背离了顾客，企业就失去了它的钱袋，同样很现实。有了前面两个基础，我们才可能赚钱，赚多多的钱，才是真正的对股东负责，股东没有利益，用脚投票，企业经营必然难以为继。高瞻远瞩的公司通常会将注意力集中在对民族、国家或社会担负责任上。不能以提升社会效率为己任，甚至阻碍社会发展的企业，其所谓的成功必然是短暂的。没有企业能靠经营关系，或者侵犯他人、环境或社会的利益而存活百年。反过来，也没见过能为社会发展带来积极贡献的企业停产倒闭。

也许有人认为，很多企业不关注员工也能成功。首先是这些企业未必真的成功了。其次是这些企业实际上是关注了员工，他们也给员工提供薪水和福利，只不过他们的管理方式是强控制、压迫式甚至是压榨式的管理，他们对员工负有的责任感（实际上是施舍感）仅停留在员工的基本需求层面。这不是做“百年老店”的思维，他们拥有的将只是员工的双手，而不是全部。再次是在小企业，老板一个人的行为，通常决定整个企业的成败，而老板却不将自己的行为视为员工行为，实际上，只要他是在做企业的经营管理工作，他的角色就是企业员工。企业对他担负的责任是巨大的，如果一定要对这种企业的使命进行描述，那么在对员工的责任方面，应该就是：充分考虑那个人的感受，赋予那个人特权，让那个人生活得更加体面，不做任何违背那个人意志的事情，只要他现在高兴，别管企业以后会怎样。为什么说“那个人”而不说“老板”，因为他既是企业的最大股东又是企业的员工，太纠结。

（3）如何制定使命

顾客方面：需明确的内容是：在哪里为谁提供什么样的效率提升？其中“哪里”是对市场范围的描述；“谁”是对顾客的描述；“什么样的效率提升”则是对产品价值的描述。

员工方面：需明确的内容是：为员工提供什么样的价值或效率，具体内容从马斯洛需求层次理论入手进行描述。

股东方面：啥都别说，就说钱，如何实现股东的投资回报。

有抱负的企业，在专注于现在和将来都赚钱的时候，都会抬起头来看看，自己是不是在持续创造“效率”。只有当企业真正把为人类、为社会持续创造和提供“效率”当成自己的责任和奋斗目标时，才能体现企业的“大爱”，企业才能永远不被社会所抛弃。为特定族群做公益的行为应该提倡，但那是“小爱”，难以持续，也没有企业持续存在的说服力。几乎所有的高瞻远瞩公司都制定了类似的为人类、为社会或者是为民族、为国家作什么样的贡献，担负什么样的责任的使命。如惠普公司是这样描述他们的使命的：“为了人类进步、人类福祉作出技术贡献。”正如柯林斯所认为的：高瞻远瞩公司会持续不断地追求其使命，就像追逐地平线或者指引方向的星星一样，永远不会完全达成使命。惠普公司绝对不可能到某一天说：“已经没有我们可以贡献的地方了。”

柯林斯在他的著作中提出的核心使命的概念，指的就是企业在社会方面所承担的责任。他认为：“一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度——决定了他们的动机，而不仅仅是对产品和目标顾客的描述。它们抓住了公司的灵魂，使命表述的是公司在利益之外存在的深层原因（表2 -1）。”实际上，只需要将顾客的范畴扩大到人类（或民族、国家等），将对产品的描述抽象为对价值的描述，顾客方面的使命就转化成了社会方面的使命，也就成了企业的核心使命。

我们尽可以去提炼我们的使命，但提炼出来的内容一定要是自己深信的，并准备持续不懈去追求的。企业无需将自己的使命描述得如何高尚。因为使命不是吹牛皮，也不是搞宣传，崇高的使命已经脱离了简单的商业范畴，需要所有员工用实实在在的行为去追寻，去投身于它所描述的责任。因此需要企业实事求是地反映自己愿意担负的责任。不要担心这会影响企业未来的卓越。因为，并非所有高瞻远瞩公司创业之初都制定了崇高的使命，它们经常是在成为大公司之前写下这些并以这些为指引的。还因为，企业能否卓越不是看你写下了什么，而是看你实实在在的行动。因此，哪怕你所追求的仅仅是赚钱，那也要把它写出来，这不丢脸，这是企业对股东应该担负的责任。最重要的是，企业能因此认定自己的方向而坚持不懈、心无旁骛地去追求它。

写到这里，或许你开始怀疑：在这之前我们不是一直在强调坚持本业，为顾客创造更高的效率吗，怎么你现在又说可以将赚钱作为企业的使命呢？没错，每一个企业都应该坚持本业，否则难以持续生存，更加难以卓越。然而实际情况是，到底有多少企业能够真正地意识到这一点？它们甚至连一个像样的目标都没有，而去提一些空洞而崇高的口号，以致在实际的经营管理过程中缺乏一盏基本的指路明灯，造成了经营管理过程中的反反复复、言行不一，直接导致企业管理的混乱，这样的企业反而死得更快。与其这样，不如回归到“只为了赚钱”的现实，统一行为以求生存得更久、更轻松。或许在回归现实之后反而更能顿悟做企业的价值，真正了解到自己的本业，并在后续提炼出帮助企业通往卓越的崇高核心使命。

（4）什么是核心价值观

对一部分人来说，这个概念给他们带来了新的麻烦，它同样能引起人们无限的遐想，我们想到了企业伦理道德，想到了崇高的精神和信仰；我们想到了企业作风、企业行为规范等具体的价值行为。但是，核心价值观究竟是什么呢？

柯林斯说：核心价值观是公司的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒的指导原则。迷糊了吗？重新再来！

核心价值观是对公司产品或服务的详细描述，解释它们将为顾客提供具体效率（即价值），并借此设定自身行为准则，明确公司在提供这些价值时必须坚持的底线，哪怕为这些底线付出代价。也就是说，核心价值观就是铁律，是企业为了创造效率而形成的不容违背的自身行为准则。比如麦肯锡的核心价值观之一：“Up or Out”。他们认为，要为客户提供最大的价值，咨询顾问就必须优秀，平庸的顾问无法赢得客户的信赖，也为同事所蔑视。因此，要么晋升、要么出局，没有商量余地，为此他们特地制定了一套定级规则和评价方法以支撑铁律。概括全面了吗？不行的话再来！

核心价值观是这样一个东西，你坚持了，你就拥有区别于竞争对手的竞争力。有时候这些东西会在初期让企业付出一定成本，但如果你认定它能创造效率并持续坚持，它就一定能让你在竞争中最终胜出。换句话说，核心价值观是核心竞争力之母。比如海尔改革初期对质量的追求，张瑞敏认定质量是海尔必须坚持的铁律，为此他不惜砸掉那些有瑕疵的冰箱，力排众议，不计损失，形成了以质量为主的核心价值观——有缺陷的产品就是废品。最终，它们能在那个假冒伪劣横行的年代出淤泥而不染。

（5）如何提炼核心价值观

我们已经知道，企业的生存规律和本业就是提升顾客效率或提升顾客体验。无论企业的产品是什么，如果企业不能清晰描述出它将在哪些方面做哪些事情来实现哪些提升，那么这个企业所谓的核心价值观就不能算真正的核心价值观。

核心价值观的提炼，其内容主要来源于六个方面：技术、质量、成本、服务、响应、附加价值。企业根据自身情况，明确自己应该在以上哪几个方面为顾客提供更高的具体效率或体验，并针对这些效率的提升，提出符合企业自身特征的、全体员工必须遵循的行为总纲，也就是明确自己必须做哪些事情来实现这些效率和体验的提升。剩下的就是你自己的发挥。

你尽可发挥你的想象，去将你所选的要素以及因此认定必须去坚持的原则，描述得更加坚决、更加生动或者更加感动和鼓舞员工。如迪士尼公司选择了服务，他们认为迪士尼公司应该使大家快乐、为儿童带来欢乐、制造欢笑和感动。他们认为迪士尼乐园是为孩子们散播“迪士尼魔术”、为孩子们提供“魔幻之旅”的机构。为此他们这样描述自己的核心价值观：不容有犬儒主义式的嘲笑态度；狂热地注意一贯性与细节；以创造力、梦想与想象力不断追求进步；狂热地控制与保存迪士尼的“魔力”形象。同时，迪士尼公司还针对具体的价值观制定了配套的激励机制、培训机制和不容丝毫逾越的行为规范，来确保每一个员工的每一个服务细节都符合他们的要求。

核心价值观的提炼，其方法包括“破”与“立”两种。所谓“破”，也就是企业面对过去，对历史进行反省，诊断以前的不利于核心竞争力形成的关键因素，力求找到病灶，对症下药，破除旧制，建立新规。比如，韦尔奇上任之前，就对公司的官僚体制深恶痛绝，认为它造成了公司的“阳奉阴违”，并严重影响了公司的响应、沟通和灵活性，不利于公司的竞争和发展。因此于上任之初第一件事就是破除官僚，这就是“破”，破的对立面是立，官僚的破除，自然就建立了一种精兵简政、扁平化管理的新规。所谓“立”，也就是企业面向未来，对未来进行分析，找出企业为了形成自己的核心竞争力，还应该树立哪些核心观念。比如某连锁销售企业选择了服务，认为提供执著而有特色的顾客服务应该是企业的核心竞争力，为此提出了“服务顾客重于一切”的新的理念，并对服务内容、响应速度、服务态度等因素进行了清晰的定义，同时制定了相应的员工行为准则和配套机制来确保这个新价值观的有效执行。立的对立面是破，立了一个价值观，其对立面的行为和作风就必然被禁止。因此，破与立无法绝对分开，破中有立、立中有破，区别仅在于以破为主还是以立为主。