第2章 Belief 用信仰管人：让员工明白为何而战(1)
为什么军队是人类有史以来最具战斗力的组织？不是因为先进的武器，而是信仰为它带来了强大的组织纪律性。信仰可以让员工知道为何而战，然后自我约束。信仰还能够明确团队的方向，帮助企业树立共同目标。当一个管理者拥有了用信仰管人的能力，他就获得了这个世界上最昂贵的管理财富。
为什么钱买不到员工的积极性
2014年7月，上海一家公司邀请我去帮助他们解决一个管理难题。总裁李先生不明白，为什么现在收入高了，员工的斗志反而下降了。他说：“20世纪五六十年代，人们缺衣少穿，但干劲不减。可是，你看现在，人们唯一爱的就是钱。生活丰衣足食，工作热情却没了。公司成立至今，我每季度都有提薪计划，还有各种优裕的福利保障。现在集团每个月光发工资就两三个亿，也想尽了办法去给各级主管、员工做培训，但是，他们始终没有拿出我想象的干劲。”
李总裁对于现实是不满的。他给属下很多钱，却没买来应有的回报。所以，他认为公司的管理需要突破，尤其是对于人的管理，必须建立新的体系来加强员工的忠诚度和奉献精神。在他的请求下，我在上海待了两个星期，每天密集地参观走访这家大型企业的总部和周边各地的分公司，去跟他们的经理、部门主管以及基层员工聊天，询问管理和工作的细节。我发现了两个突出的现象：
第一，集团上下各级雇员的薪水都非常高，除了每月的固定工资外，还经常不定期地发放大额现金作为奖励。在公司的基层部门，一名处于试用期的员工在很不起眼的职位就能轻松拿到8000元人民币以上的月收入。对该公司的薪酬，同行莫不羡慕。
第二，集团各部门、分公司的人员跳槽率都很高，优秀人才流失严重。据一位主管告诉我，集团在一年内已经有17%的中层干部辞职。这是一个相当惊人的比例，远远超过了合理的范围。
离开上海前，我对李总裁说：“贵公司的薪酬可能是全中国最高的，但是，下面的员工却离心离德，和这么高的收入不匹配。根本原因就在于你把管理视为一种物质的投入产出游戏，把团队看作由家丁构成的私人军队，以为这样就能驾驭下属，让他们为你卖命。但实际上，仅由物质需求构成的一切管理秩序都是不稳定的。因为这样的团队没有思想，没有纪律性。”
在管理中，所有的管理者追求的终极目标都是建立一个稳固的秩序，来使自己（企业）获得稳定的收益。它包含了两个层面：
第一，这个秩序必须可以最大化地开发团队成员的创造力，贡献更大的价值。
第二，这个秩序必须能够限制那些破坏管理稳定性的力量。这就表明，最高明的管理都依赖于对团队成员思想的控制——找到了打开员工思想的钥匙，你就洞悉了管理的奥秘。
问题是：你用什么来当这把钥匙呢？
有很多老板在这方面犯下了巨大的错误，比如李总裁。他认为自己已经找到了答案，但他挥舞在手中的却是厚厚的钞票——他信奉“钱即万能”，用金钱去管人。今天的结果令他寒心。工资水涨船高，员工们却纷纷跳船，拿着从他这里赚到的第一桶金或者去独自创业，或者跑去别的公司发展。
这些年来，我在管理培训工作中多次遇到类似的情况。我们的管理者只相信一样东西，那就是物质激励，觉得只要钱到位了，就能把人管住，让他们为自己卖命。这是令人头疼的地方，也是管理者最需要警惕的错误。一天不改变这种观念，就一天不能管好自己的企业。
在现实应用中，管人的具体方法有四种：
第一种是权术——权谋型领导者喜欢依靠自己高超的手腕驾驭下属，使员工由于敬畏而不得不从。
第二种是金钱——老板给予下属足够的物质回报，用物质利益捆绑员工，让他们与自己组成命运共同体。
第三种是制度——擅长用完善的制度去管理下属，任何事都有规可循，有矩可依，制度成为管理的最高准绳。
第四种是信仰——通过建立企业的价值观，为下属灌输精神层面的目标，从而增强团队的凝聚力和员工的忠诚度。
这四种方法各有其适用范围，针对不同的人也有不一样的效果。但从长远看，用信仰管人，才是管理的最高境界。信仰是什么呢？就是一个能够让人深信不疑的目标，一个不需要去证明的努力方向和被你们——团队全体成员共同认可并且遵守的价值观。
1.为了这个目标，你们可以抛弃生命。因为这是值得终生奋斗的理想。
2.为了这个目标，你们拥有并坚守了某些不可动摇的原则，直到实现目标。
3.为了这个目标，你们互相信赖。因为彼此是齐心协力的战友，也是价值观一致的盟友。
当一个团队拥有积极、正面的信仰时，管理者会惊奇地发现，你的员工自然而然地拥有不惧困难、勇往直前的精神。这时，人们不计较一时的得失，也不因为暂时的挫折仓促逃离。用信仰去驾驭我们的员工、去管理团队，就有了事倍功半的效果。
可以说，任何团队与组织，甚至我们整个社会，都适用这个原则：只要有了共同的信仰，它就会变得无比稳固和强大。
你的下属怎么评价你
要让员工跟随团队的信仰，服从你的管理，管理者自己应该首先做出表率，成为一个有信仰、值得敬重的人。如果员工想到你，如同想到了吝啬的葛朗台或唯利是图的不法商人，那么，你的管理在根本上就已经一败涂地了。因为你没有成为员工可以学习的榜样。
在成为康菲石油公司（ConocoPhillips）挪威运营部门的项目主管3年以后，来自德州的朗曼先生终于想起来要给自己做一次“部门民意调查”。这位牛仔作风浓厚的经理要看看在员工心目中他究竟处于什么样的位置，对此他很好奇。
为了得到真实的信息，朗曼宣布，本次调查采取匿名形式：每个人写一封不低于200字且不超过1000字的信件。当然是悄悄完成，然后打印出来，再用同样颜色和款式的信封密封起来，下班前统一投放到行政助理桌上的纸箱中。就像选举投票，没有记名，万无一失。同时，他还幽默地建议：
“为了表示对我的‘崇拜’和‘敬仰’，你们是否愿意在信件最后给我加上一句话的评语？”
“好的，先生，没有问题！”大家纷纷说。
毫无疑问，朗曼做出了一个正确的决定。因为他看到的东西并不是那么“有趣”。这次调查的结果对他未来的管理生涯一定是有益的。员工们积极参与此次调查，每个人都按要求书写了信件，又各自打印。信件收集完毕后，表情尴尬的行政助理就把这个沉甸甸的箱子放到了老板的办公室。
第二天早晨，朗曼怀着激动和忐忑的心情来到公司。他关上房门，拆开这些信件，挨个阅读起来。他万万没想到的是，员工对自己的评价十分之差。每个人都在信上指责他，甚至不少人用刻薄的语言对他进行嘲笑——
“你是一个抠门又虚伪的人，我讨厌你！”
“我每天都希望你快点被调走！”
“说真的，你去领导我们对手的公司比较好，那会让我们的工作更轻松！”
“我能想到的一句话评语是……老板，你是一个自以为是的白痴！”
“你不配领导我们，因为你没有领导能力！”
……
这是一场“众怒”的燃烧，人们借此契机一起讨伐他。反正他不可能将所有人都解雇。显然，朗曼经历了一次从天堂通向地狱的痛苦旅程，并且感到自己昨天的幽默简直是自取其辱，现在看来就像小丑般可笑。他呆呆地坐在办公室里，后背直冒冷汗，时而六神无主，时而感到愤恨：“为何这么对我，我是一个坏老板吗？”
不过，朗曼是一位拥有宽阔胸襟的管理者。当他意识到自己应该做点什么时，采取的第一个行动并不是开除某些人来让部门“流血千里”，而是写了一封邮件发给自己的员工，真诚地向员工道歉，并请求他们给予自己改正的机会。
他在信中说：“你们在一家伟大的公司工作。你们承担着神圣的使命和无尽的责任。你们时刻都为此兴奋和充满斗志。你们本应该有一个优秀的上司，一个值得信任的老板，来带领你们实现自己的雄心壮志。我为自己辜负了这种信任表示歉意。但是，我希望你们不要太难过。因为我不会容忍自己竟然是这样的老板！”
一个管理者自身的表现如果很差，就会像天真的朗曼先生这样，失去对下属的驾驭能力。朗曼在工作中犯下了很多错误，其中最大的失误是他太特立独行了，并没有真正地融入康菲的企业文化，也没有承担起这个项目团队应该具有的价值追求——朗曼是一个鲜活的西部牛仔，缺乏脚踏实地的一面，而石油勘探行业最忌讳的就是管理者没有实干精神。在平时工作中，他表现最好的是自己的口才而非率领下属的冲关能力。对自己带了3年的这个团队，朗曼也从来没有深入进去了解他们，总是表现得与他们若即若离，并不在同一条轨道上行驶。这是管理者的大忌。所以，他得到了员工极低的评价，也明白了为什么这几年自己负责的项目总是业绩很差。
假如你要了解自己是否被员工广泛认可，也就是——你是否拿到了打开员工思想的钥匙，做到了对团队的从容驾驭和全方位管理？下面的七个问题将能对此做出回答。它们可以用来判断一个企业（部门）是否具有健康的团队文化，同时也是评判一个管理者的“管人能力”的基本原则。
●你是否对下属有明确的期望并信任他们？
管理者对员工缺乏期望产生的恶果非常有破坏力。简单地说，不论你希望他们做什么，员工都对“获得积极评价”不抱希望。他们也不知道自己要做什么和可以做什么，当然也不清楚自己的潜能。管理者在日常工作中最应该做的，就是让下属可以明确地体会到自己的期望，感受到自己对他们的信任，从而产生自主工作的激情。不论什么时候，他们都会积极地开展工作，而不是推一步走一步。后者正是信仰缺失的表现。
●员工是否因为你而有充分的自信？
员工总是很在乎自己在上司心目中的地位，也会非常在意上司对自己的态度。所以，他们总在观察老板，揣摩上司的心思。那么，管理者在平时有没有经常注意下属的精神状态呢？当你因为员工工作失误批评他们时，这些员工垂头丧气地走出办公室以后的表现如何？他们是严重失落好几天，还是迅速调整思路，争取用更好的方案打动你？在工作会议中，员工和你发生过激烈的争执吗？他们能否自信并且勇敢地试图说服你，哪怕你经常否定他们的观点？如果你的下属不具备这样的素养，说明你的管理工作是失职的。因为你没有帮助他们在工作中建立自信，也没有鼓励他们寻找和展示“自我价值”。
●你的权威是否受到了质疑并丧失了领导能力？
团队成员间的无端猜疑是可怕的，尤其在上下级之间。这往往是管理者的权威开始坍塌的征兆。假如你的下属开始在背后互相传播小道消息，其中总是夹杂着对你的负面评价，说明你的领导能力已经岌岌可危了。管理者一旦失去了最基本的权威，你对团队的控制力也就化为乌有了。
●你是否提供了畅所欲言的环境？
如果你是一个独裁并且控制欲望强烈的管理者，在工作中唯我独尊，经常打击员工的个性和自尊，他们就会失去对自身的价值定位，对待工作将缺乏热情和参与感。在工作会议中，没有人对你提出异议，也没有争吵与辩论。那就表明你在员工心中的形象是负面的，团队文化也是不正常的。管理者要避免出现这样的情况，就得在团队中创造人人踊跃发言的氛围，让员工可以“安全”地表达自己的想法——不担心因此受到上司的压制甚至报复。
●你是否愿意与下属共担风险？
一个喜欢让员工背黑锅的管理者是可悲的。这说明你既不信任自己的下属，也没有和他们站在一起，共同承担工作的风险。久而久之，人们就会在你的带领下回避责任、逃避错误并且不感到羞愧。这样的团队没有信仰，也没有道德，而你已经被他们集体抛弃。管理者需要通过自己的以身作则为员工树立一种良好的工作准则——推卸责任是可耻的，同时也是愚蠢的。
●你的部门离职率是否很低？
离职率的高低十分重要，因为它可以体现出管理者与员工关系的健康度——在实际调查中，我发现，多数雇员选择跳槽的主要原因并非收入，而是与上司的关系紧张或失去信任。比如，上司没有给他提供清晰的职业规划或足够的工作动力，都会促使一个人从这里离开。这实际上直接体现了一名管理者的领导能力。
作为一名管理者，最无法回避的恐怕就是员工对自己的“评价”。但是，实话很难轻松地从人们的口中听到，也不会在报告上显示出来。下属当着老板的面说的，大多都是被微笑包装过的言过其实的漂亮的谎话。那些真实而丑陋的评价或者愤怒的指责都发生在背后——当老板不在时，人们“畅快淋漓”地控诉和取笑他。没有哪个胆大妄为的傻瓜会当面抱怨，发泄对上司的不满，除非他想卷铺盖走人了。所以，很多管理者都不清楚下属到底是如何评价自己的，而这恰恰是管理者首先需要了解的信息。
当你发现自己在员工心目中真实的形象时，大吃一惊的同时，你首先应该做的是改进自己的管理工作。
为什么我的部门离职率这么高
要回答这个问题，你要先认真地询问自己：“我的员工为什么要跟着我？”
是的，为什么呢？我们和下属是纯粹的工作关系，也就是因为利益需求组成的工作伙伴。那么，有哪些因素能让他们像“忠贞的妻子”一样死心塌地地跟随你呢？